以岗定薪是指员工的工资级别根据任职岗位来确定。

每一个工作岗位都对应确定的工资级别，每一个工资级别具备一定的工资幅度，员工的基本工资水平只能在本级别幅度范围内浮动。

以岗定薪薪酬体系与现行企业中实行的岗位技能工资制、职务工资制、等级工资制等比较，具备以下特点。

1.重点性

以岗定薪薪酬体系重点突出鲜明，就是按岗位决定分配。其三项构成不是平起平坐的，岗位工资占绝大部分比例，并且效益分享工资比例也是根据岗位来确定的。第一项基本生活工资是对提高劳动力素质起保障作用的，不确立这部分工资，劳动力的质量就会下降，企业再出产就难以为继。

2.竞争性

以岗定薪薪酬体系具备强烈的岗位竞争性。其导向是促使员工提高工作效率和工作质量。一是提高员工学习技术的热情，为干好本职工作或竞争到技术含量更高、责任更大的岗位自我“充电”；二是解决了干好干坏一个样的老大难问题，能者上，庸者下，有利于企业整体素质的提高。

3.动态性

根据以岗定薪薪酬体系的特点建立正常的、经常性的工资动态经营管理机制，其核心是“以岗定薪，岗动薪动”。即员工的工资标准由其所从事的岗位来确定，岗位发生变化，其工资标准也发生变化，既包含由低岗提高到高岗，也包含由高岗降到低岗的变化，无岗则只计发基本生活工资。企业实行了以岗定薪薪酬体系后，在企业内部就应引入竞争机制，实行竞聘上岗，能上能下，以利于激励员工学技术，提高员工队伍素质。

4.连续性

尽管以岗定薪薪酬体系最注重的是岗位的贡献值，但它并未忽略劳动历程的其它方面，而是考虑了与劳动有关的全部重要因素，是现行企业实行的岗位技能工资等分配制度的继续和进展。既考虑了劳动者本身素质高低差异对劳动成果质量的影响，又考虑了为保障劳动力质量，维持劳动力再出产所需的最低工资补偿。

1.工资单元的设计

不管实行何种工资制度，其目的都是为了充分调动企业员工的出产积极性，提高企业经济效益和竞争力，以实现企业的可持续进展。因此，以岗定薪薪酬体系工资单元设置首先应考虑如何满足劳动力再出产的需要；其次要考虑如何把员工的个人利益与企业整体利益紧密结合在一起，形成一种时时刻刻存在于劳动之中的内在动力；最后还要考虑确保按劳分配原则在企业工资分配中的贯彻。

因此，作为一种与岗位挂钩的以岗定薪薪酬体系，其结构和比例可由以下三个单元组成：

(1)满足劳动力再出产需要的基本生活工资。劳动者只有满足自身生活需要(包含养家糊口、接受教育等)，劳动者的再出产才有可能，劳动力的差别才能体现出来。基本生活工资属于保障劳动力的最低需要的工资单元，其在工资总额中所占比例的确定首先要考虑本地区最低生活保障线，其次要考虑企业的自身状况。这部分工资一般应控制在工资总额的30%以下。

(2)体现劳动差别的劳动岗位工资。这个工资单元要充分反映劳动差别，要区分简单劳动和复杂劳动，重复性劳动与创造性劳动，责任与危机大小，劳动强度，环境条件等差别，要拉开、拉大工资差距，要大幅度向急、难、险、重的劳动岗位和技术含量高、责任大的劳动岗位倾斜。这部分工资在整个工资总额中占紧要部分，具体可根据行业和企业的实际状况来确定比例，一般可确定在工资总额的60%或者更多。

(3)体现劳动成果的效益分享工资。这部分工资是个不确定数，其是否分配及分配额度应根据企业经营状况来确定，其等级、标准的设置仍应与员工所在岗位等级相对应，以体现多劳多得。这部分工资一般控制在10%左右。

2.工资额的确定

根据以岗定薪薪酬体系的结构和比例，员工月工资额的计算公式为：

员工月工资总额=基本生活工资+岗位工资+效益分享工资

基本生活工资：参照当地最低生活保障线来确定，一般控制在180-250元/人·月左右；

岗位工资：根据岗位等级，确定各岗位标准工资额。如设备维修岗位的等级系数定为1，其岗位标准工资定为550元/人·月，以此为参照，按岗位等级系数来确定其它岗位的标准工资。各岗位可再细分为高、中、低三个档次，以区分相同岗位的劳动差别，如设备维修岗位的主修工600元/人·月、副修工550元/人·月和一般维修工500元/人·月。

效益分享工资：视企业经营状况，根据各岗位等级确定分配比例，可采用按月结算，年终清算的办法。

1.定岗定编

岗位设置应体现必需、最低岗位数量和整分合的原则。在企业总体目标导向下，根据企业内外部环境，优化企业业务流程和组织结构，参照劳动定额手册，全面设计企业各类岗位和各岗位所需人员，并用文字界定各岗位职责和权力。通过定岗定编工作，达到以目标定岗、因岗择人，在人与目标的互动中，谋求人与目标、人与人之间的最佳配合，以发挥企业中人力资源的作用，提高劳动效率。

2.建立科学的劳动测评体系

(1)成立劳动测评工作小组劳动测评工作小组由以下人员组成：企业主管人事的领导、企业劳动人事部门负责人及从事劳动人事经营管理人员1-2人、专家(工艺、设备、安全、财务、出产经营管理等部门资深人士)5-7人。

(2)制定岗位评价标准岗位评价可按岗位技能、责任、劳动强度、工作条件四个因素实行，详见图1。

(3)解析打分劳动测评工作小组依据《岗位评价标准》，采用现场实地写实和定量定性解析相结合的方式对各岗位实行综合测评，将岗位价值定量化。每项测评内容采用10分制打分，根据评价结果将工作难易程度、繁简程度、责任大小、劳动强度大小等岗位要素相近的岗位或岗位评价结果相近的岗位统一级别档次，确定各标准岗位的等级，为薪酬标准的设定提给可靠的依据。

一、岗位评价和以岗定薪的必要性

现代企业经营管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬经营管理体系在现代企业经营管理中就显得十分重要，新型的薪酬经营管理体系是“以人为本”企业经营管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬经营管理体系关键环节。

在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，企业经营管理陷于困境。随着现代企业制度的不断进展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业经营管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为经营管理者所重视。

如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用?薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。

以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单是按职位等级确定薪酬水平。岗位等级是以岗定薪的一个因素，但不是全面的因素，确定岗位薪酬必须实行科学的岗位评价，就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为确定岗位价值的的依据。完成了给岗位定价的工作，才能实现真正公平的以岗定薪。

因此，岗位评价和以岗定薪是现代企业实现科学的人力资源经营管理，充分发挥人力资源的动能的必然手段。二者是相互结合的，不可分离的。

二、岗位评价和以岗定薪的实施步骤

岗位评价和以岗定薪是一个全面的评价历程，分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、解析阶段和实施阶段，是相互联系、相互影响的。

(一) 准备阶段的紧要任务是通过精简、高效为原则组成工作小组，明确工作解析的意义、目的、方式、步骤，向有关人员宣传、解释工作的必要性，确定调查和解析对，同时考虑对象的代表性。

(二) 调查阶段是通过编制各种调查问卷和提纲，灵活运用各种调查方式，对各个岗位的工作历程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等紧要方面作一个全面的调查，广泛收集实行岗位评价所需要的各种数据。

(三) 解析阶段是通过仔细审核收集到的各种信息，归纳、总结出工作解析的必需材料和要素，通过深入细致的解析，运用打分、排序、分类等方式来确定各类岗位的价值，完成岗位定价工作。

(四) 完成阶段的任务就是编制“岗位描述书”，公布“岗位描述书”，竞聘上岗，以岗定薪。

三、岗位评价和以岗定薪的实施要和绩效考核相结合

如果不建立科学有效绩效考核体系，岗位评价和以岗定薪就成了无本之木、空中楼阁。实行岗位评价和以岗定薪的根本目的就是要通过发挥薪酬机制的激励和约束作用来最大限度的调动员工的主动性、积极性和创造性，要实现这一目的，就应该把薪酬与考核挂钩，与贡献挂钩，与员工能力挂钩。这就要求建立科学可行的绩效考核体系，对员工的绩效实行定期考评，全面了解员工完成工作的状况，发现不足和存在的问题，并提出改进措施。通过对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升，增加工资；使绩效劣差者，受到降级，降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的紧要依据。