对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与经营管理行为的内在依据。

企业价值观，是指企业在追求经营成功历程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。

这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具备价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。区别的人很可能做出完全区别的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。

企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。

（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。

（2）企业价值观是支配员工精神的紧要的价值观。

（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。

（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、进展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

企业价值观是企业精神的灵魂，保证员工向统一目标前进。企业价值观的进展与完善是一个永无止境的工作，企业的各级经营管理人员要认真考虑究竟什么是企业最实际、最有效的价值观，然后不断地检讨和讨论，使这些价值观永葆活力。事实上，这样做有助于大家统一思想，步调一致，促进进展。GE的严厉和它强调共有价值观，并非相互矛盾的事情，二者借来自相同的根源——企业必须掌握自己的命运。

无数例子证明，企业价值观建设的成败，决定着企业的生死存亡.因而，成功的企业都很注重企业价值观的建设，并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观，价值观应该用具体的语言表示出来，而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。

例如，海尔企业把价值观表示为“真诚到永远”，IBM提出“最佳服务精神”,把为顾客提给世界上第一流的服务作为最高的价值信念等等。同时，区别的企业，其价值观最好尽可能使用区别的语言来表示，避免雷同，要做到这点虽然很难，但应努力去做，使价值观表示的能够反映一个企业的基本特征，能够把一个企业的对内对外态度和另一个企业区别开来。

在西方企业的进展历程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个区别历史时期西方企业的基本信念和价值取向。

最大利润价值观，是指企业全部经营管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。

经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投入巨额而投入者分散的条件下，经营管理者受投入者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投入者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。

企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。

当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投入，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的进展趋势已经开始把人的进展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提给一个适合人进展的良好环境，能否给人的进展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。

德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的进展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面进展问题，研究人的全面进展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。

企业价值观的作用紧要表现在：

1．企业价值观为企业的生存与进展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具备持久的精神支撑力。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的进展历程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具备了克服各种困难的强大的精神支柱。

2．企业价值观决定了企业的基本特性。在区别的社会条件或时期，会存在一种被人们认为是最根本、最重要的价值，并以此作为价值判断的基础，其它价值可以通过一定的标准和方式“折算”成这种价值。这种价值被称为“本位价值”。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成具备本企业特点的本位价值观。这种本位价值观决定着企业的个性，规范着企业的进展方向。例如，一个把利润作为本位价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

3．企业价值观对企业及员工行为起到导向和规范作用。企业价值观是企业中占主导地位的经营管理意识，能够规范企业领导者及员工的行为，使企业员工很容易在具体问题上达成共识。从而大大节省了企业运营成本，提高了企业的经营效率。企业价值观对企业和员工行为的导向和规范作用，不是通过制度、规章等硬性经营管理手段实现的，而是通过群体氛围和共同意识引导来实现的。

4．企业价值观能产生凝聚力，激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强，所引发的活力越强。

那么，塑造企业价值观的途径是什么?

第一.以企业领导人的言传身教来树立统一的价值观。员工的企业价值观并非天生，需要企业的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观．在这个历程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。

第二，健全配套机制，企业价值观渗透到企业日常经营管理历程中的每一环节。

第三，塑造企业精神。包含了一个企业所应有的企业传统，时代意识，基本信念，价值观，理念。成功的企业都拥有自己的企业精神。

但是，在塑造共有价值观的时候，不能只看到它会带来好处，同时也要看到可能发生的危险，紧要有以下几种：

(1)过时的危险。即当经济环境发生变化时，原来的共有价值观仍然牢固地支配着人们的行为，妨碍企业去适应新的环境。可以想象，一个牢固地树立了“经久耐用”价值观的服装企业，就较难适应顾客的“时装热新潮”。

(2)墨守陈规的危险，即不愿意或者很难抓住共有价值观所强调的事情之外的机会。

(3)不一致的危险，即言行不一的危险。如一个总经理，平常很有说服力地宣传要更好地为顾客服务的价值(观)，但每当临近年终时，他却只过问财务状况而把顾客晾在一边。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出：对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了企业的基本特征，使其与众区别。同样，这些共同价值观创造出企业员工的实质意义，使他们感受与众区别。更重要的是，这样的价值观不仅在高级经营管理者的心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法，是一个长期形成的价值观念体系，具备鲜明的评判特征。价值观一旦形成，就成为人们立身处世的抉择依据。美国经营管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：我们研究的所有优秀企业都很清楚（本文来自精品培训邓正红专栏）它们主张什么，并认真地建立和形成了企业的价值准则。事实上，如果一个企业缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。迪尔和肯尼迪也指出：对拥有共同价值观的那些企业来说，共同价值观决定了企业的基本特征，使其与众区别。更重要的是，这样，价值观不仅在高级经营管理者的心目中，而且在企业绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西，它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。

价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营历程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。这样做可以，那样做也可以，但必须有个决定，支持这个决定的便是价值观。提倡什么？反对什么？弘扬什（本文来自精品培训邓正红专栏）么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。

企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准，其一经建立，并成为全体员工的共识，就会成为长期遵奉的信念，对企业具备持久的精神支撑力。美国著名的心理学家马斯洛指出：人的需求是有层次的，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值（本文来自精品培训邓正红专栏）观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在进展历程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受，并以之为自豪，那么企业就具备了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为，一个企业的长久生存，最重要的条件不是企业的资本或经营管理技能，而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。

人们发现，在区别的价值观体系下，美国的企业、日本的企业和欧洲的企业的进展战略表现出了明显不一致的特征。一些企业在内外部条件相近的状况下，进展上却采取了完全区别的战略。例如同为制药保健品企业，巨人集团采取了多角化和极度扩张的战略，三株集团采取专业化的战略，通过大规模的营销实行市场进展战略，天津天士力集团提出了“中药成果，世人共享”的理念，采取全方位创新，重点集中的进展战略。造成他们战略差异的因素很多，其中区别国家，区别企业的企业价值观是不能忽视的重要因素。尽管研究背景不尽相同，但是许多学者的研究成果都反映了价值观与战略经营管理的密切关系，紧要有：

1．麦肯锡的7s理论

1980年waterman，peters和phillips提出了这一理论，后来帕斯卡和阿索斯通过对日、美企业的对比研究，实证了这一理论。这一理论认为，战略历程中最重要的7个因素可以用7个s开头的英文单词表示出来，他们是 strategy(战略)，structure(结构)，system(系统)，style(作风)，staff(人员)，skills(技能)和 superordinate goals(共同价值观)。在这个模型中，起核心作用的是共同价值观。只有这些因素形成一个和谐的整体，企业才能够取得成功。

peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一书中进一步明确指出：崇尚服务、质量和创新是成功企业或者说是追求卓越的企业所共有的，这些价值观提给了企业的竞争优势，从而也成为战略经营管理需要重点考虑的因素。

2．文化五维度理论

根据荷兰学者霍夫斯蒂德的研究，民族文化间的差异可以用五个维度来描述和比较。这个五个维度从本质上是价值观的五个方面，它们是：权力距离、对不确定性的逃避程度、个人／集体主义、阳刚／阴柔意识和短期／长远取向。

权力距离是指社会成员对组织中权利的不平等分布的接受程度。权利距离越大，说明企业的战略决策比较的专制、独裁，企业是集权的组织结构，权力距离小则说明人们期望民主、分权的组织结构。

集体主义趋向下，人们倾向于接受紧密联系的社会组织的约束，愿意把组织内外的人加以区分。个人主义趋向下，人们则拥有独立生活、隐私和感情独立等价值观。

阳刚／阴柔的意识紧要反应在对竞争的看法上，阳刚的意识鼓励激烈的竞争，阴柔意识则强调中庸和睦，关心他人，注重生活质量。

对不确定性的逃避态度紧要是对待危机的态度，强烈回避不确定性即厌恶危机的价值观，一般倾向于建立一个高度正式化、制度化和等级化的组织，规避危机。相反，甘冒危机的价值观则喜欢灵活和不确定性的结构。

短期／长远取向紧要反映了人们对将来与现在利益实行权衡时的倾向。

五维度理论提出了影响战略经营管理历程的具体价值观因素。

3．普拉哈德的定向思维观点(dominant logic)

普拉哈德认为，企业在长期的经营历程中形成了一个系列的定向思维，成为企业判断事物价值优劣的依据，它就像一个过滤器，使得企业在解析各种数据信息，制定战略时把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些内容。定向思维从本质上是一种价值观的体现。

4．战略经营管理的文化学派

对价值观对战略经营管理的影响的研究集大成者是战略经营管理的文化学派，该学派最重要的一个观点是，战略经营管理的历程是一个社会交互作用的历程，它是基于组织成员价值观、信念和对战略的理解的共享和统一的基础上，它道破了价值观在整个战略经营管理历程中的基础作用和指导作用。

战略经营管理包含三个阶段：企业战略解析，战略方案的制定、评价与选择；战略实施与控制。价值观对战略经营管理的影响作用是渗透在每一个阶段的每一个步骤中的。

1．战略解析阶段

这一阶段包含对企业宏观政治、经济、文化环境、企业所处行业、竞争对手以及企业内部资源能力的解析。

企业的内外部环境是客观存在并且按照其故有的规律向前进展的，企业的价值观通过影响企业对这些客观存在和进展趋势的主观判断及认识来影响企业实行战略解析。具体而言，可以有以下的表现：

(1)企业是从市场定位出发，机会导向，还是从内部的能力出发，以能力为导向?诺基亚从造纸商变成世界上最大的手机制造商，是市场定位选择的结果，intel却一直坚持在芯片领域进展则是充分重视企业的核心能力。

(2)对于区别的外在环境，企业的态度和判断可能区别，是把它看成是机会还是威胁?家电进入国际市场，海尔采用先难后易的战略，他们认为是威胁的地方更是机会，而很多其他家电企业则选择了经济落后的第三世界国家作为其海外扩张战略的紧要目标。

(3)与竞争对手是一种双赢共生的超竞争关系还是你死我活的恶性竞争关系(背后是性恶论和性善论的假设)，是以竞争为主还是以合作为主。linux操作系统实行完全的代码共享，这使全世界的linux软件开发商能够共同合作开发linux软件，改进其性能。微软的windows系统则拒绝公布关键的代码，并且采用捆绑销售等方式，推行自己的其他应用软件。

2．战略方案的制定、评价与选择

这一阶段包含制定企业的使命，确立战略目标，最终形成战略方案，实行评价和选择。在相近的状况下区别价值观导致战略解析的区别结论必然产生区别的战略方案，同时对战略方案的价值判断也会影响最终战略方案选择，具体表现在：

(1)企业的使命和最终目标是什么?是追求利润最大化还是社会效益最大化?是顾客第一还是股东第一?是注重技术还是注重市场?这些问题的回答属于企业价值观的范畴。

(2)是重视长期利益还是看重短期利益?这是战略选择和评价的一个重要问题。国内许多小企业没有长远目标，采用各种不法手段实行竞争，以在短期内牟取暴利，但是，大多数优秀的、有优良传统的企业都把长期利益放在第一位。

(3)鼓励竞争还是鼓励协作?世界上最大的几家汽车制造商通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、菲亚特、三菱等通过互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作关系。而intel和amd，可口可乐和百事可乐，肯德基和麦当劳的竞争却又是针锋相对，竞争激烈。

(4)民主决策还是家长制、一言堂?很多企业在制定企业战略的时候群策群力，充分调动企业职工的积极性，战略的拟定是自下而上，上下结合的，有的企业则完全是老板拍板。

(5)甘于冒险，不断创新还是稳健进展，老成持重?

3．战略实施与控制

战略实施与控制是战略经营管理历程的行动阶段，紧要包含战略的发动，分解战略计划，战略在经营行为中的实施、战略实施状况反馈和控制、评估。战略实施的模式一般分为指挥型、变革型、合作型和文化型。区别的实施类型反映了企业价值观的现实状况。

(1)指挥型：顾名思义，它是老板驱动的，自上而下推动的，集权制的，符合“经济人”假设。

(2)变革型：这种模式是环境变化驱动的，一般是自上而下地推动的，权力比较集中，紧要也是以“经济人”假设为前提。

(3)合作型：合作型模式是由高层经营管理人员和中层经营管理人员共同参与战略的制定和实施的全历程，所以是经营管理层驱动，自上而下与自中分别向上向下推行相结合，有适当的授权，把“经济人”假设和“自我实现人”假设相结合。

(4)文化型：这是在合作型的基础上，动员全体员工参与制定和实施战略的模式，因此是一种全员驱动的模式，自上而下和自下而上的方式相结合，充分地向下级授权，相信“自我实现人”的假设。

随着后工业时代或者所谓知识经济时代的来临，环境的迅速变化，许多优秀的企业逐步从科学经营管理进入文化经营管理时代，如何调动全体员工的积极性，通过学习和创新来适应环境，成为战略经营管理的首要任务。在这种状况下，在 90年代出现的愿景(vision)驱动式经营管理，开始成为一种新的战略经营管理模式，并迅速得到推广。

具备影响和代表性的是哈默尔和普拉哈拉德提出的所谓战略意图(strategy intent)，彼得·圣吉提出的共同愿景(shared vision)和柯林斯与波拉斯提出的愿景型企业 (visionary company)。这些学者在从IBM、intel、惠普、索尼等长期获得成功的企业的成功原因的总结中发现，保持核心价值观和核心使命的不变，同时又使目标、战略和行动适应变化的环境，是企业不断自我更新，取得长期优秀业绩的原因，而构建与贯彻优秀的企业愿景是企业取得成功的关键。具体而言：

企业的愿景包含两个部分，一个是企业的核心信仰 (core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包含企业的核心价值观和核心使命，用于规范企业的基本价值观念和存在原因，是企业长期不变的因素。后者是企业未来10年到30年里努力实现的宏大远景目标和对它的鲜活描述。它们是企业去创造，并需要重大变革和进步才能获得的东西。

核心信仰规范了企业的耐久性，是企业最基本持久的信念，具备内在性，独立于环境变化、竞争要求和经营管理时尚之外。核心信仰必须被企业的成员共享，是每一个员工所看重的价值，它在企业的形成历程是一个组织的自我实现历程，

未来景象的作用是用来激励变革与进步。它明确而有力，是人们努力的焦点，是团队精神的催化剂，通过对宏大远景目标的富有激情而坚定的描述，来激发员工的热情和动力。

愿景驱动的经营管理模式不仅要建立一个优秀的愿景，还需要创造各种有效的机制来保障核心信仰的保持和激发未来景象的变革。这些机制包含更有效的企业文化氛围，适合企业特点的员工甄选与培训，企业内部成长的领导人选择机制以及永不满足的自我完善、自我超越机制等。

可以看出，愿景驱动是文化经营管理思想在战略经营管理思想中的一个集中体现，它第一次把价值观经营管理，企业文化的塑造和企业战略经营管理有效地统一起来，使软经营管理和硬经营管理统一起来，使企业制度同企业的核心信念统一起来，使个人的自我实现和组织的自我实现统一起来，把企业持续的成功和企业价值观的长期稳定统一起来。可以预言，愿景式驱动经营管理必将成为本世纪企业战略经营管理进展的新趋势。

一个企业的价值观——它赞同什么，在企业里人们相信什么——这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于企业持续成功企业价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它经营管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要企业的一把手及其经营管理团队做出艰难的努力。

伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕

在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判我国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行历程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。

而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出企业的价值观时，反而是一个危险的信号。

安然企业的破产是一个非常典型的案例，美国安然企业（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球500强企业之中高居第七，2000 年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业进展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。

所谓企业内部人际关系，就是人们在共同的企业实践行为中结成的相互关系的总称，是人们在交往中产生的人与人之间心理上的距离，它反映着人们追求满足的心理状态。人际关系是以情感为纽带的，区别的人际关系会引起区别的情感体验，这些区别的情感体验又反过来淡化或加深这种人际关系。企业内部人际关系一般分为两个层次，即正式组织人际关系和非正式组织人际关系。

1．价值观思想认识上的统一是企业内部人际关系的基石

只有在价值观思想认识上产生了统一，企业内部才容易形成协调融洽的人际关系，干群之间，职工之间团结友爱，互相体贴，亲密无间，消除心理上的障碍，减少矛盾纠纷，避过影响团结的暗礁，才能形成无懈可击的群体。因此，企业内部价值观思想认识上统一后，才能产生同振共鸣，命运上互为一体，喜乐忧患相共，这无疑是体现企业人际关系协调的一个重要标志。

2．价值观利益上的互动和协调是企业内部人际关系的核心

平等友爱，互助互利，这既是人际交往的原则，又是人际关系协调的标志。所以，在企业内部，广大职工不仅要以极大的热情和主动性，搞好本职工作，而且更重要的是通过价值观利益上的互动和协调，相互提给帮助，创造条件，相互满足各自的需要。只有在价值观利益方面合理地加以协调，才是企业人际关系协调最实际的反映。相反，只讲索取，不谈奉献，假公济私，就难以谈上企业良好的人际关系的建立，更不用说去进展和巩固。

3．价值观信息上的沟通是企业内部健康人际关系形成的关键

企业内部人际关系应是开放的，即上情下达，下情上知，彼此沟通。职工需求什么，领导心中有数，尽力满足，领导希望什么，职工清楚知晓，尽职尽责，献智出力，共谋振兴企业之大业。不少企业内部人际关系不协调，往往与价值观信息沟通不够有关。不正常不健康的企业内部人际关系往往涣散团结，腐蚀心灵，使企业内部正常的人际关系被扭曲变形，庸俗化。因此，价值观信息上的沟通是健康人际关系形成的关键

4．价值观实践上的一致是企业内部人际关系的保证

在企业内部，价值观实践上的一致表现为职工服从命令，听从指挥，步调一致。只有在价值观实践上达成一致，才能形成一个团结融洽，充满温暖的企业群体，企业内领导与职工关系和谐，工作就能配合默契，出产效率就会倍增。反之，价值观实践不一致，各行其是，就会给人们带来烦恼和痛苦，影响到职工的精神状态，使职工充沛的精力白白被内耗，出产效率也自然会下降。可见，价值观实践上的一致才是企业内部人际关系协调的一个真正标志。

Our Commitment

我们的承诺

Sustained Growth is fundamental to motivating and measuring our success. Our quest for sustained growth stimulates innovation, places a value on results, and helps us understand whether today’s actions will contribute to our future. It is about growth of people and company performance. It prioritizes making a difference and getting things done.

持续增长是百事成功的根本动力和衡量标准。在追求持续增长的历程中，我们鼓励创新、注重实效，并可以了解今天的行为是否对企业未来产生影响。实现持续增长意味着员工的进展和企业业绩的提高，其优先追求的目标是获得进展、取得实效。

Empowered People means we have the freedom to act and think in ways that we feel will get the job done, while being consistent with the processes that ensure proper governance and being mindful of the rest of the company’s needs.

人尽其力指的是在经营管理得当、顾全企业大局的前提下，百事企业员工能够自主地行动和思考，以实现既定目标。

Responsibility and Trust form the foundation for healthy growth. It’s about earning the confidence that other people place in us as individuals and as a company. Our responsibility means we take personal and corporate ownership for all we do, to be good stewards of the resources entrusted to us. We build trust between ourselves and others by walking the talk and being committed to succeeding together.

恪尽职守和建立诚信，是健康增长的基础。它意味着我们作为个人和企业，要赢得他人的信任。 恪尽职守，意味着我们的行为对我们个人和企业负责，并对委托给我们的资源实行有效的经营管理。我们通过征求意见、争取共同成功建立与他人的相互信任。

Guiding Principles

指导原则

Care for customers, consumers and the world we live in. We are driven by an intense, competitive spirit in the marketplace, but we direct this spirit toward solutions that achieve a win for each of our constituents as well as a win for the corporation. Our success depends on a thorough understanding of our customers, consumers and communities. Caring means going the extra mile. Essentially, this is a spirit of growing rather than taking.

关爱客户、消费者及我们赖以生存的世界——百事企业以强烈的市场竞争精神为动力，但是竞争的目的是为百事及与其相关联的个人和团体带来双赢。百事的成功取决于对客户、消费者及社区的深入了解。关爱也就意味着百事要为其利益实行不懈的努力。从根本上说，百事恪守的精神是增长而不是索取。

Sell only products we can be proud of. The test of our standards is that we must be able to personally endorse our products without reservation and consume them ourselves. This principle extends to every part of the business.

只销售我们引以为豪的产品——百事产品标准的关键一条是，我们的产品能够得到员工毫无保留的喜爱及消费。这一原则贯穿于从原材料购买到产品消费的所有业务环节。

Speak with truth and candor. We speak up, telling the whole picture, not just what is convenient to achieving individual goals. In addition to being clear, honest and accurate, we take responsibility to ensure our communications are understood.

表达意见真实坦率——我们在表达意见时力求全面，而不是局限于以实现某一目标为目的。在做到清晰、诚实、准确的同时，我们还确保我们的意见为人所理解。

Balance short term and long term. We make decisions that hold both short-term and long-term risks and benefits in balance over time. Without this balance, we cannot achieve the goal of sustainable growth.

兼顾近期与远期目标——我们的决策着眼于近期和远期危机及利益。如果两者得不到兼顾，可持续进展的目标是不可能实现的。

Win with diversity and inclusion. We leverage a work environment that embraces people with diverse backgrounds, traits and different ways of thinking. This leads to innovation, the ability to identify new market opportunities, all of which helps develop new products and drives our ability to sustain our commitments to growth through empowered people.

多元文化、兼收并蓄——百事的工作环境适合各具特点、思维方式各异的员工。这样做有利于创新及培养发现新市场机遇的能力，有助于开发新产品、提高通过人尽其力实现增长目标的能力。

Respect others and succeed together. This company is built on individual excellence and personal accountability, but no one can achieve our goals by acting alone. We need great people who also have the capability of working together, whether in structured teams or informal collaboration. Mutual success is absolutely dependent on treating everyone who touches the business with respect, inside and outside the company. A spirit of fun, our respect for others and the value we put on teamwork make us a company people enjoy being part of, and this enables us to deliver world-class performance.

尊重他人、共同成功——百事企业的员工优秀、尽责，但各自为政不能实现企业的目标。我们需要有协作精神的优秀人才，不论在职责分明的团队还是非正式合作的场合都能够与他人协作。共同成功完全取决于对本行业的人以尊重相待，不论对方是否属于百事企业。我们尊重他人、注重团队协作，这也是一种快乐的精神，它使百事成为人们乐于加入的企业，也是我们能够实现世界一流业绩的原因。

在90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、解析资料、提给信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。 90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费了400万美元求助于咨询企业，得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，企业把它作为自己进展的“引擎”。1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创接着的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普企业初期出产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有 60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在《财富》500强中排名第47位。企业由最初出产声波振荡器的小企业进展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种跨国企业。惠普企业在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。

企业创立伊始，企业的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，出产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔企业人才中，换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔企业人才的。他们对企业员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普企业的核心价值观。惠普企业企业的价值观就是：企业进展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，企业逐渐形成了具备自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、企业员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。

在实际工作中，提倡自我经营管理、自我控制与成果经营管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了企业的进展，有力促进了企业经营业绩增长，企业在50-60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957年—1967年企业股票市场价格就增加了5.6倍。投入回报率高达15%。进入90年代，惠普企业重点进展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

随着企业规模的不断扩大，企业的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普企业也在不断变革着自身的文化体系，90年以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济进展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。”

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在90年代又得到了空前进展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入进一步加快，年收入从31亿美元增加到1997年的428亿美元。惠进展说明企业文化的强大推动力。企业提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提给优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为企业股东服务，这些准则和价值观为企业的进展奠定了坚实的基础。

惠普企业的进展历程与骄人业绩从实践上证明了：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。