企业决策是在一定约束条件下，为实现企业目标而按照一定程序和方式，从备选方案中择优选择一个最适方案的历程。

企业决策的重要性可以从以下几个层面上来理解：

1、企业决策的成败直接影响到人类经济的进展。美国经营管理协会《经营管理评论》杂志社在1999年初列举了23项企业决策，认为这些决策是20世纪最重要的决策，它们在人类社会进程中深深地打下了自己的烙印。这些决策紧要包含：1903年，亨利·福特建立第一条大规模汽车出产线的决策，它使人类走向了汽车时代；1929年，彼埃尔·杜邦建立现代企业会计制度的决策，现代企业从而获得了大进展的财务支持；1946年，美国统计学家戴明提出质量控制的决策，为丰田企业接受，质量控制为企业进展插上了翅膀；1950年，麦克纳马拉做出了实行个人信用卡的决策，它改变了整个世界买卖的本质；1987年，珀西·巴尼维克做出了举世震惊的决策——跨国界合并瑞典的ASEA企业和瑞士的BrownBoveri企业，这一300亿美元合并案催生的巨大ABB企业，被誉为我们这个时代的组织模式。

2、企业决策的好坏直接影响到一个国家的整体经济实力。正当各国大搞黑白电视机的时候，日本已在研制彩色电视机，很快打入并占领了世界市场，日本在80年代初一举成为世界经济的巨人。80年代日本企业大搞模拟技术产品，美国企业放弃了在模拟技术上与日本的竞争，转向研制数字技术产品。这样，到了90年代以后，美国经济开始独步全球，而日本经济陷入了极为严重的衰退之中。

3、企业决策是一个企业的核心工作，它的好坏直接决定着企业的兴衰成败。美国学者P.马文曾做过这样的一个调查，他向一些单位的高层经营管理者提出以下三个问题：

“你认为你每天最重要的事情是什么？”

“你每天在哪些方面花的时间最多？”

“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”

结果90％以上的回答都是决策。应该说，企业家最可贵的能力是决策能力。企业决策的作用，用古语来形容，就是：“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。”

一般而言，企业决策的程序包含以下几个阶段：

（1）诊断企业问题所在，确定决策目标。诊断企业问题紧要是抓住企业在区别时期所面临的紧要矛盾，制约企业进展的紧要障碍。在这一基础上，确定企业的决策目标。需要注意的是，决策目标必须具体和明确，在时间、地点、人员和数量上都要加以确定。

（2）搜集尽可能完备的资料与信息，为制定决策提给充分的信息保障。要利用各种传媒系统和因特网了解信息，健全信息的收集、储存、传递、加工、解读等各个环节，形成完善、有效的信息系统。

（3）依据尽可能完备与可靠的信息，对企业进展的趋势、市场的变化作出准确的预测，这是实行企业决策的一个不可或缺的环节。对企业而言，市场预测是最紧要的预测，它包含：国家3—5年内宏观经济政策的变动及对市场的影响，与自己相关的产业进展走势和市场潜在力量，同类企业的竞争水平，自己企业的市场潜力。

（4）拟订各种可行的备选方案。要根据企业的最低目标、最高目标、中间目标，根据对未来进展的区别判断，制定出几种备选方案。决策上有一句格言：如果看来似乎只有一条路可走，那么这条路很可能是走不通的。

（5）对各种备选方案实行可行性评析。评析时，要紧密结合决策目标，考虑各个方案的成本与效能，考虑区别方案的危机与不足。

（6）从各种备选方案中选出最优方案。最优的标准是：正确的，好的，高效的，唯一的，危机最小的。选择方案时要充分考虑企业进展的需要与条件，运用科学的决策方式，遵循决策规律。

（7）实施决策。

（8）反馈与修正决策。

企业决策原则保证企业决策的准确、高效、协调。这些原则包含：

（1）民主化原则。这一原则又包含两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的出产积极性，另一方面可以为企业的进展献计献策。企业领导者也可以通过参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定、实施企业决策打下基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则，这也是决策民主化的一个要求。集体决策包含：领导成员的每一个人都要对决策方案实行认真评价，从不可行性方面提出问题；对备择方案实行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方式，体现集体决断原则。

（2）科学化原则。按照科学规律办事，是实行企业决策最起码的要求。违背了科学规律，特别是决策科学规律，企业决策就是失败的。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策也很容易失误。

（3）从贤不从众的原则。这是华为企业企业决策的一大创新，那么，这一原则又是怎么运作的呢？

A.“贤”的含义是提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的人，是来自于基层的对机会最敏感的人，而不是固有的“贤人”，从“贤”不是“从权”。企业同时指出，“贤”不单纯指技术与业务，还包含品德。

B.在企业文化中确立这样的假设：真理往往掌握在少数人手中，坚持在真理面前人人平等。

华为人认为，一般而言，为确保重大决策的正确性，要遵从决策程序化、科学化和民主化的原则，但是形式上按照这一原则办了，未必能适时地作出正确的决策。在现实经营行为中掌握好度的问题非常必要，既要按程序办但又不能死板地唯程序论，既要讲科学又不能完全依赖基于信息不全的科学解析，既要听众人的意见，但又不能从众。民主可以办善事，独裁也可以办善事。在关键时刻，总裁能力排众议拍板定案，正是企业家敢冒危机、敢于负责的精神体现。在这多变的环境中，机遇往往会稍纵即逝，企业最怕犯“议论瘫痪症”，待你民主过来，民主过去，机遇早就不属于你了，再正确的决策又值多少钱呢？华为人认为，涉及重大的战略决策和宏观计划调控，用科学的预测技术提出来的曲线及数据作决策的辅助是很有必要的。但影响企业经营战略决策的不光是订单，还有来自国际、国内各方面的经济因素与政治因素，对于这些因素影响企业决策的状况，得依靠企业家日积月累对来自各方面的信息的接收和处理所形成的感觉来判断。

（4）责、权、利相结合的原则。在企业决策历程中，无论是对部门或个人，都应当把其具备的权限、所负的责任以及所享有的权利规范清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。有资料表明，“八五”期间中国中型以上的项目成功率是58％，不成功率是42％，给国家造成上万亿人民币的损失。造成损失的重要原因之一就是决策者的责任不明确，对决策造成的损失，似乎无人负责。项目决策如此，国有企业决策也是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30％以上。有的企业经营者盲目决策，投入几个亿、几十个亿，项目一开工就亏损。要想避免此类事情的发生，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。

在企业决策中，择案规则十分重要。区别的规则会产生区别的结果。我们先讲一下有趣的分粥制度。假定有7个人组成的小团体，他们每个人都是平等的，但同时又是自私自利的。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要在没有称量用具或没有刻度的容器的状况下分食一锅粥。大家发挥聪明才智，试验了很多种办法，多次博弈后形成了多种制度：

A.指定一个人负责分粥事宜，此君成为专业分粥人士；

B.大家轮流主持分粥，每人一天；

C.大家民主选举一个信得过的人主持分粥；

D.民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成分粥的民主监督与制约机制；

E.每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人要最后一个领粥。

A、B、C、D、E5种分粥制度会产生5种区别的结果。同样的择案规则也会直接影响企业决策方案的选择。

一般地讲，企业择案规则有这样的几种：

（1）完全一致，指所有决策成员都完全一致同意某个备选方案，任何一票区别意就可以否决。

（2）协商一致，经过协商而寻求一种使所有决策人员都基本满意的备选方案，在这一规则面前意味着备选方案是妥协、折衷的结果。

（3）相对多数规则，只要某一备选方案被相对较多的人赞同，就可以确定为决策方案。

（4）绝对多数规则，备选方案需要获得1／2以上或2／3的票数。

（5）等级决策，区别地位的人拥有区别的决策权。可以规范区别的人有区别的票数，某些人有特殊的权利，包含最后的裁决权和否决权。这一规则在很多企业中都体现得很鲜明。

企业决策的方式是多种多样的，其中以下几方面是比较紧要的：

（1）紧要目标法。在决策历程中，选定一个紧要目标作为优化目标，而把其余目标降为约束条件。这就把多目标决策直接变成单目标决策。在一个时间内选定一个目标实行决策，这样一种方式比较简捷，有利于企业领导人集中精力于一个方面，做出富有成效的决策。从中国企业进展的实际来看，紧要目标法是企业决策的基本方式之一。

（2）成本——效用解析法。这是企业决策中一个重要方式。其程序与步骤是：首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线（如以横轴表示成本，纵轴表示效用），之后据此求出各方案的效用期望值，最后通过比较，选取其最大期望值的方案作为决策方案。具体来讲：当效益水平一定时，选费用水平最小的方案；当费用水平一定时，选效益水平最大的方案；当费用与效益水平均不限定时，采用效益对费用超过额最大的方案。

（3）可行性解析法。这一方式就是对决策目标和决策方案能否实施实行论证与解析。企业重大决策的可行性研究分为：决策实施前景预测，决策的紧要内容，初步可行性研究，专家论证，最终的可行性研究，技术评估（包含危机评估），效益回报解析。

（4）不可行性解析法。它是对可行性解析法的补充，是从另外一个角度对企业的决策实行解析。不可行性解析紧要包含决策的困难因素解析、带来的问题与危机解析等方面。从不可行性角度讲，一个决策如果遇到的困难太多、克服困难的成本大于或等于收益或者不确定性的危机过大，都不应当加以实施。

（5）决策树形法。这是一种用树状图形解析与选择决策方案的方式。其方式是：先对某个决策问题的未来出现的可能性绘制成决策树；然后预计可能事件发生的机率；计算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最后所保留的期望值最大的方案支即为决策方案。

企业决策理性是指企业在实行决策行为历程中所遵循的价值伦理与工具理性。其紧要的内容是：以什么价值观作为伦理指导？用什么技术手段配置资源可以使企业利益最大化？企业决策理性有以下特点：

（1）伦理性。任何一个企业在实行决策的历程中，都受到一定价值观的支配。其决策的方向受价值观的牵引，其决策内容受价值观的影响。有的企业奉行完全的个人主义哲学，处处损人利己；有的企业奉行自由竞争的哲学，把优胜劣汰作为自己的生存法则；有的企业则奉行个人利益、企业利益与社会利益共融共生的哲学，取之于社会，予之于社会。

（2）趋利性。企业家作为“经济人”，他们的决策理性带有强烈的利益取向，有很强的利益计算能力，有很强的获得利益的要求。企业决策理性从本质上讲是一种利益理性。它要计算利益的得失与大小，要计算收益与成本的高低。企业决策理性无论是从内容到形式，还是从内到外，都以企业利益为核心动作。

（3）创新性。企业决策理性充分体现企业这一市场主体的创新性。作为自负盈亏、自主经营的市场法人主体，企业在经营行为中处处充满竞争。只有不断地实行企业行为的制度创新、技术创新、经营管理创新，企业才能立于不败之地。企业决策理性要求不断实行创新，保持企业的生机与活力。

企业决策体制是企业决策的制度化、组织化支撑。企业决策体制是否健全、是否有效率，直接关系到企业的兴衰成败。当然决策体制不是一成不变的。最早的企业决策体制是家长制集权决策，现在仍有许多企业在使用这一体制，其特点是效率比较高，缺陷是受个人能力的制约，常容易导致决策失误。第二个阶段是职业经理和职业“软专家”的分权决策阶段，他们使决策向职业化分工扩展。第三个阶段是专家集团决策阶段，一方面集体决策越来越普遍化，另一方面大批的决策咨询企业、智囊团、思想库纷纷涌现，成为企业决策不可缺少的组成部分。

从企业内在进展规律来看，每一个企业都有自己的生命周期。在现代社会中，一个企业的平均生命周期为5—10年。要想避开由客观规律决定的企业生命周期，就应当不断设计企业进展的轨道。通过不断转换轨道，企业可以保持生命的活力。如何转换轨道？一个重要方面就是不断完善与进展决策体制。美国杜邦企业经历了100多年的历史进展而不衰的一个关键问题就是决策体制的灵活变化：

（1）19世纪初刚刚创业时，实行的是个人独裁决策体制。杜邦创始人亨利搞的叫凯撒型经营管理，企业所有紧要决策和许多小决策都由他亲自经手，他周游全国，事必躬亲，使企业成为美国第一大化学工业企业。

（2）到了第三代继承人尤金之时，他仍沿用老的经营管理办法，企业效益下滑。尤金的3位有经营管理知识的堂兄买下了企业，设计了一套集体决策体制：最高决策机构是董事会，闭会期间行使权利的是最高经营管理机构，它之下设决策执行委员会，董事长兼执委会主席，设10个委员、6个部门主管、94个助理，执委会一周开一次会议，审议企业重大决策。这一决策体制使杜邦企业健康地进展了半个多世纪。

（3）到了20世纪50年代前后，杜邦企业开始建立分层决策经营体制：最高决策机构是董事会，下设决策执行委员会，执委会下设财务和咨询总部，这二个总部负责出产部、销售部、监督部的工作。每一个部门负责与自身工作有关的决策，层层分工决策，这有力地促进了杜邦企业的进展。

（4）目前杜邦企业采用的体制是集体分层决策，它把个人决策、集体决策、分工决策、分层决策等的优越性结合起来。这一体制的紧要内容是：董事会是最高决策机构，下设战略指导委员会，该委员会紧要由外聘董事组成，它负责指导、监督各个部门的工作。杜邦企业决策体制的不断变化使企业在区别的时期都能作出正确的决策，设计出区别的进展轨道，从而避开企业兴衰的生命周期，成为世界企业史上寿命最长的企业之一。