企业危机是指企业在其出产经营行为的各个环节可能遭受到的损失威胁。由此可见，企业危机是一个广义的概念，它涉及的范围相当广泛。不管是在采购、出产、销售等区别的经营历程中，还是在计划、组织、决策等区别职能领域里，企业所遇到的危机都统称为企业危机。

①突发性：企业危机的爆发往往是偶然的，具备较强的随机性。

②客观性：因为决定危机的各种因素是客观存在的，所以危机的存在是不以人们的意志为转移的客观事物。

③无形性：危机是看不见、摸不着的一项无形要素。

④多变性：危机的种类、性质、大小等内在要素均会随着企业内、外在条件的变化而呈动态变化的特征。

⑤损失与收益的对称性：由于危机可能对事物造成损失，因此危机常常是和不利相联系；但是和危机相伴随的不仅是潜在的损失，也有获利的可能。一般地，危机越大，可能的回报率越高。

1．自然危机和人为危机。

按危机产生的原因分类，企业危机可分为自然危机和人为危机。自然危机是指自然界中客观因素的变化对企业出产经营行为造成损失的可能性，如雷电、雪崩、风暴、地震和洪水等。人为危机是指由于人们主观行为对企业出产经营行为造成损失的可能性，如盗窃、抢劫、玩忽职守和故意破坏等。

2．静态危机和动态危机。

按危机的性质分类，企业危机可分为静态危机和动态危机。静态危机又称纯粹危机，是指只有损失机会而没有获利可能的纯损失危机，如火灾、地震、汽车碰撞等。动态危机也称为投机危机，是指既有损失机会又有获利可能的危机，如新项目建设、新产品开发等既可能给企业带来收益，也可能带来损失。

3．财产危机、人身危机和责任危机。

按危机的对象分类，企业危机可分为财产危机、人身危机和责任危机。财产危机是指财产所遭受的损毁、灭失和贬值的可能性。人身危机是指由于人员的变动或工作能力的丧失而造成企业收入损失的可能性。与财产危机相关的损失有两种类型：财产直接损失和间接损失或后果损失。责任危机是指因侵权行为而使侵权人的收入遭受损失的可能性。

4．可接受危机和不可接受危机。

按危机承受能力分类，企业危机可分为可接受的危机和不可接受的危机。企业在研究本身承受能力、财务状况及心理承受能力的基础上，确认能够接受损失的最大限度，低于这一限度的危机称为可接受的危机，高于这一限度的危机称为不可接受的危机。

5．环境危机、历程危机和决策信息危机。

按危机产生的企业内外环境分类，企业危机可分为环境危机、历程危机和决策信息危机。环境危机是指由企业外部环境因素所产生的危机。历程危机是指企业在出产经营历程中，由于各种内部原因而产生的危机。决策信息危机是指企业在决策历程中，由于信息不完善或决策人的能力有限性而造成的危机。

除此之外，企业危机还可以按照业务类型，分为本金危机、通货膨胀危机、存货危机、流动性危机、利率危机或信用危机、外汇危机和新产品开发危机等。

任何一个企业，在从事经营行为时都将涉及三项基本的要素，即企业所处的外部经营环境、企业自身的内部条件以及企业根据内、外部状况组织配置资源的能力。正是这三项要素所存在的不确定性便直接导致了企业危机的三大成因。

①外部环境。外部坏境是指企业的生存环境。任何企业都存在于一定的经营环境之中。经营环境对企业越有利，提给的机会越多，企业营运就越顺利，成功的可能性l诱因。尤其是在当今时代，市场需求日趋多样，竞争程度愈加激烈，经营环境呈现出.

②内部条件。内部条件是指企业从事出产经营行为时所占有的有形及无形资源要素的总和。它是企业经营的物质基础和必要前提，紧要包含资金、技术、人才、设备、原料、信息以及经营管理策略、企业文化等软件和硬件等必要要素。企业的内部条件决定着企业的规模、实力。企业的内部条件越完善，就意味着企业自身的优势越大，抵抗危机的能力也越强；反之亦然。随着知识经济的来临，企业间的竞争日益表现为智力的竞争，企业所拥有的技术、创新能力、信息及传输网络等软件要素日益成为竞争的焦点，因此，软件要素的素质、水平已逐渐成为决定企业竞争状况的关键。

③资源配置。资源配置水平是一个企业整体实力的综合反映，企业的资源配置取决于企业所处的内、外部条件以及资源配置策略。一般地讲，企业所处的经营环境越有利，机会越多，资源配置就相对越容易；企业内部条件越好，实力越强，则企业实行资源配置时也将更为有利。较强的资源配置能力通常表现为：敏锐的市场洞察能力和捕捉商机的能力、快速的组织调配资源能力、富有创造性的资源策划能力以及良好。

现实生活中，不少企业正是由于具备快速准备和组织调配资源满足市场需求的能力、掌握了有效的资源配置策略，才得以在千变万化的市场经济环境中立住脚，并取得良好经营业绩的。同时，高水平的资源配置能力还可能帮助企业弥补自身的一些不利因素，将外部环境中的不利因素转化为有利机会，使企业获得高额报酬。

1．利用信息实行企业危机防范

(1)信息在危机决策中的作用。

危机是由不确定性引起的，在不确定性状况下，决策主体所做的决策行为是建立在有限信息基础之上的。如果决策主体能够通过一定的渠道获得更多的信息，那么就可以降低决策行为的危机。事实上，随着信息量的增加，不确定性也就相应减少，当企业处于充分信息状态下，原来的不确定性决策也就转变为确定性决策了。由于决策行为的结果可以百分之百地得到肯定，因而此时也就不存在危机。决策者可以根据确定的评判标准选择最佳的决策行为方式。危机决策实质上是一个信息不充分的博弈历程。在知识经济时代，信息的内涵和外延得到极大的拓展，各种信息元素急剧膨胀，瞬息万变，信息已成为当今社会经济进展的“血液”。面对这种现状，如果哪个企业能够更快地掌握更多、更准确的竞争信息和决策依据，那么它就能更好地提高决策效果，赢得竞争的胜利。

(2)危机信息处理。要有效地防范危机，重要的前提就是要及时获得并正确处理有关的危机信息，这可从3个方面考察。

①信息输入。危机经营管理的信息资料常常分布在区别的时问和空间中，必须采取一定的方式搜寻、收集与危机防范相关的信息资料，使其转化为所需要的信息形式。收集信息应掌握及时、完整、准确的原则，以保证信息数据的有效性。这一步工作没做好，会导致“失之毫厘，谬之千里”的后果。在信息输入阶段应注意数据样本和总体的内在分布规律，在输入时同时应考虑到处理和输出阶段的关联要求，以保证危机信息资源的共享性。

②信息处理。尽管在信息收集历程中带有一定的选择，但最终为企业所获取的信息仍有可能良莠混杂，有些甚至是无效、错误的信息。因此要对收集到的信息实行加工处理，这就要求在一般的数据收集、统计的基础上，进一步做好信息的加工、解析，总结出反映企业自身经济行为内在进展趋势的规律。挖掘信息资料的潜力是危机信息处理中的重要内容，从开发信息资源角度看，这也可以说是一项具备质的飞跃性质的工作，它为危机的防范打下了坚实的基础。

③信息输出。信息处理结束后，按照使用要求，常以一定的形式输出，形成危机决策所需的信息。信息的输出应尽量符合危机经营管理的使用要求，既要考虑充分发挥危机主体的洞察力，又要注意把握时机，以利于在判断、解析危机原因的历程中充分发掘信息的最大潜力。

2．利用博弈策划实行企业危机防范市场如战场，身处市场经济大潮中的企业，时刻都面临着竞争危机的威胁。尤其是势单力薄的中小企业，在日益复杂多变的环境形势下，及时调整经营博弈的策略思路，对于提高企业竞争效果无疑显得极为重要。

(1)竞争理念的演变：化干戈为玉帛，变竞争为竞合。

竞争一词的传统含义是指两个或两个以上的主体为了各自利益而相互争斗的现象。竞争所带来的结果往往是一方获胜而另一方失败，其中也不乏两败俱伤的情形。但是，近年来随着企业所处的外部经营环境发生巨大变化，企业奉行的经营信条正在逐渐发生变化，传统的竞争内涵也日益得到修正。原来那种势不两立、你输我赢的竞争已越来越为优势互补、共同获益的“双赢”模式所替代。这是因为社会科技的飞速进展以及消费者需求日趋复杂多变，使得企业所面临的竞争压力不断加大，企业单凭自身的资源实力已很难适应当前危机曰益增加的形势要求，不少企业纷纷寻求合作进展策略，即通过与外界力量的联合，优势互补，增强联合体的综合竞争能力，以达到共同获益、共同提高的目的。通俗地说，就是共同把“蛋糕”做大，使大家都能获得尽可能多的份额。可见，现代企业的竞争理念已从传统的你死我活的搏斗变为互利互惠的合作。企业从对立走向联合，体现的实质就是在一定资源条件基础上的一种合作博弈行为。假设市场中有两家相互竞争的企业，可以知道，每个企业的资源相对于外界环境而言都是有限的，如果企业之间实行对抗式的竞争博弈，那么在达到最终的竞争均衡状态时，每个企业都将为此消耗掉自身大量的资源。然而，如果企业采取合作博弈的方式实行竞争，则情形将大不一样。通过合作，两家企业各自将自身的优势资源联合在一起，产生“1+1>2”的功效。也就是说，对于同一外部形势而言，两家企业的整体资源实力得到了相对增强，二者参与对外竞争中所处的地位将更加有利。上述解析说明：合作博弈扩大了资源配置的范围，并通过减少“内耗”而达到增强整体竞争实力的目的。当联合体由于资源实力的改善而获得更好的竞争结果时，各合作方也就能从中获得比单纯依靠自身力量参与竞争所能取得的更为有利的结果。

(2)利用合作博弈的方式防范企业危机的方式。通过合作博弈实现企业危机防范的方式紧要有以下6类。

①与下游客户联盟。识别并满足消费者需求是一切经营战略成功的基础，也是企业竞争的出发点和最终归宿。与消费者实现真正互惠互利的联合，不仅有助于企业及时准确地捕捉市场信息，同时也可维护企业与客户之间的良好关系，降低市场营销成本。这种前向合作模式，较适合于以零部件出产为主的企业。

②与上游供应商联盟。正如前向合作能为企业带来丰厚的利益一样，与供应商的后向联盟则可以降低供应成本，建立稳定的原材料供应渠道。对于中小企业来说，由于它在出产及营销历程中需要大量优质的原材料及配件支持，因此，通过与供应商结盟，获得对关键零部件出产的控制，可以更好地使产品具备特色，增加可靠性，而且，也有助于减轻中小企业自身的资源不足压力。例如，2001年当羽绒服市场开始引进鹅绒服时，连续6年稳居行业老大的江苏康博集团与上游供应商联盟，大量买进鹅绒，从而利于不败之地。

③与竞争对手联盟。如前所述，现代竞争的理念正由对抗转为合作。面对日益严峻的经营形势，不少昔日的竞争对手现在纷纷摒弃前嫌结为盟友。在日新月异的计算机产业界，这种趋势更为明显，如肿与康柏联合、IBM与微软合作等。与竞争对手合作，关键是要识别自身与对手之间最紧要的差别，合作博弈应以这种差别为基础，审慎地实行战略定位，确定合作的范围和程度，否则企业将丧失自己的竞争优势。

④与配套产品出产联盟。企业与配套产品出产商的关系是相互促进、相互制约的，其中任何一方的产品发生变动，都会相应地影响到另一方。因此，如果企业能通过合作关系与配套产品出产商形成一种互相促动、相生相长的协调联动机制，则必将使双方具备更加有利的竞争地位。如微软企业的视窗软件与英特尔企业的芯片所组成的“Wintel”架构就是一个典型的例子，现在，它几乎已成为计算机业界的配置标准，微软和英特尔都从中获益良多。

⑤与科研机构联盟。企业与科研机构合作所产生的利益是显而易见的，科研机构一般具备巨大的人才、技术优势，但由于受到资金及出产条件的限制，其技术成果往往难以转化为现实出产力。而企业则能较好地弥补这些不足，而且企业需要不断地实行技术创新来维持生存和进展，这样就在企业和科研机构之间产生了合作地实行动机。

⑥与其他机构联盟。一般来说，只要能对企业的博弈提给更加有利的资源条件支持，则都可作为企业合作的对象。除上述对象以外，其他如政府部门、金融机构、贸易机构均可作为企业的潜在合作伙伴，只要合作方式合理合法，那么，企业就能得到大量的人、才、物力支援，从而大大缓解危机压力。

3．利用危机过滤区理论实行企业危机防范企业危机的产生受到一系列因素的影响，它贯穿于企业决策行为的全历程。因此，防范企业危机应该运用系统思想的指导，从整体、全程的角度考虑企业决策行为的危机控制。

1)建立健全危机防范经营管理系统

(1)预警系统。

它的紧要功能是监控可能的危机因素，尤其是重点监测危机值较大的关键要素，及时、敏锐地发现异常征兆，并准确预报危机。危机预警一般通过模糊控制来实现，即设置模糊临界值区间时，当企业内外条件变化处于临界值区间以内时，说明此时处于安全状态，当变化超出临界值区间时，则表明状况异常，应发出警报。

(2)解析处理系统。

它的紧要功能是抑制危机的爆发，降低危机发生的机会。其紧要作用方式是：当收到预警系统发出的警报后，详细解析潜在问题的成因，实行创新对策筹划并将创新措施及时付诸实施，以消除危机成因，防止危机发生。

(3)应急系统。

这是一旦危机发生后企业便可以启用的应急措施。它的紧要功能是：在危机发生后，能有效地处理危机、应付危机，最大程度地消减危机影响的范围和程度，并以最快速度恢复企业正常运营。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，即根据预测的未来变化状态和企业可能遇到的危机，事先设计相应的备选方案，当危机发生后，则依据实际状况选择与之对应的应急措施加以实施，以便及时补救，变被动为主动，使危机损失降为最小。2)严格工作程序企业的危机价值链经营管理需要理性思考，三思而后行。应建立相应的工作程序，如国际上广泛应用的5个过滤区，如图：

企业危机防范的5个过滤区就是在5个方面对企业危机实行防范和排查。

(1)法律政策过滤区，考察企业经营是否在法律政策上存在危机。

(2)技术考核过滤区，企业应知道不是最好的产品才畅销，而是市场最需要的产品才能畅销。

(3)成本考核过滤区，紧要考核企业产品的寿命周期成本。

(4)规模出产过滤区，紧要考核企业产品量本利的解析。企业产品出产规模越大，产品的成本越低，但是当出产超过一定规模后，出产规模再扩大，产品成本反而开始升高。

(5)销售策略过滤区，紧要考虑产品策略、价格策略、营销网络和促销手段等方面的危机。

首钢集团企业(以下简称首钢)是一家具备80年历史的老企业。改革开放20年以来，首钢已进展成为一个以钢铁业为主，兼营矿业、机械、电子、建筑、海外贸易等多种行业的大型企业集团，被国务院确定为120家试点企业集团和512家重点企业之一。然而，近几年首钢经济效益出现大幅度下滑，面临困境，首钢开始探索危机价值链经营管理。首钢实行大量的调查研究工作以识别危机因素。在宏观经济环境方面，我国钢铁工业产量逐年增加，大部分产品供大于求，出现阶段性和结构性的相对过剩。在市场方面，钢材价格大幅度下滑，利润减少，水电运费及原材料价格上涨，市场危机和压力越来越大。另外，企业内部潜伏的问题开始暴露出来，如产品品种单一、技术含量和附加值低、盲目上项目、乱铺摊子、资产负债率高、资金紧张、盲目兼并其他亏损厂家、职工新增8万多人、包袱沉重。面对这些危机，企业及时评估，并推行一系列的防范措施。首先，企业实行战略性结构调整，从根本上规避市场危机。在限制钢规模扩大、实行总量控制的前提下，走“质量、品种、效益、环境”的进展道路，依靠科技创新，优化钢铁出产的工艺结构和产品结构；大力进展高新技术产业，重点进展电子信息和光电一体化产业；积极进展第三产业，重点进展房地产业和服务业。其次，加快体制改革和机制转换，分散和化解市场危机，打破钢铁大锅饭，各单位按照独立核算、自负盈亏的要求，直接面对市场承担压力和危机。再次，推进技术进步和科技创新，提高企业抗危机能力，树立“大科技”观念，落实“科教兴厂”战略，完善科技经营管理体制和运行机制，落实科技工作责任制。最后，开展增收节支行为，实现企业抗危机目标。经过一系列的企业抗危机经营管理，首钢提高了各级领导和广大职工的危机价值链经营管理意识，1998年企业实现年利润9．5亿元左右，负债率从1996年的63．96％下降到了48．61％，资金流动比从43％提高到96％，总体经营状况明显好转。其于2000年荣获国家级经营管理创新成果一等奖。

一、案例回放

2003年年底至2004年年初，中国国内棉花价格不断上涨，这本来应该是所有棉农和棉花企业值得庆贺的日子，作为中国国有最大的棉储企业——中国储备棉经营管理总企业(以下简称“中储棉”)却愁眉苦脸。这家成立还不到一年的大型国有企业，由于决策失误导致严重的经营危机，造成了巨额亏损。

平衡市场 国赋重任

棉花储备一直是我国调节棉花余缺、平衡市场供求、保护棉农利益、保证纺织工业出产和军需民用的重要手段之一。长期以来，国家储备棉保管业务由棉花企业承担，棉花供大于求时国家收储，棉花供不应求时国家抛售。随着棉花流通体制改革的不断深化，棉花市场化进程加快，过去的经营管理体制已不适应形势的要求，急需设立直属的棉花储备库和独立的储备棉经营管理机构。为此，国务院明确提出，对现行的国家储备棉经营管理体制实行改革。2003年3月，中国储备棉经营管理总企业成立，注册资金10亿元人民币。成立之初，国家就为其定责为独立承担国家储备棉的经营管理和中央直属棉花储备库建设及经营管理任务，具体落实国家宏观调控措施。

追逐暴利 忘乎所以

2003年，国内紧要产棉区大雨绵绵，造成棉花大面积减产，当年国内棉纺行业进展迅猛，国内棉花的需求量节节攀升。从8月开始，国内棉花价格迅速飙升，以致在2003年年底到2004年年初，“炒棉热”在国内棉花市场暗流涌动。

大量的市场需求，巨大的利润空间使得中储棉怦然心动，忘记了自己“平抑棉价，调控市场”的职责。同年10月，中储棉突然决定进口15万吨棉花。随后几个月又“毅然”决定进口了10多万吨。据一些纺织业内人士反映，中储棉在与外商签订进口合约，乃至棉花陆续进口后，作为业务指导部门的国家进展改革委员会，也曾劝说该企业配合国家宏观调控政策，尽快以合适的价格组织销售。但是，中储棉并没有听从劝告。

大祸酿成 孰是孰非

2004年3月份开始，“炒棉热”所酝酿的危机终于如火山般爆发了。原来一路飙升的国内棉花价格逐渐走低，不少参与炒作棉花的贸易企业相继被套牢，而被寄予调控市场厚望的中储棉也不幸陷入其中。

事发后，有关业内人士估计，由于此次进口棉花被深度套牢。10亿元人民币注册资金在不到两年的时间里已至少亏折了一半。知情人士透露，目前中储棉尚有20万吨进口棉花在手里。按照国家有关部门确定的不高于13100元／吨的价格收储，其亏损在6亿元左右。而根据中国棉花网公布的动态行情，1月11日，国内标准级棉花价格为11789元／吨。以这个市场化的价格来计算，中储棉亏损已近10亿元。也就是说，按2005年的市场行情，中储棉10亿元注册资金已亏损得所剩无几。

据有关记者采访了解，财政部有关负责人明确表示，一直反对政策性储备企业从事以营利为目的的经营性行为。对中储棉进口20多万吨棉花，财政部事先并不知情。国家发改委则表示，中储棉此次经营进口棉花紧要是企业经营行为，发放进口配额是给企业进口的机会，在配额量内进多少、何时进、按什‘么价进，均由企业自行决定，盈亏也由企业自行承担。中储棉负责经营管理国家的棉花储备。其棉花储备业务由进展改革委员会指导，其经营性业务则不属于进展改革委员会指导的范围。

有关知情人士透露：“进口这批棉花，中储棉内部并没有经过计划、论证等科学决策历程，而是由紧要负责人个人决策的。按当时的行情，进口20多万吨棉花所需资金不少于50亿元，由于是中储棉‘自主经营，自负盈亏’的企业行为，中国农业进展银行不可能全部供应资金，以致中储棉后来出现资金支付困难，部分棉花在到岸后无法提货，无端地又增加了一笔滞留费用。”由于缺乏资金无法提货，有些棉花在到岸后被迫在港口滞留长达3个月的时间，滞港费、滞箱费就高得惊人。

据了解，在亏损发生后，中储棉曾希望有关部门按他们的成本价格收储这批棉花，但中储棉的这一“企业亏损、国家埋单”想法终被否决，最后在多方协调下，国家有关部门同意在保证质量的前提下，按13100元／吨收储这批棉花。

亡羊补牢 为时未晚

“中航油”倒下了，“中储棉”也倒下了……接着呢?在局外人看来，难免会有“倒了我一个还有后来人”的感觉。事实上，事件背后是无尽的悲哀，是对国有企业监管失控的追问，更是对国企“肇事者”职业良知乃至责任的拷问。

亡羊补牢，为时未晚。有关部门应从顾客利益角度考试，全面落实科学进展观，坦诚失误，采取挽救措施，遏制和避免类似事件再度出现。

首先，界定企业性质。中储棉事件表明，国家有关部门有必要对181家中央企业实行一次甄别，把类似的承担“政策性功能”的“企业”从央企中区别出来。让事业法人性质“回归”到它们本来的位置，解除它们的竞争性市场主体功能，同时实行专门的分类经营管理。过去，对于承担“政策性功能”的“企业”，有关部门往往习惯于“政策扶持”，不仅赋予经营权力，而且多给予行业垄断许可一一中储棉就垄断着棉花进V1权。事实证明，“政策扶持”不仅不利于这类“企业”做大做强，相反会导致它们功能混乱；市场经济发达国家也有提给“准公共产品”的国有机构，其无不是处于功能单纯状态。

其次，迫切需要对中央企业的出资人归口和监管归口实行新的梳理、划分。中储棉事件暴露出了多个部门负责，多个部门又都控制不力问题。在这方面，必须打破旧的既得利益格局。所谓既得利益不仅体现在经济利益方面，人事任免权、业务控制权也是既得利益的重要组成部分。

最后，加快建立现代企业制度和完善法人治理结构的步伐。国资经营管理部门要进一步完善大型国有企业的董事会、监事会等制度，并严格执行。

前事不忘，后事之师。中储棉事件标志着以中央企业为代表的大型国企改革步伐必须加快。

二、案例解析

1．政府经营管理角色和出资人角色混杂，企业很难形成有效的治理结构

中储棉企业政府经营管理角色和出资人角色混杂，以致责任都无法落实，也没人为此负责。中储棉总经理雷香菊将亏损的紧要原因归咎于国家的宏观调控，雷香菊对此解释称，因为中储棉经营管理总企业“是政策性企业，紧要是调控市场的”，“我们的业务受进展改革委员会指导”，因此“我们每进一次棉花都要经过进展改革委员会同意”。财政部有关负责人明确表示，一直反对政策性储备企业从事以营利为目的的经营性行为。对中储棉进口20多万吨棉花，财政部事先并不知情。发改委则表示，中储棉此次经营进口棉花紧要是企业经营行为，发放进口配额是给企业进口的机会，在配额量内进多少、何时进、按什么价进，均由企业自行决定，盈亏也由企业自行承担。中储棉负责经营管理国家的棉花储备，其棉花储备业务由进展改革委员会指导，其经营性业务则不属于进展改革委员会指导的范围。依此看来，中储棉企业的角色是双重的，而国家履行完出资人外也置之不理了，这就很难形成有效的治理结构。

2．中储棉炒棉，完全由紧要负责人拍脑袋，个人决策，根本无人监督

作为国家宏观调控的政策性企业，中储棉企业完全处于无人监督的境地。据一些纺织业内人士反映，中储棉在与外商签订进口合约，乃至棉花陆续进口后，作为业务指导部门的国家进展改革委员会，也曾劝说该企业配合国家宏观调控政策，尽快以合适的价格组织销售。然而，如果说国家进展改革委员会对此表示，此次中储棉进口棉花紧要是企业经营行为，中储棉负责经营管理国家棉花储备，其棉花储备业务由进展改革委员会指导，其经营性业务则不属于发改委指导的范围，那么作为国家宏观调控的政策性企业，究竟由谁实行监督?中储棉该稳定棉价而不执行时究竟又应该由谁下发指令?由谁实行监督?

3．中储棉赌进口商品棉酿成悲剧，经营者追求利润倾向

其实，中储棉酿成的悲剧是经营者追求利润的结果，是忽视道德危机的结果。中储棉的行为一开始就存在道德危机，但不管是企业内部，还是中储棉的指导部门，都没有对此予以关注。中储棉严重忽视其应该承担的社会责任：2003年度，储存了大量棉花，待价而沽。此外，又把部分棉花销售给作为中间商的各地省级棉麻企业，帮助它们层层加价。许多业内人士都认为，中储棉的突然大量进口，还在一定程度上推高了国际棉价，据了解，中储棉通过所谓的“内部奖励机制”动员并鼓励员工高价卖棉，价格越高，奖金就越多。一个本应承担平抑价格，稳定市场，促进国家宏观调控政策实施的国有企业，在追逐巨额的利润前，已经丧失了最后的理性，甩开膀子为正在兴头上的“炒棉热”推波助澜。

4．无法克服的制度性缺陷，所有权难以人格化，委托代理问题无法解决，难以界定人们如何受益如何受损

中储棉事件发生后，新闻媒体纷纷撰文质疑：作为国有企业，作为国家宏观调控的政策性企业，国家所有权是如何体现的，中储棉向谁负责，责任到底归谁。这些其实就是一个问题，那就是中储棉的制度是如何设计的。令人难以置信的制度性缺陷、所有权非人格化、委托代理问题无法解决等面临重大道德危机，而高级经营管理人员的不力也最终将道德危机引发了道德危机，以至于使国家蒙受重大损失、企业步入濒临破产的境地。

三、几点启示

1．全力推进大型国有企业建立现代企业制度、完善法人治理结构

建立现代企业制度、完善法人治理结构是企业进展的必然选择，大型国有企业更应该在“建立现代企业制度、完善法人治理结构”上做出表率。大型国有企业应建立科学高效的企业决策、经营管理、运营体制和经营者激励与约束机制，积极培养和聘用专业经营管理人才，向规范化、现代化的经营管理过渡，抵制急功近利、短期行为等不利于企业健康成长的经营思想，使企业进展建立在准确的市场预测、持续的技术创新和科学的经营管理之上。只有这样，才可以从体制上防范道德危机。

2．克服制度性缺陷

解读企业信息，就信息价值来说，破产企业信息价值要比一般企业信息价值高，不寻常的破产企业信息价值要比一般破产企业信息价值高，因为可以解读出不寻常的企业经营管理缺陷，甚至是制度缺陷。中航油和中储棉两大企业，一瞬间，使纳税人辛辛苦苦积累起来的巨额资产灰飞烟灭，很不寻常。说它很不寻常，是因为一般企业走向破产，都有一个渐进历程，而它们没有。

一般企业走向破产的渐进历程是：企业出现亏损，董事会问责经理，经理无力改变局面，董事会则撤换经理；局面继续恶化，股东就问责董事会，甚至重组董事会。如果经理、董事会和股东都无力扭转局面，企业净资产趋近于零的时候，就威胁到债权人利益，此时债权人就走到前台，发挥破产机制作用，保护债权。

这个历程每走一步都有企业经营管理制度和国家法律依据，保证每走一步都有避免走向破产，扭亏为盈，衰败转向进展的可能，甚至破产程序的重整。市场上这样的事例要比破产清盘的事例多得多。企业破产，应该说多数是该做到的都做到了，该努力的都努力了，企业有许多不可控因素，如经济波动、政策变化、价格变动、竞争加剧等。

企业走向破产的路上，谁采取行动改变局面?资本所有者。动力来自哪里?保护自有资本。为保护自有财产，他们竭尽全力，心血费尽，手段用尽，最终回天无力。

现在要解读的是，中航油和中储棉为什么没走这个历程。也不是没有机会，中航油亏损从显现到580万美元、1．32亿美元、1．8亿美元、3．5亿美元，最后上升到5．5亿美元，有近一年时问。说它的资产瞬间灰飞烟灭，是因问题是瞬间暴露的。也不是没有制度，有消息称，中航油绝对是一个企业治理结构极为完善的企业，还有完善的危机控制结构。

症结在于，企业资产所有者不是真实的、人格化的。经济学讲，花钱办事有四种类型：花自己的钱办自己的事，既讲节约又讲效果；花自己的钱办别人的事，只讲节约不讲效果；花别人的钱办自己的事，只讲效果不讲节约；花别人的钱办别人的事，既不讲节约又不讲效果(王东京)。一般来讲，企业经理就是花别人的钱办别人的事(打工替别人赚钱)，兼办自己的事(追求高薪酬展示才干等)。所有者则是花自己的钱办自己的事。所以经理必须接受所有者控制，或者说所有者必须控制经理。经理在所有者面前，只有服从的份没有对抗的理，可以辞职但不能我行我素。控制即约束是和激励对应的，约束不足产生权力滥用，激励不足产生懒惰。对经理的激励和约束，都是所有者花自己的钱办自己的事。资本所有者非人格化，“所有者”和经理一样，不获资本收益不担资本危机，就变为花别人的钱办自己的事。这样，企业就逻辑性的由追求资本收益最大化，转变为追求个人利益最大化，即“内部人控制”。这样的动力机制很难有较强的危机意识，因为危机收益实现个人利益最大化，危机损失是真正所有者的。而中储棉，资本似无主资本，不见所有者踪影，这是最危险的。

目前一种主流观点认为，“一股独大”是企业低效率高危机的原因。其实国外企业不乏“一股独大”。道理上讲，若“一股独大”占企业60％股份[如中航油(新加坡)企业]，盈亏也占60％比重，所以它应是最关心、最精心于企业效率和资产安全。股权相对集中倒是可防止内部人控制，之所以暴露国有股“一股独大”问题，只因此“一股独大”非彼“一股独大”。

控制企业危机的还有经理层内部相互制衡力量。企业危机一定程度上也是经理人员危机。企业破产，经理人员失业。重新谋职，其在经理人市场也会贬值。所以，企业出现危机，经理人员都会尽力控制和化解危机。总裁(总经理)一意孤行，他们用自己掌管的权力制衡，制衡无效，进而辞职。国有企业经理人员都是国家干部，还有行政级别，企业破产另有安排，况且应破产也不一定破产，所以缺乏这种制衡力量。

国有企业低效率高危机、内部人控制、“一股独大”和透明度低等问题，一般都归咎于所有者缺位，寄希望于国资委行使所有者权利。但国资委成立后，国有和国有控股企业危机事件不减反增，高管落马消息目不暇接。“反复出现的问题，就要从规律上找原因，普遍出现的问题，就要从制度上找原因”。

国有企业有其固有的、无法克服的制度性缺陷，所有权难以人格化，委托一代理问题无法解决，难以“界定人们如何受益如何受损”(H·登姆塞茨)。激励和约束动力都来自所有者，这种制度缺陷必然带来投入和经营低效率高危机。对这种制度缺陷，发达国家经济学家、企业家和政府殚精竭虑欲求突破，几十年也未修成正果，只能证明经济规律不可违。国有企业亏损补贴财政难以承受的时候，选择了竞争领域国有资产向民营部门转移。

我们成立国资委行使国有企业出资人权利，政府是出资人代表，国资委是代表的代表，国资委派出的董事会成员，又是代表的代表的代表，长长的委托一代理链条上，仍无资本受益和受损者，不能突破国有企业制度缺陷。企业竞争是所有者强弱和优劣的竞争，没有强难有优，这是国有企业一般没有民营企业效率高的根本原因。所以说，“不能以为出资人制度找到了国有企业改革的一种完美出路，只能是次优和阶段性制度安排”。

3．进一步细化危机监控点，全面落实危机控制措施

危机经营管理是一个多方面协作的历程，既涉及董事会、监事会、危机经营管理委员会等内部组织，也涉及国资委、纪检委等外部组织。危机的经营管理一定要细化，因为某一个方面的细小危机都可能导致企业重大危机的发生。现代企业应树立全面危机经营管理理念，进一步细化危机监控点，全面落实危机控制措施，尤其是道德危机的防范越细化越有成效。

4．加强监察稽核力量，不断提高危机经营管理水平

中储棉事件的发生，其高级经营管理人员有着不可推卸的责任，但国家监察稽核也存在很大的问题，其危机经营管理水平有待提高。国家在国有企业的经营管理上，要履行出资人的责任，要给企业放权的同时加强监察稽核力量。一个人，让他不负责任，最好的办法是让他负很多责任。企业亦如是。所以，建立让国有企业负责任的制度之一，就是不让企业负两项责任，也不能脚踩两只船。制度设计上，把公益性和赢利性国有企业分开。设计一个制度的目的，都是为了达到某个价值目标。公益性国有企业制度建立在社会公益基础上，以公益目标为主监管和考核企业。这类企业微利或不亏即可，利润大幅增长倒是该警惕了，可能损害了公共利益。

为实现公益目标引起的效率损失由财政补贴，因为补贴换取了社会公益，而且这类企业也不多。赢利类国有企业不承担公益责任，社会也不承担其生存责任，自主经营，危机自担，监管和考核的唯一指标是利润。

对国有企业分类，有人提出这样有价值的思路：不管制就竞争，不竞争就管制。国有企业中的垄断行业，要么打破垄断，放开竞争，在竞争中降低价格，提高质量，社会从竞争中受益；要么管制，包含价格管制，令企业产品平抑市价，社会从管制中受益。两者必具其一，不能让企业享有行政垄断特权又不承担社会责任。

这样的制度设计又提出两个问题：一是如何监管国有企业问题。实践证明，具备区别职责的国有企业也使监督者处于两难境地，重公益影响利润，重利润影响公益。公益是隐性的且难量化的，利润是显性的且数字化。为了彰显监管绩效，舍公益追利润，中航油和中储棉冒险投机成功，其利润也当然记入央企总利润之中。中航油赌期权，中储棉赌进口商品棉酿成悲剧，监管者单纯追求利润倾向不能说不是原因之一。二是给《国有资产法》制定带来难题，两种区别职能的国有资产是无法用一个法律规范的。所有国有企业应当分类监管。公益企业是政府经济和社会职能的工具，是政府企业，由政府专门机关监管；赢利性国有企业由出资人代表机构监管。