责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投入中心.

利润中心是指拥有产品或劳务的出产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和出产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在企业内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事经营管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。

一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于经营管理者没有责任和权力决定该中心资产的投入水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方式计量的利润是判定该如中心经营管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，经营管理者具备几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。

利润中心的类型包含自然利润中心和人为利润中心两种。

自然利润中心具备全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及出产决策权。

人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方式、人员调配、资金使用等。

一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数出产半成品或提给劳务的成本中心改造成人为利润中心。

在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的状况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的状况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。

（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。

（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包含：

• 利润中心边际贡献总额；

• 利润中心负责人可控利润总额；

• 利润中心可控利润总额。

企业为追求未来的进展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成企业的策略规划。

企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总企业的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行历程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总企业考核及奖惩的依据。

因此，利润中心的推行，必须结合目标经营管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成企业目标及评估各利润中心绩效的经营管理方式。

为使总企业的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提给财务及会计的资讯。

实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，利润中心的绩效指标将更具备挑战性。

在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提给次月执行上的参酌或改进。但是执行每月的绩效评估，投入的人力物力必然不少，还可能造成利润中心“急功近利”的做法，妨碍企业长期目标的达成。

因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润中心的绩效做综合解析和检讨，提给经营管理当局参酌；上半年结束后实行试评，并酌发奖金，必要时得申请修改目标；年度结束后，依据累计十二个月的实际值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。"

利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方式有很大的区别。