《零售商供应商公平交易经营管理办法》规范：供应商是指直接向零售商提给商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包含制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、出产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包企业（倒爷）、或亲友所开的企业。

应该确定符合企业战略的供应商特征，对所有供应商实行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；

战略型供应商是指企业战略进展所必需的少数几家供应商；

大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

供应商分类是指在供应市场上，采购企业依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖的因素，将供应商划分成若干个群体。供应商分类是供应商经营管理的先行环节，只有在供应商细分的基础上，企业才有可能根据细分供应商的区别状况实行区别的供应商关系策略。企业可以按照以下几种方式实行供应商分类。

1．按供应商的重要性分类

依据供应商对本单位的重要性和本单位对供应商的重要性实行解析，供应商可以分成四类(见图1)。

图1按供应商的重要性分类

(1)伙伴型供应商

如果本企业认为供应商有很强的产品开发能力，采购业务对本企业很重要，而且供应掣商也认为本企业的采购业务对于他们来说非常重要，那卿么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

(2)优先型供应商

如果供应商认为本企业的采购基业务对于他们来说非常重要，但该项业务对于本企业却驾并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本单位，是摹本单位的“优先型供应商”。

(3)重点型供应商

如果供应商认为本企业的采购业务对于他们来说无关紧要，但该采购业务对于本企业却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进的“重点型供应商”。

(4)商业型供应商

对于那些对于供应商和本企业来说均不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地选择和更换，那么这些采购业务相对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

2．按80／20规则分类

供应商80／20规则分类法的基础是物品采购的80／20规则，其基本思想是针对区别的采购物品应采取区别的策略，同时采购工作精力也应各有侧重，相应地对于区别物品的供应商也应采取区别的策略。

通常数量80％的采购物品(普通采购品)占采购物品20％的价值，而其余数量20％的物品(重点采购品)，则占有采购物品80％的价值。相应地，可以将供应商实行依据80／20规则分类，划分为重点供应商和普通供应商，即占80％价值的20％的供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％的供应商为普通供应商，对于重点供应商应投入80％的时间和精力实行经营管理与改进。这些供应商提给的物品为企业的战略物品或需集中采购的物品，如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需要采购的彩色显像管等。而对于普通供应商则只需要投入20％的时间和精力跟进其交货。因为这类供应商所提给的物品的运作对企业的成本质量和出产的影响较小，例如办公用品、维修备检、标准件等。

在按80／20规则实行供应商分类时，应注意几个问题：80／20规则分类的供应商并不是一成不变的，是有一定的时间限度的，随着出产结构和产品线调整，需要重新实行分类；对重点供应商和普通供应商应采取区别的策略。

3．按供应商的规模和经营品种分类

按供应商的规模和经营品种分类，常以供应商的规模作为纵坐标，经营品种数量作为横坐标实行矩阵解析(见图2)。

图2按供应商的规模和经营品种分类

在这种分类法中，“专家级”供应商是指那些出产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领大市场。“行业领袖”供应商是指那些出产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场。“量小品种多”的供应商虽然出产规模小，但其经营品种多，这类供应商财务状况不是很好，但其潜力可培养。“低产小规模”的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商出产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场。

4．按企业与供应商之间的关系分类

按企业与供应商之间的关系大致可以分为五类：短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型。

(1)短期目标型

这种类型的供应商紧要特征是双方之间的关系是交易关系，即一般的买卖关系。双方的交易仅停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。供应商根据交易的要求提给标准化的产品或服务，以保证每一笔交易的信誉。当交易完成后，双方关系也中止了。对于双方而言，只与业务人员和采购人员有关系，其他部门人员一般不参与双方之间的业务行为。

(2)长期目标型

与供应商保持长期的关系是十分重要的，双方有可能为了共同利益对改进各自的工作感兴趣，并在此基础之上建立起超越买卖关系的合作。长期目标型的特征是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务水平，共同降低成本，提高供应链的竞争力。合作的范围遍及各企业内部的多个部门。例如，由于是长期合作，也可对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前没有这种能力，采购上可以对供应商提给技术资金等方面的支持。同时，供应商的技术创新和进展也会促进企业产品改进，有利于企业长远利益。

(3)渗透型

这种关系形式是在长期目标型基础上进展起来的。其指导思想是把对方企业看成自己企业的延伸，为了能够参与对方的业务行为，有时会在产权关系上采取适当的措施，如相互投入、参股等，以保证双方利益的一致性。同时，在组织上也采取相应的措施，保证双方派员参与对方的有关业务行为。这样做的优点是可以更好地了解对方的状况，供应商可以了解自己的产品在对方是如何起作用的，容易发现改进方向，而采购方也可以知道供应商是如何制造的，对此可以提出相应的改进要求。

(4)联盟型

联盟型是从供应链角度提出的，其特点是从更长的纵向链条上经营管理成员之间的关系，双方维持关系的难度提高了，要求也更高。另外，由于成员增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主企业”。

(5)纵向集成型

这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权仍属于自己。在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以及在充分掌握信息的条件下，自觉做出有利于供应链整体利益的决策。

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系危机和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。

选择供应商的标准有许多，根据时间的长短实行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商实行评价，最终寻找到理想的供应商。

选择供应商的短期标准紧要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。

合适的商品质量

采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位实行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的历程中，往往会影响出产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。

相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业出产所用，如果质量过高，远远超过出产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业出产所需，要求过高或过低都是错误的。

较低的成本

成本不仅仅包含采购价格，而且包含原料或零部件使用历程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。

及时交货

供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业出产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。

企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低出产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用：

二是要降低断料停工的危机，保证出产的连续性 结合这两个方面内容，对交货及时陛的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

整体服务水平好

供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的紧要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。

供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。

安装服务：通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提给的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修状况的出现；

技术支持服务：如果供应商向采购者提给相应的技术支持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提给免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。

选择供应商的长期标准紧要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其出产能力是否能配合企业的成长而相对扩展，其产品未来的进展方向能否符合企业的需求，以及是否具备长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准紧要考虑下列4个方面：

供应商内部组织是否完善

供应商内部组织与经营管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应行为不能及时地、高质量地完成。

供应商质量经营管理体系是否健全

采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与经营管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规范的要求。

供应商内部机器设备是否先进以及保养状况如何

从供应商机器设备的新旧程度和保养状况就可以看出经营管理者对出产机器、产品质量的重视程度，以及内部经营管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能出产出合格的产品。

供应商的财务状况是否稳定

供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业出产，甚至出现停工的严重危机。

区别的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面。

建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、出产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具备一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

确定全部的供应商名单

通过供应商信息数据库，以及采购人员 销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提给所需物品的供应商。

列出评估指标并确定权重

上述已对选择供应商的标准实行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对区别的企业是不一样的。因此，对于区别的企业，在实行评估指标权重设计时也应区别。评价供应商评价供应商的一个紧要工作是调查、收集有关供应商的出产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方式实行

供应商的评价

对供应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。

在对供应商实行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商状况登记表，来经营管理供应商提给的信息。

这些信息应包含 供应商的注册地、注册资金、紧要股东结构、出产场地、设备、人员、紧要产品、紧要客户、出产能力等。通过解析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。

在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于企业内部的沟通和协调。

确定供应商

在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。

在报价相同及交货承诺相同的状况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供应商。如果这家供应商曾经给某些品牌企业提给过产品供应，并得到这些品牌企业的认可，则无疑应成为选择时的最好参考。否则，就不应选择该家供应商，比如，1992年大量南斯拉夫廉价轿车涌入美国，很多人在第一次听到Yugo轿车的时候就购买了它，而现在那些购买Yugo轿车的人已经得不到任何服务了。对于这些购买轿车的人来说，如果当初能够选择一家已经有一定知名度并有实力的供应商，就能避免这样的损失。

应避免选择独家供应商许多企业对某些重要材料过于依赖同一家供应商，这种状况导致供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。这时采购方已落入供应商垄 断供货的控制之中，企业只有惟一的一家供应商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供应商的转换成本太高。对于采购商而言，要尽可能避免出现这种状况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商，最好选择2~3家供应商。

随意性较强目前，我国许多企业的经营管理制度不完善，缺乏科学的选择供应商的方式，致使在大多数项目选择供应商时，更多的是参考供应商本身提给的各类书面文字材料和自我介绍，以及在市场上的口碑，或凭个人主观臆想，选择供应商参与竞标，因而在选择供应商时，人为因素比较大。另外，在选择供应商的标准方面， 目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时陛、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。