所谓代工企业也就是从事OEM出产模式的企业，OEM（Original Equipment Manufacture)的基本含义是“贴牌出产”，俗称“代工”。是某甲方工厂所出产的产品被某乙方选中，乙方委托甲方按照原样出产，并标上乙方的商标，由乙方收购。它是建立在合同授权基础之上的合法合作关系。即原始设备出产，在我国亦称“贴牌出产”或“定牌出产”。具体指已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己出产能力有限，或者发现其它厂商出产这种产品的成本比自己出产的成本低，为了降低上新出产线的危机，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单，由这些厂商代为制造，对所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌出产商或者接单企业即OEM企业，其出产的产品就是贴牌产品，也叫OEM产品。利用购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等出产要素等制造优势合理结合在一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。

代工企业以富士康为首，目前已在世界范围内进展到近百万人。郭台铭自决定进军代工行业之时就制定了只做代工，不做品牌的战略，不做自己客户的竞争对手，这也是富士康能够迅速进展壮大的关键性因素之一。

代工企业OEM出产起源于上世纪六七十年代欧美等发达国家的服装行业，很快便在IT和消费类电子产品等行业盛行，按这种方式出产销售的产品越来越多，现已成为企业出产经营的新趋势。绝大多数跨国企业都计划在未来几年增加其OEM出产业务量，以进一步降低成本、减少资金支出，特别是从事半导体设备、消费产品、汽车零件，电信设备的制造商。前康柏总裁菲费尔称利用OEM是“用最直接的方式赚钱！”。与跨国企业的制造业务剥离应运而生的便是OEM在一些国家和地区大量涌现。

从1978年中国首家来料加工厂在广州建立，“三来一补”等OEM性质出产贸易在我国迅速进展，贴牌的盛行是经济全球化带来的国际产业分工的结果。现在许多著名国际品牌都成功登录中国，在中国做OEM。中国现在已经成为全球的OEM出产基地，名副其实的“世界工厂”。在家电行业，越来越多的世界著名厂商将出产转移至中国，从GE 到LG，从松下到东芝、索尼，从西门子到伊莱克斯??当今世界几乎所有的家电名牌都有在中国出产产品，而中国的家电企业有90%在做OEM，通过珠三角、长三角、环渤海湾三大家电业制造基地的建设，确立了中国作为世界家电业制造中心的地位。在中国迅速成长起来的手机产业，是世界上手机产量最高的地区。中国的厂商一般采取的就是“市场换技术”的贴牌方式。国内的每个国产手机厂商背后都曾经或者正得到一个或多个国外企业的支持:联想贴牌 LG; TCL 购买高通、爱立信技术等。我国服装业已成为世界服装市场的“出产车间”，为世界诸多品牌做OEM。美国“LEE”、耐克，阿迪达斯，英国马莎，日本“伊腾忠”，意大利“玛佐托”等众多国际知名服装企业都选择中国为出产基地实行服装贴牌出产。贴牌出产已成为服装业走向国际市场的一项战略抉择。在国内的广东、江浙、福建等地区, 已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。有着“中国衬衫名镇”之称的浙江省枫桥镇, 就已广泛应用OEM模式, 老人头、啄木鸟、登喜路、圣罗兰、苹果、袋鼠等国际品牌均已在该镇落户。

我国的代工企业已经确立品牌优势的企业掌握着关键的核心技术，负责设计和开发新产品，控制销售渠道，但是自己出产能力有限，或者发现其它厂商出产这种产品的成本比自己出产的成本低，为了降低上新出产线的危机，甚至为了赢得市场时间，通过合同订购的方式向其它同类产品厂商下订单，由这些厂商代为制造，对所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接这种加工任务的制造商就被称为贴牌出产商或者接单企业即OEM企业，其出产的产品就是贴牌产品，也叫OEM产品。利用购买方的销售渠道和品牌优势与供给方的设备、原料、资金和技术等出产要素等制造优势合理结合在一起，构成了产品的整体竞争优势，给双方都带来了更高收益。

我国是个地大人多的国家，劳动力成本低，在中国制造企业中，85%属中小企业，而在这些中小企业中，又有85%属劳动密集型企业，这些企业将成为国际OEM出产贸易合作的重要力量。外国企业委托中国加工零部件、配件、半成品件、成品件和成套设备，或直接利用企业自身成功产品贴牌行销，无疑将增强外国企业国际市场竞争力。中国本身就是一个巨大的销售市场，中国企业更容易实行优化并合理的解决诸如行销成本、民族差异、思维意识、生活习惯等差异带来的产品问题，这些都是企业进展的不可估量的优势所在。同时，按照在销售地区制造产品的最优化原理， 外资企业在中国境内为中国客户制造产品、成套设备，又是一种最佳选择。二十世纪70年代以来，科学技术进展突飞猛进，加上发达国家对高额利润的追求，推动了工业内部国际分工，为中国开展国际OEM出产贸易提给了难得机遇。我国中小企业利用经济学中的“木桶原理”，积极利用了OEM商业模式的优势，为我国的中小企业进展做出了突出的贡献。

OEM在我国经历了早期阶段、积累阶段、成熟阶段。在这历程中造就了一大批成功的企业，其中格兰仕就是最成功的案例之一。世界最大的微波炉出产商格兰仕就是中国家电企业利用OEM的典型代表。格兰仕的前身是1978年9月开始筹办的乡镇企业“顺德桂洲羽绒厂”，出产羽绒制品。1992年，企业进入家电行业，更名为格兰仕企业（集团）企业，开始进入相对不被人重视的微波炉行业。截止2006年3月，格兰仕微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。与此同时，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域进展。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕。格兰仕除了在微波炉产业和空调领域带给世人惊喜之外，在小家电领域也越来越有王者风范，2005年，格兰仕小家电更以800%的增长率引起国人和世界注目。格兰仕的成功秘诀就是站在国际大企业和知名品牌的肩上，以规模化、专业化、集约化加技术进步和薄利多销策略，通过贴牌出产开始创业，也通过贴牌出产走向海外市场。在经过不到十年的进展之后成为全球最大的微波炉出产企业，并创出了一条国际化经营之路。目前，格兰仕企业出产的微波炉，其国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%，格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，出口创汇2亿多美元。在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。每天实行的三班制工作使得格兰仕的一条出产线相当于欧美企业的6－7条出产线。由这个成功的案例中我们可以了解到OEM对我国中小企业进展带来的有利方面。

从一些发达国家的实践来看，OEM已成为当代跨国企业扩张的重要形式。并对我国民营企业的国际化具备重要意义表现在：

1、可以充分发挥资源优势，利用中国企业的低成本优势，打入跨国企业全球出产体系。中国劳动力资源丰富而廉价，能够充分满足劳动密集型行业的要求，出产出的产品在国际市场上具备突出的价格优势。同时，我国民营企业在出产设备、加工制造技术方面都有相对完善的基础。因此，通过贴牌经营，我国民营企业可以充分利用自己的优势，如价格低廉，质量可靠，技术设备先进，加工、出产经验丰富等。另外，实行贴牌出产时，随着出产规模扩大，产品分摊固定成本，大批采购获得原材料价格优惠，可以进一步形成价格优势。再者，利用专业化分工，实现专业制造，可以提高出产效率，提升产品品质。尽管实行加工出产单位产品获得的利润较低，但贴牌企业利用规模效应，仍然可以收到很好的经济效益。

2、弥补市场开发能力、企业经营管理等方面的不足。尽管我国民营企业进展多年，但起步的基础比较低，长期在世界产业链条中承担简单的出产加工任务，总的来说资金实力不够雄厚，研发、营销人才缺乏，信息技术能力较低，开发市场能力不足。而贴牌经营企业接到订单后，照单出产的经营模式，在经营管理上相对简单，容易控制，可以弥补企业经营管理经验的相对不足。同时，这也是一个学习的机会。特别是对于中小企业来说，企业一方面可以通过区别的合作方式从品牌企业取得新技术、新工艺、新经营管理体制、质量经营管理体系，了解世界市场变化的最新动态等。另一方面，由于现在贴牌出产企业已经成为购买企业产业链中的重要一环，所以购买企业通常对其供应商在出产制造方面有严格的标准和要求，从而促使贴牌经营企业在产品质量控制、成本控制、经营效率控制等方面不断提升经营管理水平。几乎所有寻求OEM的跨国企业都要对贴牌出产企业实行实地考察，该企业在经营管理上被外方认可，外方才会授权该企业为其做OEM。通过为外商做OEM，促使企业的出产方式和经营管理水平走向规范化，与国际企业接轨。

3、降低经营危机。贴牌经营也能够帮助企业实现稳定的进展和增长，规避危机。当前，世界科学技术更新换代速度非常迅速，我国企业还没有能力承担这种新技术迅速淘汰的危机，企业只要按照客户的指定和要求实行出产即可，不必承担技术淘汰的危机。同时，实行贴牌出产的企业不需要投入品牌策划，不存在研发、广告等大量的费用投入，也不存在渠道、市场等外部环境变化带来的危机，企业进入或退出行业的成本都相对比较低，获利见效快，因此企业能够借此实现稳步的成长和进展。

4、有利于我国消化过剩的出产能力和缓解就业压力。“贴牌”使闲置的出产能力得到了充分的发挥，设备折旧得以实现，单位产品出产成本下降（包含本企业的产品），职工的收入有了保障。这样，有助于降低亏损，缓解国内就业不足的压力。如目前我国不少轻纺行业技术成熟，国内市场饱和，出产能力严重过剩，短期内难以创造国际竞争优势。只有做OEM才能把闲置的资源充分利用起来，使我国中小企业走出“死亡线”。

随着经济全球化趋势的加快，中国这个世界工厂，全球制造中心，在各个领域OEM方式的合作无处不在，其合作的深度和广度也是前所未有。然而，OEM可谓“七分馅饼三分陷阱”，随着OEM模式在我国的日益进展，随着全球化产业格局的不断调整，我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化，此种模式对于我国民营企业长远进展的弊端也开始逐渐显露出来。

首先采用贴牌出产这种模式使得中国民营企业的技术、品牌高度依赖外方，阻碍了自主知识产权与品牌开发。虽然也可以使企业在短期内获得利益，但大多数企业在追求短期利益的同时往往忽略了自身技术和研发能力的培养，阻碍了自主知识产权与品牌的开发，最终只能依赖外方的技术和品牌。长此以往企业自有品牌也会萎缩。另外出于国外企业对技术的保密以及防范竞争对手的需要，我国企业很难通过OEM获得急需的核心技术，在国际竞争中始终处于受牵制的地位。

其次，企业与市场之间会产生隔层，最终沦为跨国企业的制造车间。企业不参与产品设计与开发，只负责按外商提给的产品样本出产，没有自己的营销网络，不直接与市场客户接触，放弃了对新技术创新和市场开拓的权利，生存依赖于OEM委托方沦为国外品牌的制造车间。长期下去将导致我国企业在国际分工中处于被牵制的状态，只能在很低程度上参与国际价值链分工。以我国服装出口行业为例，虽然我国服装出口数量巨大，但绝大多数企业是与外商签订包销合约的方式出口，过度依赖外方中介，与市场分离，众多企业实际成为外商提给来样加工的车间。

再次，我国OEM企业利润微薄，同行业恶性竞争致使外方获得巨大利益。从产品价值链来看，在开发出产与销售服务等环节中，出产制造环节的利润是最低的。加工者从贴牌出产中得到的不过20%甚至相当可怜的利润。例如我国出口服装的平均单价只有3.2美元，还不到国外一张电影票的价格。但打上国外品牌的标识以后立即身价百倍。另外在OEM盛行的行业中，产品同质化现象突出，市场集中度不高，市场绩效很差。为赢得外面订单国内企业间恶性竞争，由此导致全行业利益受损，而掌握品牌或知识产权的外商利用国内OEM厂商众多的现状，尽量压低中国企业的要价，从出产商那里攫取更多的利润。

由于本身存在着上述的缺陷和危机，其势必会对我国民营企业的国际化进程产生很多不利影响，限制企业进一步做大做强。因此民营企业在采取此种模式实行国际化实践时，需要采取相应的策略，超越简单的模式从而实行战略转型，以应对其中的问题以及危机。

第四，成本优势逐渐减弱。随着世界产业格局的不断深化，我国产业格局的调整，以及保障公民权利相关法律法规的出台，我国人力成本低的局面正发生着变化。人力成本更低的国家和地区（如泰国、印度尼西亚和部分非洲国家）势必会抢走本属于我国的部分OEM定单，中国OEM中小企业面临着既无自主品牌又无活可干的局面。

第五，业务来源受制于人。由于OEM制造商对市场预测能力不足，对自己的分销能力估计不足，如果对方削减订货量，而自己出于对方计划的惯性，市场巨变后一时难以调头，会造成我国中小企业有大批配件和原材料积压，大量资金被占用。一旦委托企业撤走订单，由于企业过分依赖于某项代工计划，一旦市场承受能力不足，企业将很难转型出产，最终引发企业经济上的危机，甚至导致企业破产倒闭。

代工企业是我国企业在特定历史时期的必然选择，是我国人口众多和巨大消费市场的国情所赐予的难得进展机遇，从制造大国到品牌大国，OEM是个必然阶段。 我国企业应充分利用这个贴身学习的历程，实行全方位的锻炼，缩短与国际企业之间的差距。同时也应该清醒地认识到OEM战略所带来的挑战，趋利避害，借助OEM 出产之东风，积极进展自有知识产权和创立自己的品牌,把企业做大做强，实行OEM升级。

客观地说中国民营企业作为国际化行为的新介入者，出现上述问题也是难免的。事实上以贴牌出产为基础，向行业价值链上下游延伸，创建自由品牌是我国民营企业国际化进程不断深入的一条重要途径。参与OEM的民营企业可以根据自身的核心能力状况实行战略选择甚至战略转型，可以尝试从产品价值链的低附加价值环节向高附加价值环节迈进。换句话说，就是从自由设备制造向自主设计制造，以及自由品牌制造实行升级。自主设计制造是指厂商按照委托企业的要求设计和制造产品，但其产品却被委托企业以自己的商标在市场上加以销售。自由品牌制造是指厂商面向消费者经营从产品研发与设计、制造到营销与分配和售后服务四个完整环节。两种厂商通过研发环节开发出适销对路的新产品，甚至创立自己的品牌，从而摆脱低水平竞争避免价格战。在营销环节上也能够更加接近客户和密切联系市场，掌握客户需求变化的第一手资料，并能够快速响应客户需求，抓住稍纵即逝的市场机遇，因此它们能够在市场竞争中处于主动地位，抵抗危机的能力比较强。和OEM厂商相比它们有更大的竞争优势，更具备主动性。

第一，由低级OEM厂商向高级OEM厂商转变。当前发达国家高技术产业进展迅猛并已开始向各进展中国家和地区转移，而我国绝大部分OEM厂商由于还处于简单加工和组装的进展阶段，故而缺乏承接国外高技术出产环节加工项目的能力。在此背景下我国资金和技术实力相对较强但关键技术仍还掌握在外包企业手中的OEM厂商，完全可以依靠自身的技术力量，适时切入高层次OEM领域，加工一些技术门槛相对较高、工艺难度相对较大、有一定技术壁垒同时利润也相对高一些的产品。从一些成功OEM厂商的进展历程来看，这不失为一种提高企业所处价值链环节的有效方式。

第二，由低级OEM厂商向ODM厂商升级转变。对于研发能力相对较强，具备提给差异化产品优势的OEM厂商，可以通过进一步承接外包企业相关产品的设计或相关技术的开发工作而逐步实现由低级OEM厂商向ODM厂商的升级转变。ODM厂商由于同时承担了产品价值链的研发设计和出产制造这两个环节的工作，因而相对于 OEM厂商，其所创造的附加值和所获得的利润也就必然高于OEM厂商。

第三，OEM业务与OBM业务共同进展。对于技术实力较强且具备一定运营品牌能力的OEM厂商 ,应当选择OEM业务与 OBM业务共同进展的策略。在能够拥有一个规模足以支撑其自有品牌的市场的前提下，一个技术实力较强且具备一定运营品牌能力的OEM厂商通常需要采用OEM业务与OBM业务共同进展的策略，以有效规避其在品牌建设历程中可能遇到的各种危机。在当前较为普遍采取外包业务的激烈竞争环境下，自主品牌和代工同时并举可以分享产能和降低成本，提高竞争力，完全集中于某种业务行为不会好于OEM、ODM和OBM 模式同时并行的业务行为。