预算是一种系统的方式，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部出产、经营行为的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、出产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对出产、成本及现金收支等实行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算经营管理作为对现代企业成熟与进展起过重大推动作用的经营管理系统，是企业内部经营管理控制的一种紧要方式。这一方式自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车企业产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，进展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的经营管理工具，全面预算经营管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名经营管理学家戴维·奥利所说的，全面预算经营管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的经营管理控制方式之一。

预算经营管理是信息社会对财务经营管理的客观要求，是企业最终达到一流业绩的重要手段之一。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算经营管理对现代企业的意义可以概括为：

（1）提升战略经营管理能力

－战略目标通过全面预算加以固化与量化，使战略目标在企业内部“落地”；预算的执行与企业战略目标的实现成为同一历程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。

－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略经营管理的应变能力。

（2）有效的监控与考核

－预算的编制历程向集团企业和子企业双方提给了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。

－将预算与执行状况实行对比和解析，为经营者提给了有效的监控手段。

（3）高效使用企业资源

－预算计划历程和预算指标数据直接体现了（集团企业）各子企业和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。

－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源实行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

（4）有效经营管理经营危机

－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营状况，使可能的问题提前暴露。

－参照预算结果，企业高级经营管理层可以发现潜在的危机所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解危机的目的。

（5）有效促进开源节流

－全面预算经营管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。

－编制全面预算历程中相关人员要对企业环境变化做出的理性解析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。

－预算执行的监控历程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

(1)对未来的精确规划。

(2)以提高企业整体经济效益为根本出发点。全面预算经营管理将企业经营管理的职能化整合为企业经营管理的整体化，讲究联合经营管理、联合行动，大大提高了经营管理效率，从而增进企业经济效益。

(3)以价值形式为主的定量描述。

(4)以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的经营管理意识，注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。

(5)以企业全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业经营管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算经营管理目标提给保障。

(6)以财务经营管理为核心。预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务经营管理工作，财务经营管理部门是全面预算经营管理的中坚力量，具备不可替代的重要作用。

（一）业务预算

业务预算，又称营业或经营预算，是反映企业预算期间日常供应、出产、销售、经营管理等实质性经营行为的预算。

（二）专项预算

专项预算是为企业不经常发生的长期投入项目或一次性专项业务所编制的预算，它包含资本支出预算和一次性专门业务预算。

（三）财务预算

财务预算是反映企业预算内预计的现金收支、经营成果和预算期末财务状况的预算，它包含现金预算、预计利润表和预计资产负债表。

（一）全面预算编制历程

全面预算制定流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互历程。

（二）业务预算的编制

1．销售预算

销售预算是安排预算期销售规模的预算。它是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以销售预算为基础。通常销售预算是在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的销售量和销售额来编制。

2．出产预算

出产预算是安排预算期出产规模的预算。它是按“以销定产”的原则，在销售预算的基础上编制的。

3．直接材料预算

直接材料预算，又称直接材料采购预算，是用来确定预算期材料采购数量和采购成本的预算。它是以出产预算为基础编制的。

4．直接人工预算

直接人工预算是用来确定预算期内直接人工工时的消耗水平和人工成本水平的预算。直接人工预算的编制也是以出产预算为基础的，其紧要内容包含预计的出产量、单位产品工时、总工时、每工时人工成本（小时工资率）和人工总成本。

5．制造费用预算

制造费用是指出产成本中除了直接材料、直接人工以外的间接出产费用项目。其编制依据是预算期的出产业务量（如直接人工小时数或机器小时数）、基期制造费用的实际开支水平、上级经营管理部门下达的成本降低率以及预算期间各费用明细项目的性质等。

6．产品成本预算

产品成本预算是出产预算、直接材料预算、直接人工预算。制造费用预算的汇总。它既是这些预算的继续，也是编制预计损益表和预计资产负债表的根据之一。

7．销售及经营管理费用预算

销售及经营管理费用预算包含销售费用及经营管理费用两部分，是为产品销售行为和一般行政经营管理行为及有关的经营行为编制的费用预算。

（三）专项预算的编制

如前所述，专项预算是为企业不经常发生的长期投入项目和一次性专门业务所编制的预算，它包含资本支出预算和一次性专门业务预算两种类型。

1．资本支出预算

资本支出预算是企业在投入项目可行性研究的基础上编制的反映长期投入项目投入的时间、规模、收益以及资金筹措方式等内容的预算。

2．一次性专门业务预算

一次性专门业务预算是为财务部门在日常理财行为中发生的一次性业务而编制的预算。

（四）财务预算的编制

1．现金预算

现金预算是为了反映企业在预算期间预计的现金收支的详细状况而编制的预算。

现金预算的内容包含四部分：

（1）现金收入。

（2）现金支出。

（3）现金余缺与现金融通。

（4）期末现金余额。

2．预计损益表

预计损益表是反映预算期间预计的全部经营行为的最终财务成果的预算，又称“利润预算”，是控制企业经营行为和财务收支的紧要依据。

3．预计资产负债表

预计资产负债表是为反映企业在预算期期末那一天预计的财务状况而编制的预算。

预算经营管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的经营管理工具，能帮助经营管理者实行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算经营管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高经营管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算经营管理应注意的问题谈点看法。

（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的动态性编制方式。

整个历程为：先由高层经营管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级经营管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，实行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。

营业收入预算是全面预算经营管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营行为计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的状况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业经营管理的基本功，可以反映出企业经营管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营行为和谐运行的保证，否则整个预算经营管理将是无米之炊。在企业预算经营管理中，特别是对资本性支出项目的预算经营管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债危机过大的资本预算。

（3）预算经营管理工作要建立单位、部门行政紧要负责人责任制。

开展全面预算经营管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算经营管理作为加强内部基础经营管理的首要工作内容，成立预算经营管理组织机构，并确定预算经营管理的第一责任人为各单位、部门的行政紧要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（4）推行全面预算经营管理必须切实抓好“四个结合”。

第一，要与实行现金收支两条线经营管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线经营管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务危机，保证企业出产、建设、投入等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二，要同深化目标成本经营管理相结合。全面预算经营管理直接涉及到企业的中心目标——利润，因此，必须进一步深化目标成本经营管理，从实际状况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

第三，要同落实经营管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算经营管理的本质要求是一切经济行为都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行历程中落实经营策略，强化企业经营管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实经营管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具备“法律效力”，企业各部门在出产营销及相关的各项行为中，要严格执行，切实围绕预算开展经济行为。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行状况解析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制经营管理，重点围绕资金经营管理和成本经营管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行状况，适时实施必要的制约手段，把企业经营管理的方式策略全部融会贯通于执行预算的历程中，最终形成全员和全方位的预算经营管理局面。

第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算经营管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项紧要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行状况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

全面预算的编制紧要分为五大步动态交互，实现预算的编制。

第一步，自上而下：滚动修订战略目标，下达期望经营目标。

结合内外经营环境的变化，滚动修订企业进展的战略目标与实现节奏，下达企业一定时期的总体期望目标，及规划指标，并从集团（预算委员会）→分子企业（预算组）→部门→基层人员，层层分解目标。

第二步，自下而上：制订实现期望目标的行动计划和方案。

最基层业务及成本控制人员自行草编预算，制订实现目标的行动计划和方案，符合历史数据与未来变化趋势，使预算能较为可靠、较为符合实际，各部门汇总部门预算，并初步协调，层层质询本部门预算，编制出销售、出产、财务等预算。从基层人员→部门→分子企业（预算组）→集团（预算委员会），自下而上层层确定目标。

第三步，上下平衡：汇总/质询/修正预算，取得共识。

各分子企业预算小组，审查、质询、平衡各职能预算，汇总出本单位全面预算，经总经理批准，上报集团预算委员会。集团预算委员会，审查、质询、平衡各一级利润中心及一级资源中心预算，汇总出全集团全面预算，经总裁批准，审议机构通过或驳回修改预算。 紧要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或者驳回修改。

第四步，批准执行：经批准后，层层下发，调整执行。

第五步，业绩经营管理：季度、年度经营业绩考核，并滚动修订计划。