关键员工是指一个团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来进展均具备举足轻重的影响。

1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方式之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方式是加强缺席化的规范经营管理，比如客户关系的经营管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效经营管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效经营管理、薪酬经营管理和环境氛围的营造。

（1）关键员工的绩效经营管理是战略性的绩效经营管理。通过解析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的紧要行为和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。

（2）员工的回报包含经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬经营管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多企业实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。

1.培育关键员工对企业的认同。

影响关键员工去留的一个因素，是他们缺乏关于企业真实的和有意义的信息。

只有让关键员工更多地了解企业的运营状况、企业的理念，让他们对企业感到更多的骄傲，并增进他们对企业客户需求的认识和了解，才能有效地达到“双赢”。

2.让关键员工做有意义的参与。

关键员工并不会自发地产生对企业的认同，除非他们真正认识到自己的日常行为是如何与企业业绩挂钩的。员工参与方案成功的关键在于“有意义”，如美国大西洋航空企业参与“成长与改进团队”的成员，一个个都变成了行为的主人。这样，就完成了从诊断角色向一个更具领导色彩角色的转变，从而使员工能更积极地投入并对业绩改进负有责任。

3.制定明晰的目标。

没有明确的、可测量的绩效目标，对企业的认同与投入，对关键员工的忠诚和绩效的影响将微乎其微。要想使关键员工的忠诚与绩效之间的联系看得见、摸得着，就必须让员工理解目标并定期实行考核。

4.切实提高员工对工作的安全感。

工作安全感意味着：如果员工正确完成他的工作并帮助他所在的企业取得成功，那么，这个成功将有助于他保住自己的饭碗，或提高他发现另一个工作机会的几率，并且还会反映到其薪酬的增长上。

5.向关键员工提给有巨大激励作用的一揽子奖励计划。

要想使关键员工对组织有较高的承诺和绩效表现，就要提给一个有竞争力的奖励方案。只有那些对关键员工的忠诚和业绩给予高度关注的组织，才能在竞争中长期处于一种优势地位。

对关键员工激励的兴奋点还有以下几方面：有兴趣及重要的工作；使信息、沟通及反馈管道畅通无阻；参与决策及归属感；独立、自主及有弹性；增加学习、成长及负责的机会。