共享服务(Shared Services)是在具备多个运营单元的企业中组织经营管理功能的一种方式,它指企业将原来分散在区别业务单元实行的财务、人力资源经营管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的行为,从原来的业务单元中分离出来,由专门成立的独立实体提给统一的服务。

共享服务的作用,在于通过企业内部区别部门或业务单元间的组织和资源整合,实现服务共享,从而强化企业核心竞争力,优化资源配置,降低企业成本,提高经营管理效率。

共享服务实际上是一种内部外购行为,共享服务可以导致外购或完全被由第三方供货者提给的外购服务代替。共享的服务包含各部门各流程的集中化。并入共享服务中心的职能通常是依赖于处理流程的职能,例如,应付帐款、总账和工资。非财务职能也可以实行有效处理,例如,人力资源和采购职能。它的优势包含降低成本等,但更重要的是它为财务人员节省出时间用于其他具备价值附加值的工作。在降低成本和增加更多价值的压力下,共享服务代表了一个使财务职能从"记分员"转变成"商业合伙人"的关键模块。将一些商业行为外包给其他企业的做法由来已久。

以往的共享服务的成功案例为我们提给了这样几条指导原则:

(1)确定利用共享服务的范围。

决定共享服务中心应该包含哪个历程,应该排除哪个历程是困难的。一般来说,增加价值较多和代表核心竞争力的战略历程可以仍然维持其区域性;增加价值较少并可以通过交易获得的一般历程可以由共享服务中心提给或实行外购。可以采用矩阵式的结构实行经营,并在财务、会计、税务、货币资金和人力资源方面采用共享服务。

(2)通过团队运作提高效率。

组织共享中心的最好方式是在较低的经营管理控制范围内实行工作团队。被新的责任和职权所鼓舞,这些自我激励的团队通常会形成较强的忠诚感和自豪感,这些都转变为它们的出产率。

(3)选择共享'服务中心的地点。

在众多影响共享服务中心地理位置选择的因素中,成本仅仅是其中应考虑的一项。在某些区域,更应该关注电信和技术设施的质量。 CFO 都必须努力工作使其员工能够有效理解共享服务的概念,并有效团结利害关系人。

(4)考虑区别国家和地区的税务问题。

在每一区域中的区别国家都具备区别的税务问题。这意味着既要了解最新的规章制度,又要了解它们的应用。

跨国企业采用以下三种区别的方式实行重构,以实现财务和其他服务的共享。

(1)对所有的运营单位建立单一的中心。

包含在整个企业内实现服务的全球共享。这一结构允许在最大范围内建立规模经济,并简化和标准化历程。但是历程设计必须满足区别的业务单位的需要。中心必须与全球税负、政府经营管理问题以及完全整合的系统相一致。在这一历程中,如何定义中心员工的技术标准被证明是非常复杂的。

(2)在每一地理区域申建立一个中心。

单个的中心只为它自身范围内的业务单位服务。每一个中心都应根据地区的需求设计处理流程,致力于解决地区税务问题和政府经营管理问题,并能轻易地容纳文化和语言的差异。

(3)为每一历程或相关历程建立一个中心。

为了执行所有营运单位的特定行为,专业中心鼓励进展职能型专业人才。历程的设计能够集中于单个的职能领域,当然可能会在一定程度上影响企业的整体性。由于它们的全球化,这一中心至少可以在税务和政府经营管理问题上获得规模经济。本中心并不要求完全整合的系统。

不存在最好的实践模型，依赖于企业坏境、企业业务、市场战略以及任何企业范围内的行为的本质。许多企业综合了各种机构观点,例如,它们可采用基于全球蓝图的区域中心,这一中心具备通用的历程、系统、设置和其他特征。当大的消费品企业在面对全球市场实行重组时,为了在每一区域共享财务服务,运用这种方式。基于同样的目的,其他企业开始把跨国业务按照三个区域共享服务中心分成单独的项目,但是意识到可能获得的增强效果,企业从全球各地区挑选代表,组成统一的全球设计团队。