价值链整合是指企业为了让自己所负责的业务领域更广泛、更直接，将企业价值链行为范围后向扩展到供应源或前向扩展到最终产品的消费者。

基于价值链的战略选择的本质在于对价值链各环节的选择和组合。表现为分解、整合、共享、外包等类型。

(1)专注于价值链的某个环节做精做强

企业应重新审视自己所参与的价值历程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具备比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并进展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心的环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具备优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全历程。如我国一些制造业企业利用劳动力成本优势，避开技术劣势，专注于制造环节，做“橄榄”环节，与跨国企业的“哑铃型”契合。

(2)整合社会资源，构建新的价值链

在买方市场的态势下，在出产能力相对过剩的状况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具备一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具备创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。

(3)虚拟经营和外包

虚拟经营是企业在网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在选择合作伙伴、合作领域、合作方式、组织结构等方面的灵活性，企业之间便于借助互联网快速、高效地发布和接受业务数据和信息，既大大降低了危机，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同优势。

外包战略是指将价值链的非核心环节业务外包给其他企业，特别是中小型企业。它可以有效地降低产品成本，引进和利用外部资源，有效地确立企业的竞争优势。从战略上看，业务外包可以给企业提给较大的灵活性，尤其是在购买高速进展的新技术、新式样的产品，或复杂系统组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供应商同时出产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投入，缩短设计和出产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略，把其所研制技术和零部件所要承担的危机扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部危机，也不必为每一零部件系统投入或不断地扩大配件本身的出产能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争力。

由于企业并购重组，完成了优势价值链对劣势价值链的替代，实现了优势集中。通过价值功能解析，剔除原企业中多余的只消耗资源、不创造价值的空价值链环节。在实物价值链整合的基础上，根据区别行业和各种出产要素对经济增长的区别贡献率，对企业的虚拟价值链实行整合，使新的企业的价值链实现功能价值最优配置，企业的产出效益和效率都会得到很大的提升。

重组企业价值链的整合包含了对企业实物价值链的整合和虚拟价值链的整合。实物价值链的整合意味着企业将实行全面整合，包含产品线的整合、顾客的整合、供应商的整合等。在这一层次上，区别类型的重组整合有很大的区别。对于横向重组，整合的重点是如何有效利用规模经济，调节出产能力。对于纵向重组，整合的重点是理顺上下游之间的关系，调整好企业同外部其他顾客和供应商之间的关系。对于混合重组，由于价值链相互独立，能产生的协同效应很小。企业虚拟价值链的整合涵盖了企业中与信息行为有关的多数职能行为和资源配置行为，虚拟价值链整合是对企业战略、文化、经营管理、组织等实行整合。两个层面上的价值链的整合，在新企业中形成了以提升核心竞争力为核心的价值系统，整合必须围绕价值体系实行，去掉不必要的价值不大的节点，将可以合并的节点合并，合理安排节点的先后顺序，从而形成优于重组整合前企业的理想价值体系，使供应、出产、销售等环节的各项价值行为形成连续、同步进程，消除浪费并不断提高产品质量的价值行为，使价值体系置于不断改进的状态，以促进整个体系的不断完善和提高。企业整合从表面现象看，是资本、技术、商品和经营管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合和吸收，是企业看不见却又非常重要的企业虚拟文化价值链整合。重组整合后的企业要善于吸收双方的精华，创造出适合企业快速进展的新企业文化虚拟价值链。实施企业重组，要把两个企业捏在一起并不难，但要真正融合起来，共图进展，建立起企业虚拟价值链却很难。其原因在于区别企业文化的融合，即对来自两个文化主体的文化相互包容和吸纳、衍生出能被双方人员共同接受的新文化是比较难的，这也是一个循序渐进的历程。