业务模式是一个或一组开展业务的方案，具体地说，是指可以在某种问题状况(环境)中执行和应用，以解决一个或多个固有问题的通用方案。企业业务构架中的四个基本模式包含流程评估模式、流程反馈模式、行为交互模式和业务事件模式。

业务模式是企业所采取的独特的、行之有效的产品或者服务提给方式，这种方式有效满足了特定顾客的需求，构成企业竞争优势的核心。在商业上取得成功的业务模式表面上看是满足了顾客的需求，产品和服务获得了良好的销售业绩，深层次上实际是业务模式的运作符合某种经济规律或原理。

1、时空便利经济

便利是人类一直追求的目标，经济和科技的进步在丰富人类生活内容、提高人类生活品质的同时，也极大地方便了人们的日常生活。哪种业务模式能够让人们的衣、食、住、行变得更加快捷方便，减少人们在获得产品和服务时所耗费的时间和行为距离，哪种业务模式就更容易获得成功。

时空便利经济包含两个方面：空间便利经济和时间便利经济。

空间便利经济体现在顾客可以随地获得产品和服务。例如电子商务业务模式，顾客在选购商品和服务的时候不需要再像过去那样亲临企业现场，完成看货、议价、订货、交割等历程。而是通过访问企业的网站，了解产品和服务的相关信息，线上下订单，利用银行转账等一系列虚拟化、电子化的交易历程，就可以足不出户获得产品或服务。互联网让全球的企业和顾客突破了空问的局限，在零距离就可以达成交易。

时间便利经济紧要体现在顾客可以随时获得产品和服务。例如，上海的好德、快客等便利店虽然没有大商场的物品丰富，也没有大超市的价格优势，但是它们能够为顾客提给24小时不间断的营业服务，顾客可以在任何时候获得基本的生活物品。时间的便利性让这些小型超市遍布上海的各个角落。

2、注意力经济

所谓注意力，从心理学上看，就是指人们关注一个主题、一个事件、一种行为和多种信息的持久程度。在当今信息过剩的社会，吸引人们的注意力往往会形成一种商业价值，获得经济利益，因此在经济上，注意力往往又会成为一种经济资源，在这一意义上，注意力就是“把精神行为投注在特定的资讯项目上。这些特定项目进到顾客们的意识中，引起顾客对特定项目的注意，然后促使顾客采取购买行动。如果顾客对某项事物并未考虑做出某种行动，就不算注意到这项事物的存在”。由这种注意力所形成的经济模式，就是注意力经济(attention economy)。进一步说，注意力经济是指最大限度地吸引用户或消费者的注意力，通过培养潜在的消费群体，以期获得最大的未来商业利益的经济模式。在这种经济状态中，最重要的资源既不是传统意义上的货币资本，也不是信息本身，而是大众的注意力。只有大众对某种产品注意了，才有可能成为消费者，购买这种产品。而要吸引大众的注意力，重要的手段之一，就是视觉上的争夺，也正由此，注意力经济也称为“眼球经济”。

在知识爆炸的后信息社会，注意力资源已经成为十分稀缺的经济资源，不但成为财富分配的重要砝码(最直观的反映就是明星、名人现象)，而且经营注意力资源的产业如媒介、广告、体育、模特等获得迅猛进展，成为高利润的新兴产业群，注意力经济正在形成。我们经常看到保健品行业在推出新产品时，总是利用高强度的广告不遗余力地宣传产品的功效、理念，以博得人们的关注，在短期内就可以实现销售额的大幅提升。

3、业务规模经济

规模经济一直是业务竞争的紧要法宝。在规模经济的作用下，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，即扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润水平。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特的著名“三部曲”——《竞争战略》(1980年)、《竞争优势》(1985年)和《国家竞争优势》(1990年)提出了竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。竞争优势的两种基本形式是成本领先和标新立异。业务竞争力是在经济竞争中比竞争对手更有效地获取资源和市场的能力，是企业素质在市场上的综合体现。业务规模经济对业务竞争力的贡献表现为：具备规模经济的业务不仅可以降低成本、提升成本优势，同时也为建立歧异优势奠定了基础。因为只有一定的资产规模才能保证企业研发、服务、广告等的费用投入，并且只有较大的出产规模和市场规模才能分摊、消化这些费用，从而降低产品的单位成本，使顾客价值上升。尤其是面对越来越昂贵的高新技术产品研发费、迅速缩短的产品寿命周期，要求更高的产品特色与服务等，都使得企业在建立成本优势和歧异优势的各种价值行为中必须通过内部规模经济和外部规模经济获得支持。换言之，业务规模经济使业务竞争优势获得多种驱动因素的支撑，从而使企业业务选择与优化竞争优势更强、更持久，为迅速提升并维持业务的综合竞争力提给必要条件。

4、感受体验经济

目前从美国到欧洲的整个发达社会经济，正以发达的服务经济为基础，并紧跟“计算机信息”时代，在逐步甚至大规模开展体验经济。体验经济是继农业经济、工业经济和服务经济之后的第四个人类经济生活进展的阶段，或是服务经济的延伸。从工业到农业、计算机业、互联网业、旅游业、商业、服务业、餐饮业、娱乐业(影视、主题公园)等各行业都在上演着体验经济，尤其是娱乐业已成为现在世界上成长最快的经济领域。

农业经济、工业经济和服务经济到体验经济之间的演进历程，就像母亲为小孩过生日、准备生H蛋糕的进化历程。在农业经济时代，母亲是拿自家农场的面粉、鸡蛋等材料，亲手做蛋糕，从头忙到尾，成本不到1美元。到了工业经济时代，母亲到商店里，花几美元购买混合好的盒装粉回家，自己烘烤。进入服务经济时代，母亲是向西点店或超市订购做好的蛋糕，花费十几美元。到了今天，母亲不但不烘烤蛋糕，甚至不用费事自己办生El晚会，而是花100美元，将生El行为外包给一些企业，请他们为小孩筹办一个难忘的生日晚会。这就是体验经济的诞生。

所谓感受体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具，环绕着消费者，创造出值得消费者回忆的行为。其中的商品是有形的，服务是无形的，而创造出的体验是令人难忘的。与过去区别的是，商品、服务对消费者来说是外在的，但是体验是内在的，存在于个人心中，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。没有两个人的体验是完全一样的，因为体验是来自个人的心境与事件的互动。体验经济的灵魂或主观思想核心是主题体验设计，而成功的主题体验设计必然能够有效地促进体验经济的进展。在体验经济中，“工作就是剧院”和“每一个企业都是一个舞台”的设计理念已在被许多业务模式所采用。例如星巴克咖啡，顾客在星巴克咖啡店不仅能够品尝到地道的咖啡，而且可以了解咖啡的制作历程，了解咖啡的文化，在享受美昧的同时，可以彻底放松身心。

体验经济之所以能够成为支撑业务模式运作的经济动力，在于它拥有一些其他经济形式所不具备的特质。

首先，体验经济有非出产性。体验是一个人达到情绪、体力、精神的某一特定水平时，在意识中产生的一种美好感觉，它本身不是一种经济产出，不能完全以清点的方式来量化，因而也不能像其他工作那样创造出可以触摸的物品。

其次，体验经济具备互动性。农业经济、工业经济和服务经济是卖方经济，它们所有的经济产出都停留在顾客之外，不与顾客发生关系；而体验经济则不然，因为任何一种体验都是某个人身心体智状态与那些筹划事件之间互动作用的结果，顾客全程参与其中。

再次，体验经济具备不可替代性。农业经济对其经济提给物——产品的需求要素是特点，工业经济对其经济提给物——商品的需求要素是特色，服务经济对其经济提给物一一服务的需求要素是服务，而体验经济为其经济提给物——体验的需求要素是突出感受，这种感受是个性化的，在人与人之间、体验与体验之间有着本质的区别，因为没有哪两个人能够得到完全相同的体验经历。第四，体验经济有深刻的烙印性。任何一次体验都会给体验者打上深刻的烙印，几天、几年，甚至终生。一次航海远行、一次极地探险、一次峡谷漂流、一次乘筏冲浪、一次高空蹦极、一次洗头按摩，所有这些，都会让体验者对体验的回忆超越体验本身。

最后，体验经济具备价值的高增进性。一杯咖啡在家里你自己冲，成本不过2毛钱，但在有着鲜花装饰的走廊、伴随着古典轻柔音乐和名家名画装饰的咖啡屋，一杯咖啡的价格可能超过10元，你也认为物有所值；再比如，同样是旅游休闲，一般的近郊远足和太空旅游在个人体验方面就有极大区别。截至目前，有幸进入太空旅游的只有美国富翁丹尼斯·蒂托和南非商人马克·沙特尔沃斯，他们各自为自己的太空体验支付了2000万美元的天价。

2000年4月中下旬，黎明演绎的“纯净、你我、乐百氏”篇在中央台一套黄金时段隆重登台。随着“爱像水一样的纯净，情像水一样的透明”不断在受众耳畔响起，乐百氏水的情感诉求攻势丝丝入扣地渗入消费者心田，开始俘获消费者的爱。乐百氏选择此时由“27层净化”的理性诉求转向情感诉求，充分显示了其对品牌攻心与广告诉求策略的独到理解。广告就其实质而言，是以说服为目的的信息传播形式，即通过有针对性地传播信息，促成消费者接受广告主所倡导的观念并采取广告主所期待的行为——购买广告主所出产的产品或提给的服务。广告诉求可以诉诸于消费者的理性与情感，并由此而分为理性诉求与情感诉求这两大类模式。理性诉求紧要是通过宣传产品的特质，特别是产品区别于并优于竞争产品的个性优势，向消费者承诺产品能给消费者带来比同类产品更多更好的利益来达到说服消费者的目的。简而言之，理性诉求大肆张扬产品个性、宣传竞争优势，着力于以逻辑力量打动消费者的理性。乐百氏的另一个产品乳酸奶的理性广告便是抓住了产品的个性特点“双歧因子”——其他产品所无法拥有的优势来展开诉求。围绕这一中心，以著名专家教授研制鉴定认可、权威机构检测、实事求是的例证等翔实可信的信息，雄辩地证实乐百氏奶调节肠胃、促进消化吸收的功效。大规模散发的说明书与深入说理的报纸广告，再配合电视广告壮大声势，立体化的信息冲击，丝丝入扣地打动了消费者，使其无法抗拒理性的力量而心服口服地信任乐百氏奶。

5、行业标准经济

当下商业界流行这样一句话：“一流的企业做标准，二流的企业做服务，三流的企业做产品”，可以说控制了行业标准的企业就能够成为行业的盟主，拥有首发牌的特权，等于掌握了游戏的规则，能够变相地对市场实行垄断从而获得超额的地租。标准竞争日益成为市场竞争的一个新特征，也是企业建立业务模式核心竞争优势的一个重要途径。

在DVD行业，由于标准为国外企业所掌握，中国企业每年为此必须付出多达30亿元人民币的专利费，在巨额专利费的压榨下，国内企业已普遍停止传统DVD的出口，大批传统DVD的代工企业也纷纷倒闭。利用行业标准经济设计业务模式的一个重要前提是对影响标准竞争的因素和机制实行深入解析，进而规划并实施恰当的策略。标准竞争与制度竞争是相辅相成的，如果能够掌握规则的制定权，那么就能从法律上占领国际标准确认的制高点；反过来，如果能够通过国际组织将本国的技术标准变为国际普遍使用的标准，那么在未来制定新规则时，就可以抢占先机。

1、资源垄断模式

资源垄断型业务模式比较特殊，是建立在对某项政策资源或自然资源垄断基础上形成的业务模式。当企业通过某种方式获得这些资源，形成对资源的独占优势后，业务模式也就自然而然建立起来了。一般来说，对国家进展具备重要战略意义的国有大型企业多采用此种模式，例如，中国石油、中国电信等企业。通过对资源的独家垄断控制，企业可以彻底排除其他竞争者的进入，从而实现高额的盈利。

2、规模效应模式

虽然具备较大的规模并不一定意味着具备较强的竞争力和较高的利润水平，但是对于一些行业，如客户需求量非常大、产品高度同质化，采用规模效应模式可以帮助企业获得较强的市场控制力量，增强对销售渠道的议价能力，降低采购成本和吸收更多的稀缺资源。规模效应模式又可细分为资源规模效应模式、项目规模效应模式和交易规模效应模式。

(1)资源规模效应模式。在某个市场上存在多个买家和卖家，如果各自单独交易则资源的利用效率太低，进而带来交易成本增加。企业可以将多项资源整合在一起，形成资源的规模化，然后按照各方所需对资源实行重新分配，如图所示。

采用资源效应模式的企业实际上是作为买卖双方资源再分配的中介，控制着资源的流向和流量，参与交易的买家和卖家越多，资源规模越大，则交易成本越低，这种业务模式就越有价值。

(2)项目规模效应模式。企业集中资源打造几个其他企业无法相比的项目，在单个项目上形成规模效应，而不是分散资源设计出一堆平庸的项目。该模型多用于前期投入巨大、项目寿命周期有限、项目开发后的边际制造成本较低的行业。企业要提高盈利就必须扩大产品的销售量，由于项目规模是别的企业无法比拟的，所以产品的定价一般较高，单位产品的利润率也较高，产品销量决定了利润水平和竞争力。

(3)交易规模效应模式。一些业务的交易规模越大利润就越高，因为交易规模扩大后，单位产品的交易成本增长速度会低于单位产品的营业收入增长速度。此时“经验曲线”与“相对市场份额”的作用不大，利润紧要集中在大额交易上，能够控制大规模交易的企业就能获得更多的回报，如经济类业务、运输类业务、房地产、第六章业务模式投入银行、空运和广告等。此时，企业应该集中精力做大某项业务的交易规模，着力开发大客户并积极投入于这些客户，建立自己的市场领导地位。交易规模效应模式的关键是与大客户建立深厚的关系，保证企业能够获得最好最大的交易项目。

3、市场份额模式

一些企业凭借自身实力，在整个市场或者某一区域市场份额中相对于竞争对手保持绝对的领先地位，成为行业的领导者。通过占有较高的市场份额可以有效降低广告等营销费用，能够吸引更多的技术和人才，同时保持现金流的充足，在市场波动的时候受到的影响也最小，因为他们对市场的控制力较强。如通用汽车、沃尔玛等企业都采取这种业务模式。

4、客户培养模式

选择合适的客户群实行预先投入，通过帮助客户解决困难，建立和培养良好的客户关系，赢取客户的充分信任。例如根据客户的需求，为客户量身设计解决客户需求的产品或服务，帮助客户了解如何购买和使用产品。这种业务模式取得成功的重点是在前期的客户关系培养上，一旦建立了相互信任，日后在客户关系维护上的费用较低，而且客户的忠诚度极高，能够为企业带来稳定的高额利润。

5、高低端结合模式

根据区别客户对价格的敏感程度和产品属性偏好区别，按照产品的价位和附加值将其分为高低端两大类。低端产品数目较大但是利润很少，目的是起到防火墙的作用，用来阻挡其他竞争对手争夺客户和进入该业务领域。高端产品种类较少，但是价格较高，利润较大，企业紧要用其来实现盈利。如图所示。

例如，瑞士的SMH手表企业除了拥有欧米茄、浪琴、雷达等世界知名品牌的高端产品，为其获得巨额的利润外，还开发了一款价格超低、只有微利的手表品牌来建立防火墙，防止竞争者进人。正是这样的战略迫使日本的精工企业缩小其在手表业务上的投入。

6、速度领先模式

创新的产品在上市初期尽管成本很高，但是价格也很高，这个时候的边际利润率最高。随着时间的推移，产品的价格和成本呈同时下降趋势，但是价格下降得比成本快，也就是说边际利润率在不断下降，甚至达到负值。

那么应用速度领先模式的企业在新产品上市初期(至少在利润为零点t之前)就要尽快使产品扩散，把好处用尽，等到产品成熟了，其他企业开始效仿的时候产品利润已经所剩无几。由于创新产品获得高额利润的时间很短，所以企业创新的速度和产品扩散的速度都非常重要。如英特尔企业、金融创新企业等高科技企业和创新型企业都适合采用该业务模式。

7、重复获利模式

企业建立一项基础技术或者产品，利用这一基础技术或产品的功能特点，通过其区别的实现形式重复地获利。该模式对于那些拥有大量消费者的业务是强有力的获利机器。如宝洁企业推出的沙萱、潘婷、海飞丝、飘柔系列洗发水，虽然市场宣传的功效各不相同，但是配方和制造技术基本一样。再如迪斯尼企业将米老鼠、唐老鸭等卡通形象以电影电视、书刊、服装、饰物、主题公园、专卖店等形式表现出来，每种形式都获得了巨大的利润。与此类似的还有中国三辰卡通集团企业，该企业凭借其推出的《蓝猫淘气3000问》，先后在DVD、书刊、音像连锁店、特许专卖、品牌授权衍生等多个业务形态上反复获得了丰厚的利润。

重复获利模式的关键之处在于企业一旦投入巨资建立了一个品牌，建立在该品牌之下的一系列产品都会获得消费者的认可，企业可以通过区别的产品或服务形式重复获利。

8、渠道整合模式

在某些市场上，存在许多供应商与许多客户发生交易，如果通过各自的渠道单独完成交易，则双方交易成本都非常高。这就会出现一种高价值的中介服务，来重新整合各方渠道，提给交易平台，降低各方交易成本。提给中介服务的企业也通过收取经营管理费、进场费等方式获得高额回报。如国美电器、苏宁电器都不是直接出产电器产品的企业，他们通过整合电器产品的销售渠道获得了商业上的巨大成功。

9、行业标准模式

对于具备规模收益递增的行业，企业通过自身的技术优势，在行业内建立技术标准，迫使其他企业都必须服从这套标准。行业标准的所有者可以计划下一个阶段行业的进展规划，让竞争对手和客户只能被动地服从自己规范的节奏。同时采用该标准的客户越多，标准体系的价值就越高，随着体系价值的增加，标准持有者可以通过改进和升级来获得更多的回报。如微软、IBM、英特尔都是各自行业标准的制定者。

10、品牌制胜模式

企业投下巨额营销投入，以增加顾客对自己产品的了解、认同和信任，树立良好的品牌形象。用户使用品牌企业产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。当用户愿意为这样的产品支付更高价格的时候，品牌效应便转化成企业的利润。例如，耐克、阿迪达斯等世界知名服装品牌的很多产品都是在中国代工出产，其成本仅有几十元，但是这些产品贴上耐克等品牌标签后就身价倍增，在国际市场上可以卖到上百上千元。完全相同的产品由于展示给消费者的品牌区别而价格迥异，这就是品牌制胜模式的秘诀所在。

11、瓶颈控制模式

在许多行业的价值链上权力分配极不均衡，价值链的瓶颈环节控制着整个价值链的运行，其价值是其他环节的10倍，高额利润也集中在这些环节。这些都是商战中需要予以控制的制高点。控制了瓶颈的企业，其商业计划就决定了整个价值链的未来，而其他企业只能被动地做出相应的反应，总是落后一步。因此，把业务集中在某些瓶颈环节可以获得更高的回报。例如，在汽车行业中金融服务、货款担保等下游业务是价值链上的瓶颈环节，也是利润的高集中区域。

12、周期利润模式

一些行业具备明显的周期性，在低谷时需求量减少，大多数企业面临亏损，在高峰时期需求大量增加，企业开始盈利。出产成本随着由低谷进入高峰而减少，价格不断增加。一些企业将自己的成本减少到平均线以下，在其他企业亏损的时候，可以持平，在其他企业持平的时候，它开始实现盈利，如丰田企业。

13、价值延伸模式

在一些行业，企业并不是依靠销售产品和提给服务来获利，而是依靠对价值链的延伸，也就是依靠产品的售后服务和融资来获利。特别是对于高价格的产品，如航空业，尽管顾客的选择余地大，价格敏感度较高，但是售后服务相对价格要比原产品低很多，顾客对其价格不敏感。企业可以通过价值延伸方式，从后续的价值行为上获取较高的边际利润。而且即使一家企业没有自己的基础产品，也可以通过对其他企业产品的价值延伸获利。

14、文化传播模式

在产品同质化比较严重的市场上，产品质量差别不大，如果单纯依靠价格战则会大大降低企业的边际利润。这时候就需要利用顾客看重产品的形象和文化含义，通过文化理念的传播，产生心理暗示来吸引消费者的诉求，从而获得较高盈利。

对于可乐产品而言，百事可乐和可口可乐就产品本身没有太大的差别，两者的价位基本一样。百事可乐为了在巨大的可乐消费市场上分得一杯羹，在营销宣传上突出了“欢快、青春、活泼、时尚、新鲜、活力、经久不衰、活跃”的“新的一代”的文化理念，通过对这种文化理念的传播，吸引了大量的年轻消费者，同时也为百事可乐带来了较高的市场回报。

15、低成本模式

低成本模式成为许多企业战胜竞争对手、赢取市场的利剑。拥有较低成本优势的企业可以率先发起价格战挤压对手；在商业周期处于低谷时，可以缓解行业周期的制约，保持获利。采用低成本来设计企业业务模式可以战胜传统的经验，使行业中现有对手的经验失去价值。西南航空企业采用低成本模式，用“短距离、低价格、点对点”的空运模式战胜了“长距离、高价格、辐射式”的空运模式。戴尔企业用直销方式降低了库存，提高了周转速度，战胜了传统的店面销售和渠道分销模式。

16、电子商务模式

互联网的普及无疑为众多企业提给了千载难逢的商机，电子商务已经成为一种全新的业务模式。电子商务相对于传统商务行为具备交易范围广泛、受时空限制影响小、信息来源广、交易环节少、交易费用低、交易效率高等明显的优势。例如，“中华速购”利用中美之间巨大的贸易逆差和中国的产品制造优势，为中美贸易提给电子商务服务，创造了BtosmallB的电子商务业务模式。

目前，电子商务模式紧要包含：BforC型，如爱代购；BtoC型，如当当、卓越、淘宝、易趣；BtoB型，如阿里巴巴、慧聪；CtoC型，如淘宝、易趣。其中，阿里巴巴作为中国最大的电子商务网站，能够为220多个国家的760多万企业和商人提给电子商务交易服务。每年通过阿里巴巴在国内的交易额达到250亿元以上，国际交易额达到100亿美元以上，而且每年都在大幅度增长。

1、与外部环境相适宜

外部环境是业务模式赖以生存和进展的土壤，业务所处的政治、经济、法律、科技、文化环境以及业务所属行业的进展阶段，都会对业务模式能否成功产生巨大的影响。如果业务模式不能与其所处的外部环境相适宜，甚至经常发生冲突，那么无论其设计得多么精巧细致，都将难以获得成功。这就像我们做人一样，如果我们不能与周围生活环境和组织环境和睦相处，我们个人的进展无疑要遇到非常多的麻烦。

在PC界迅速崛起的戴尔企业，其直销模式在经济发达、网络基础建设完善、网上购买比较普及的欧美国家取得了巨大成功，迅速超过了IBM、惠普等老牌PC劲旅，成为全球业界老大。但是，戴尔的直销模式在中国却不如它在欧美那么风光，因为中国人目前还习惯实物交易，看到货之后才愿意付钱，而且目前还存在那么多没有网络的农村市场，无论是订货、销售还是售后的服务，直销模式根本就无法完全展开。因此，戴尔在中国市场上一直未能比采用店铺销售的联想取得更大的优势。

2、与内部资源和能力相匹配

一个业务模式要达到成功仅仅能够适应外部环境还不够，同时还必须与自身所拥有的资源和能力相匹配，包含企业的资金能力、技术能力、人力资源能力、经营管理能力等等。企业所拥有的资源和能力是业务模式成立的内在基础和条件，它为业务的成长和进展提给了原动力，没有这份动力，再好的业务模式也只能是无源之水、无本之木，终究难以取得成功。

例如，巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投入于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性使企业有限的财务资源被冻结，从而使企业的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

一般来看，业务模式要取得成功，必须在技术、资金、人才、经营管理等方面与业务模式相匹配。

3、与竞争对手保持一定的差异性

一方面，每个企业的成长背景、所处的环境、拥有的资源和能力都不尽相同，所以设计出的业务模式也应该不完全一样。另一方面，业务模式越是独特，越是与众区别，其他企业越难以效仿，越容易形成竞争优势，则业务模式的盈利能力也越强。例如，戴尔企业的定制化直销模式与传统的零售和批发销售业务模式截然区别，使戴尔企业获得巨大的成本优势和速度优势，盈利水平远远超过其他企业。再如，西南航空与其他航空企业追求规模扩张区别，始终坚持低成本运营，这种差异化的业务模式让其安然度过了“9·11”危机和石油价格危机，成为盈利能力最强的航空企业。

如果与其他企业的业务模式过于相似，就难免与其他企业发生正面竞争，最终很容易走上价格战。例如，我国的彩电制造企业由于长期缺乏核心技术，产品同质化现象严重，业务模式趋同。从1996年开始，国内彩电业便掀起了一轮又一轮残酷的价格战，到2001年国内彩电业陷入了全行业亏损的窘境。

4、要针对现实而不是过去或未来

一个业务模式被设计出来就是为了满足现实的需要，不能过于保守，但也不能过于超越现实，远离现实的业务模式只能带来灾难性的后果。

5、保持一定的稳定性与动态性

稳定性是指企业的业务模式在一定时期内是固定的和基本不变的。一种业务模式要完全发挥出效果不是一朝一夕的事情，企业在确定了业务模式之后，应该集中各项资源去付诸实现，不能左右摇摆。另一方面，随着企业的进展，竞争环境的变化，利润的逐步下滑，原来的业务模式可能变得不再适用，企业需要重新设计业务模式，这就是业务模式的动态性。业务模式是稳定性与动态性的结合，稳定是为了把现有能量全部发挥出来，动态变化是为了适应新的要求。