供应链系统是一个复杂的系统，其危机是很难界定的，区别学者从区别的角度来定义。国外学者对供应链危机的研究是从研究供应危机开始的，Metchell认为，它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的区别及供应市场的特征(如市场结构的稳定性、市场利率的变化等)影响供应上的不足而带来的危机。Zsidisin et al将供应危机定义为“供应的不及时而导致货物和服务质量的降低”。Philip 0'Keeffe按照危机的一般方式，将供应链危机分为可控制和不可控制的危机，不可控制的危机如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等，可控制的危机如供应商资格、来源方的产品和服务等。但是，他没有给供应链危机一个确切的定义，也没有具体解析其区别的依据。

国内对供应链危机的研究始于 20世纪末21世纪初，赵红、吕芳从合作的角度出发，将供应链的危机分为关系危机和绩效危机。他们认为，关系危机紧要指供应链企业间缺乏必要的沟通造成相互信任的缺乏而产生的危机，绩效危机则指与合作状况无关的所有能够导致供应链整体失败或损失增加的危险。马士华将供应链危机分为内生危机和外生危机两大类，他认为内生危机产生于道德危机、信息扭曲和个体理性，而外生危机紧要来源于政治、经济、法律和技术等方面。丁伟东认为供应链危机是种潜在的威胁，“它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失”。

总结以上看法，基本含义如下：1)供应链危机的来源是各种不确定性因素的存在；2)由于供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。

（1）供应链内生危机

1)道德危机。道德危机是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链经营管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。如供应商由于自身出产能力上的局限或是为了追求自身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所提给的物资达不到采购合同的要求给采购带来危机。

2)信息传递危机。由于每个企业都是独立经营和经营管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的出产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。

3)出产组织与采购危机。现代企业出产组织强调集成、效率，这样可能导致出产历程刚性太强，缺乏柔性，若在出产或采购历程的某个环节上出现问题，很容易导致整个出产历程的停顿。

4)分销商的选择产生的危机。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的供应链经营管理，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心企业市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。

5)物流运作危机。物流行为是供应链经营管理的纽带。供应链要加快资金流转速度，实现即时化出产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一经营管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品出产、产品缓存和产品销售等历程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生危机。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的出产和销售受到不利影响。

6)企业文化差异产生的危机。供应链一般由多家成员企业构成，这些区别的企业在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异。从而导致对相同问题的区别看法，采取不一致的工作方式，最后输出区别的结果，造成供应链的混乱。

（2）供应链外来危机

1)市场需求不确定性危机。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的出产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营危机。如果不能获得正确的市场信息，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物，而不能进入一个新的细分市场。最后，市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。

2)经济周期危机。市场经济的运行轨迹具备明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营危机加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加固定资产投入，实行扩大再出产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期，供应链销售额下降，现金流入量减少，而未完成的固定资产投入仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增大了供应链的经营危机

3)政策危机。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投入及其他经营管理行为产生极大影响，使供应链的经营危机增加。例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投入指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投入面临着遭受损失的危机，供应链需要筹集大量的资金实行产业调整。

4)法律危机。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营危机。每个国家的法律都有一个逐渐完善的历程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。

5)意外灾祸危机。紧要表现在 地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到供应链的某个节点企业，从而影响到整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动历程受阻或中断，使出产经营历程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。

分为四个阶段：

（１）危机识别：对企业或供应链面临的潜在各种危机实行归类解析，从而加以认识和辨别。

（２）危机衡量：运用定量解析法对特定危机发生的可能性和损失范围及程度实行估计与度量。

（３）危机控制：根据危机经营管理目标，选择恰当危机经营管理工具，优化组合，规避、转移、降低危机。

（４）危机经营管理实施与评价：协调配合使用各种危机经营管理工具，不断反馈、检查、调整、修正，使之更接近目标。

在对供应链的危机实行识别后，我们必须对供应链的危机实行评估，在此介绍一种使用多元统计方式。其步骤如下：

(1)调查表格设计与调查

首先将供应链的内外部指标确定为调查表格中的一级指标。二级指标有系统危机、经营管理危机、信息危机、合作危机、自然环境危机与市场环境危机等。在二级指标的基础之上又可细分出众多的易获得数据的三级指标，如：经营管理因素可分为采购价格过高、供应商选择不当、采购品质量不合格、客户关系经营管理能力差、库存控制不严格等；信息危机可分为合作伙伴扭曲信息、IT系统和软件选择不当、信息共享水平低等；合作危机可为合作伙伴的自利行为、合作伙伴间不胜任、合作伙伴间利益分配不均等；自然环境危机包含发生自然灾害与疾病、公用事业提给不足、行业限制及产业政策限制等；市场环境危机可分为需求大幅度波动、客户财务状况不好等。由以上确定的指标设计调查表格，根据抽样调查原则，对各行业供应链企业实行问卷调查，对收集到的数据实行预处理，使之规范化、标准化。然后在预处理的基础上再实行数据挖掘以确定重要数据间的潜在联系，自动发现奇异值，总结出特征指标，并对其实行归纳、解析和筛选，从而确定影响企业供应链危机识别的初级指标体系。

(2)企业供应链危机识别指标体系的构建

把所确定的初级指标体系中的指标先实行简单的定性分类，使每一类指标都大概反映企业供应链危机的某个方面，再以此为基础对每一类指标实行主成分解析，以选出的主成分作为新的解析变量，以各企业在各个主成分上的得分作为新的解析数据又实行因子解析。通过因子解析，找出影响企业供应链危机的几个紧要因素(因子)，并以此作为构建企业供应链危机最终评价指标体系的依据。接下来，计算出各企业在每个因子上的得分，作为判断企业在供应链危机某个方面强弱的标准，再以每个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分和，便可作为评价整个企业供应链危机强弱的标准。

(3)企业供应链危机评估模型的构建

首先，对统计解析中确定的区别因素研究影响供应链企业危机的方式、范围和程度，按相关程度大小对各因素实行筛选，将筛选出的最紧要几个因素作为评估模型的构成要素，根据数据挖掘历程中确定的各种数据之间的潜在联系，确定评估模型的结构和各个要素在模型中的地位与相互关系。利用多元统计解析方式，根据区别行业的特点，确定该模型各个要素取值的有效范围、测试标准和适用场合。然后在各种区别类型的企业中随机抽取足够大的样本，使用这些样本企业的数据对构造的模型实行测试，根据测试的结果对模型做出必要的修正。最后，我们就可以通过模型动态地对供应链企业危机实行动态地测定，以利于企业实施有效的危机经营管理。

(1)加强节点企业的危机经营管理

供应链从采购、出产到销售历程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体危机是由各节点危机传递而成。因此，通过对节点企业危机的识别与判断，实行

危机调整和优化，将大大加强整个供应链的危机控制。

(2)建立应急处理机制

供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。因此，必须建立相应的预警系统与应急系统。供应链经营管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。同时，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件实行应急处理，以避免给供应链企业之间带来严重后果。

(3)加强信息交流与共享，提高信息沟通效率

信息技术的应用能加强了企业的通信能力，很大程度上推倒了以前阻碍信息在企业内各职能部门之间流动的“厚墙”。供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲，比如共享有关预期需求、订单、出产计划等信息，从而降低不确定性、降低危机。一般来说，企业上下游间的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，供应链危机就小，反之就大。

(4)加强对供应链企业的激励

由于目前我国企业的社会诚信机制很不完善，供应链企业间出现道德危机是难以避免的。要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除对方的败德危机。

(5)优化合作伙伴选择

供应链合作伙伴选择是供应链危机经营管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、出产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额

(6)重视柔性化设计，保持供应链的弹性

供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作历程中，要通过在合同设计中互相提给柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。另外，当今供应链经营管理强调JIT方式，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。变色龙活的时间很长，是因为它应变的能力。因此在注重效率的同时仍应保持供应链适度弹性。

(7)建立战略合作伙伴关系

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业实行合作，形成共享利润、共担危机的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、危机防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和危机分担。第四，加强契约规范等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。

除了选择好的合作企业外，选择流通的产品也是一条重要的途径。供应链最有威力的是有规模的流通产品，在供应链中会显示优势。亿博物流咨询供应链专家举了个很简单的例子：纯净水就是流通的产品，大家都可以喝，危机相对较小。而如果我供应的物品不是纯净水而是治癌的药，那么就不是流通的产品，而是是专业性产品，危机就很高。”

（8）加强供应链文化建设，打造共同的价值观

良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同进展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与进展。

（9）加强采购经营管理，优化物流配送

企业产品出产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购经营管理系统功能的弱化是采购危机形成的缘由，采购危机的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本状况、产品质量、价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的供应商队伍，为集团企业各类物资的可靠供应提给保障。强化采购制度控制应从加强采购队伍建设、严格采购程序、实施有效监管等方面推进。

供应链上采用多头供应商的柔性供应机制，可以有效防范单一供应商结构下渠道受阻，即可影响整条供应链常运行的供货危机。为此，企业对关键物资材料的供应须选择来自区别地域的两个以上供应商提给，并对每个供应商的供货实行跟踪评估，以确保物资供应安全稳定。物流配送是供应链营运中的重要环节，依靠专业强势的第三方物流，企业可专注核心业务，优化经营流程，降低运营成本，分散并增强抵御物流配送危机的能力。