人力资源经营管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的经营管理行为。这些行为紧要包含企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效经营管理，薪酬经营管理，员工流动经营管理，员工关系经营管理，员工安全与健康经营管理等。即：企业运用现代经营管理方式，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所实行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列行为，最终达到实现企业进展目标的一种经营管理行为。

人力资源经营管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源经营管理体系的目标作出了如下规范：

（1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；

（2）为提高员工个人和企业整体的业绩，人们应把促进企业的成功当作自己的义务；

（3）制定与企业业绩紧密相连，具备连贯性的人力资源方针和制度，是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；

（4）应努力寻求人力资源经营管理政策与商业目标之间的匹配和统一；

（5）当企业文化合理时，人力资源经营管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源经营管理政策应促使其改进；

（6）创造理想的企业环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量经营管理的完善提给合适的环境；

（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；

（9）提给相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提给所需要的各种支持.

（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。

人力资源经营管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源经营管理的历史虽然不长，但人事经营管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事经营管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事经营管理让位于人力资源经营管理。

一、人事经营管理阶段

人事经营管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学经营管理阶段、工业心理学阶段、人际关系经营管理阶段。

（一）科学经营管理阶段

20世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学经营管理理论学派，并推动了科学经营管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额经营管理。1911年泰勒发表了《科学经营管理原理》一书，这本著作奠定了科学经营管理理论的基础，因而被西方经营管理学界称为“科学经营管理之父”。

（二）工业心理学阶段

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事经营管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（三）人际关系经营管理阶段

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气企业的霍桑工厂实行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源经营管理阶段

人力资源经营管理阶段又可分为人力资源经营管理的提出和人力资源经营管理的进展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《经营管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源经营管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步进展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事经营管理。进入20世纪90年代，人力资源经营管理理论不断进展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源经营管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业经营管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源经营管理理论的提出和进展，标志着现代人力资源经营管理的新阶段。

“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的进展与人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练进展”是培育人才的紧要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力区别，自然无法采用一套四海皆准的训练方式，因此，如何分门别类，依“人才”及组织进展需求实行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。在即将迈向二十一世纪的今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，都在挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方能保持领先，也才能对组织提给更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。

美国训练及进展协会(ASTD, American Society for Training and Development)所出版的“Position Yourself for the Future”小册中，由Laurie Bassi, George Benson and Scott Cheney所撰写的“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力资源进展(HRD)的未来进展趋势，经摘录如下：

（一） 为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求近半个世纪以来，由于科技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。因为这样的变革，我们开始使用并享受许多高科技产品的方便，但熟悉这些产品的专业人员与这些高科技产品，必须同样分门别类的精细，因此对人员的专业要求将成为对人力需求的重点。

（二） 员工将接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工……等受训机会及时数远少于紧要的白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向进展。

（三） 机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。传统上来说，美国500大企业每年固定提拨一笔经费运用在训练行为，其规模是随着组织的大小成正比，换言之，若组织因环境而缩减，其训练规模将亦随之缩水，现在即是如此的景况。在过去当机构蓬勃进展的同时，员工对机构的远景有相当的认同感，提给较多的训练行为是普遍的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。

（四） 训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变第一是训练外包的情形将会逐渐的增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。因此，第二是训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者(consultants)的角度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来进展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走在组织进展的前端。

（五） 科技的进展将造成训练方式革命性的改变目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会进展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃进展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场（如：远距教学），带来更直接而快速的功效。

（六） 训练部门将转换新的方式来提给服务在美国，训练及人力资源进展部门，几乎不能免疫于整个组织变革下所造成的改变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接近员工的工作地点以降低训练费用，换言之，更能有效利用现有环境的资源来作训练是必需的改变。因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，作长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的重要性。

（七） 训练专业人员将深入着眼于绩效的提升训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工作及流程，对企业策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包含训练部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升。

（八） 整合的高绩效工作系统将大量产生重新整合的组织希望能发挥更多功能，因此同时间我们将训练部门视为一般的业务单位，并重新检视其角色，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的专案团队及部门，彼此做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。

（九） 机构将转变成学习型组织建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多企业将会朝此进展。许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至区别的层级，如个人、专案团队、部门等。

（十） 人是机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的经营管理与绩效经营管理的极大化，将在未来对组织有极大的意义。

（1）人本特征。人力资源经营管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

（2）专业性与实践性。人力资源经营管理是组织的最重要的经营管理职能之一，具备较高的专业性，从小企业的多面手到大企业的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源经营管理是组织经营管理的基本实践行为，是旨在实现组织目标的紧要行为，表现其高度的应用性。

（3）双赢性与互惠性。人力资源经营管理采取互惠取向，强调经营管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

（4）战略性与全面性。人力资源经营管理聚焦于组织经营管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的经营管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层实行的一种决策性、战略性经营管理。人力资源经营管理是对于全部人员的全面行为和招聘、任用、培训、进展的全历程的经营管理。只要有人参与的行为与地方，就要实行人力资源经营管理。

（5）理论基础的学科交叉性。人力资源经营管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包含经营管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源经营管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

（6）系统性和整体性。人力资源经营管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源经营管理各项职能之间具备一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和经营管理。

通过对新经济时代特点的解析，得出人力资源在新经济的出下特点：

（一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。

在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具备对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。加之，知识经济时代下，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等到人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和HR的高回报性，使得资本疯狂地追逐人才。在知识创新型企业，人才通过引入危机资本，将知识转化为资本，实现知识的资本化，实现知识雇佣资本。正如美国思科（CISCO）企业总裁约翰·钱伯斯所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。”

因此，在新经济时代里，人才具备更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享创造成果。为此，企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提给的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。

（二）HR作为企业经营者的战略伙伴，实行的是战略型HR经营管理。

以往HR经营管理部门因为不直接创造价值，只作为企业非主流的功能性部门而存在。随着新经济的到来，HR的经营管理职能将发生根本转变，逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，从幕后走到台前，参与企业的战略性经营管理，把HR战略与企业的经营战略结合起来，支持企业实现经营目标。此时HR的经营管理职能是具备战略导向的企业经营者的战略伙伴，担负起组织重构、建立学习型组织和推动企业变革等责任。

（三）HR经营管理内容的改变。

21世纪员工成为企业的客户，向员工持续提给客户化的HR产品与服务成为HR经营管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR经营管理部门的紧要任务。企业向员工提给的产品与服务包含：满足员工的事业进展期望的共同愿景、提给富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统满足员工的多元化需求、提给持续的HR开发、培训，提升员工的人力资本价值的人力资本增值服务、授权员工参与经营管理、支持员工完成个人及组织进展目标。

（四）HR经营管理的核心——-知识员工的经营管理。

21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新者与企业家。为此，HR经营管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与经营管理知识型员工。①知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，在经营管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价值的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟工作团队。②知识型员工具备较高的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的HR投入危机、流动经营管理危机。③知识型员工的工作历程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。④知识型员工的能力与贡献差异大，也现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长与进展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。⑤21世纪的知识创新型企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在经营管理职位上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。知识型员工的这些新特点要求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学习的互动方式，为此，HR经营管理应着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模糊化的经营管理。

（五）通过经营管理HR价值链实现人力资本价值的实现与增值。

价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业HR经营管理的重心要遵循帕累托80/20定律，即关注那些在企业人员数量中仅占20%关键员工，他们不仅是80%企业价值的创造者，而且能带动其它80%的员工。在HR经营管理中要注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层“价值创造”员工队伍，利用有效的价值评价机制，实现公平的、具备竞争力的、多元的价值分配，以此激励人才、创造人才。

（六）员工与企业关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。

一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系，另一方面企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿基础上就核心价值观达成共识，培养职业道德，实现员工的自我进展与经营管理。借此，企业与员工个人共同成长和进展，达到双赢的目标。

（七）HR经营管理的信息化及全球化。

随着互联网和信息技术的进展，信息化已成为国家和企业增强自身竞争力的重要手段，企业的信息化历程使得HR也通过计算机技术与网络技术改变工作方式、提高工作效率、规范业务流程，并向企业与员工提给增值服务。HR的全球化表现在员工与经理人才的全球观念的系统整合与经营管理、人才流动的国际化、人才市场竞争的国际化、跨文化经营管理。

（八）HR经营管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的角色多重化、职业化。

21世纪，企业的核心优势取决于智力资本的独特性。智力资本包含三个方面：人力资本，客户资本和组织结构资本。人力资本的核心任务是通过HR的有效开发与经营管理，提升客户关系价值。

通常包含以下具体内容：

（1）职务解析与设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查解析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事经营管理文件。

（2）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包含对人力资源现状解析、未来人员供需预测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。

（3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作解析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。

（4）绩效考评。对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效实行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提给依据。

（5）薪酬经营管理。包含对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与经营管理，以激励员工更加努力的为企业工作。

（6）员工激励。采用激励理论和方式，对员工的各种需要予以区别程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

（7）培训与开发。通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。

（8）职业生涯规划。鼓励和关心员工的个人进展，帮助员工制订个人进展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。

（9）人力资源会计。与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，为人力资源经营管理与决策提给依据。

（10）劳动关系经营管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，实行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营行为的正常开展。

现代企业人力资源经营管理，具备以下五种基本功能：

（1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。

（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的出产力和效益。

（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列经营管理行为，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。

（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提给依据。

（5）进展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同进展的目的。

人力资源经营管理职责是指人力资源经营管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源经营管理》一书中例举一家大企业人力资源经营管理者在有效的人力资源经营管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；

（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释企业政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

人力资源经营管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在经营管理目标、经营管理职能、经营管理技术以及对经营管理人员的要求方面将会发生新的变化。在经营管理目标方面，未来的人力资源经营管理是战略性人力资源经营管理。

战略性人力资源经营管理，即围绕企业的战略目标而实行的人力资源经营管理。人力资源经营管理开始进入企业决策层，人力资源经营管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源经营管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个经营管理注入新的生机和活力。

战略性人力资源经营管理的特点紧要体现在以下几个方面：

（1）在经营管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。

（2）在经营管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。

（3）在经营管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。

（4）在经营管理方式上，采取人性化经营管理，考虑人的情感、自尊与价值。

（5）在经营管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提给决策依据。

（6）在经营管理层次上，人力资源经营管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

一、“抽屉式”经营管理

在现代经营管理中，它也叫做“职务解析”。当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重视“抽屉式”经营管理和职位分类，并且都在“抽屉式”经营管理的基础上，区别程度地建立了职位分类制度。据调查统计：泰国在1981年采用“抽屉式”经营管理的企业为50%。在1985年为75%，而在1999年为95%以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”经营管理。

“抽屉式”经营管理是一种通俗形象的经营管理术语，它形容在每个经营管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在经营管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业实行“抽屉式”经营管理有如下五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务解析小组；

第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

二、“危机式”经营管理

在世界著名大企业中，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐。杜邦、福特这样的大企业，也曾出现大量的经营亏损。为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”出产经营管理，掀起了一股“末日经营管理”的浪潮。

美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术企业总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级经营管理人员为副董事长，免去5 名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术企业不把产品质量、出产成本及用户时刻放在突出位置，企业的末日就会来临。

三、“一分钟”经营管理

目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”经营管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的紧要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向进展。

一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先实行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

“一分钟”经营管理法则妙就妙在它大大缩短了经营管理历程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

四、“破格式”经营管理

在企业诸多经营管理中，最终都通过对人事的经营管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事经营管理制度变革，以激发员工的创造性。

在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提给了劳动力就业与进展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，使企业组织人事的活力下降。90年代初起，日本、韩国发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。

世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、“和拢式”经营管理

“和拢”表示经营管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在经营管理中，欧美企业紧要强调个人奋斗，促使区别的经营管理相互融洽借鉴。

它的具体特点是：

（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对企业产生使命感，“我就是企业”是“和拢式”经营管理中的一句响亮口号。

（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己经营管理自己。

（3）波动性。现代经营管理必须实行灵活经营战略，在波动中产生进步和革新。

（4）相辅相成。要促使区别的看法、做法相互补充交流，使一种状况下的缺点变成另一种状况下的优点。

（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。

（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

六、“走动式”经营管理

这是世界上流行的一种创新经营管理方式，它紧要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种经营管理风格，已显示出其优越性，如：

（l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家，在他接管日本东芝电器企业前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，出产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的出产恢复正常，并有很大进展。

（2）投入小，收益大。走动经营管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的出产力。

（3）看得见的经营管理。就是说最高主管能够到达出产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）现场经营管理。日本为何有世界上第一流的出产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场经营管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

（5）“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”经营管理上，即到所属各企业、各部门走走、看看、听听、问问。企业曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，企业各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”经营管理，及时了解状况，现场解决问题，终于使企业扭亏转盈，有力地促进了企业的生存和进展。

一、人力资源经营管理的任务

人力资源经营管理的基本任务在于为组织进展提给人力资源上的保证，加里·德斯勒把它概括为六个方面：

（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业进展的需要。

• 通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。

• 结合每个员工的职业生涯进展目标，对员工实行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。

• 协调劳动关系。运用各种手段，对经营管理者与被经营管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系实行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。

• 对员工的劳动给予报酬。通过工作解析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。

• 经营管理人员的成长。经营管理人员的培训和开发是现代人力资源经营管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。

二、人力资源经营管理的紧要行为

人力资源经营管理的紧要行为又称为人力资源经营管理的各项职能，是指组织中人力资源职能经营管理人员所从事的具体工作环节。区别规模的组织所涉及的行为略有区别，尤其是在人力资源经营管理部门岗位设置和人员分工上有很大的区别，但从最全面的角度来看，人力资源经营管理的紧要行为有以下几个方面。

1.人力资源规划。这一历程是从最初的所谓人力规划基础上进展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于企业运作的现状与预测，供给方面则涉及内部与外部的有效人力资源量。内部供给是近年来组织合理化目标的体现，涉及现有劳动力及其待发挥潜力；外部供给取决于组织外的人员数，受人口趋势、教育进展以及劳动力市场竞争力等多因素影响。规划行为将概括出有关组织的人力需求，并为下列行为，如人员选拔、培训与奖励，提给所需信息。

2.人员招聘。招聘之前，要做工作解析。在此历程中，要对某一岗位的员工职责作仔细解析，并做出岗位描述，然后确定应聘该岗位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告，职业介绍所、人才交流会等。

3．人员选拔。有多种方式，如求职申请表、面试、测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常是第一步筛选后保留条件较合适者，应聘者较少时这一步骤就不必要了。作选择决定时需要一些辅助手段，即理想候选人标准。

4.绩效评估。这是一种根据设定目标评价员工业绩的方式，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而历程的经营管理则通常留待部门经理去完成。一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次面试（通常为一年）以来的业绩有一个较好了解后，安排面试。业绩可以用事先设定的指标量化，其结果可用做对员工实行培训，或在某些状况下，作为表彰奖励的依据。

5.培训。这一历程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提给的脱产学习和培训课程，当组织对核心员工在企业内的进展有所计划时，培训与进展的关系就很显而易见了，这种状况下经营管理人员总是努力使企业需要与个人事业进展相协调。

6.报酬与奖惩。这项工作的范围很广，包含确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方式（如岗位工资，计件工资或绩效工资等），各种补贴。

7.劳动关系。涉及这一部分的环节包含与员工签订劳动协议或雇用合同，处理员工与企业或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题，制定员工投诉制度。人事主管还要针对与雇用立法有关的事项提给意见，并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。

8.员工沟通与参与。通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对企业决策有所贡献（如提出建议方案）。在特定环境中，协商也可归入此类行为。目前，越来越多的企业采用团队式的经营管理方式，像质量小组，这样，员工有机会参与到与其工作相关的决策行为中。

9.人事档案记录。员工的人事记录通常由人事部门集中经营管理，这些记录中包含最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员工档案是人事决策的一项重要依据。随着计算机的普及，许多企业采用了人力资源经营管理信息系统，用计算机来经营管理人事档案资料。

三、人力资源经营管理行为的关系

人力资源经营管理的各项行为之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统，如图所示。人力资源经营管理行为关系图来源。

1．以工作解析与评价为基础。在这个职能系统中，工作解析和工作评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作量和任职资格，而这些正是工作解析的结果——职位说明书的紧要内容；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。实行计划招聘时，发布的招聘信息可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则紧要来自于职位说明书中的任职资格要求。绩效经营管理和薪酬经营管理与工作解析和工作评价的关系更加直接。绩效经营管理中，员工的绩效考核指标可以说是完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬经营管理中，员工工资等级的确定，依据的信息紧要就是职位说明书的内容。在培训开发历程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，简单地说，将员工的现实状况和这些要求实行比较，两者的差距就是要培训的内容。

2．以绩效经营管理为核心。再来看一下绩效经营管理。该职能在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容。计划招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自区别渠道的员工的绩效实行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效经营管理之间则存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选历程的有效性；另一方面甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到，将员工的现实状况与职位说明书的要求实行比较后就可以确定出培训的内容，那么员工的现实状况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训开发和绩效经营管理之间存在着一定的关系，此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分，固定工资紧要依据工资等级来支付，浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果会对员工的工资产生重要的影响，这就在绩效经营管理和薪酬经营管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系经营管理，建立起一种融洽的氛围，这将有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。

3．其他行为相互联系。人力资源经营管理的其他行为之间同样也存在着密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上实行，没有人来应聘就无法实行甄选；而招聘计划的制订则要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对新员工培训的任务就要加重，反之，新员工的培训任务就比较轻。员工关系经营管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训开发和薪酬经营管理则是达成这一目标的重要手段。培训开发和薪酬经营管理之间也有联系，员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包含各种形式的非货币报酬，而培训就是其中的一种重要形式，因此从广义上来讲，培训开发构成了报酬的一个组成