华润万家有限企业（CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润（集团）有限企业旗下一级利润中心。

华润集团将零售作为主业来进展，并制定了5年时间内投入50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五”战略目标。作为华润零售战略的龙头企业,华润万家拥有了国际资本市场的进展空间与良好的机制平台。

21年的进展历程，使华润万家成为全国范围进展的大型零售企业。截止到2004年12月，华润万家员工总人数超过16，000人，并以110.15亿元的销售额在广东省同行业蝉联第一。2004年5月，华润掌控苏果超市85%的股权。截止2004年12月31日，苏果超市拥有门店1345家，员工总人数达 11000人，实现含税含加盟店销售额138.8亿元，比2003年同期增长44.9%。华润万家与苏果超市在2004年销售总额共计248.95亿元，在中国商业连锁企业百强中排名第二。

目前华润万家在香港、广东、浙江、江苏、天津、北京等地拥有门店超过480家，形成了华东、华南、华北、香港四大业务进展区域，主营大型综合超市、生活超市、便利超市三种业态。其中大型综合超市18家，紧要分布于华南地区，是企业在进展历程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求；生活超市50家，在华东、华北、华南地区都有进展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提给了便利；便利超市门店数量最多，遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为已任，引领现代与健康的生活方式，三种业态优势互补，为消费者提给高质、超值的商品与服务。在不断优化进展主力业态的同时，创新业态生活时尚中心——OLE也在深圳首先亮相，打造全新的购物理念，实现大众化的时尚生活。

华润万家不仅要做中国零售业的领先企业，更有志于做中国最有影响力的零售企业品牌。2004年，华润万家全面启动了新品牌战略，将企业旗下原“万佳百货”、“华润超级广场”、“华润超级市场”三种业态的品牌标识统一在“太阳花”为主标识的全新形象之下，同时展开了全国范围的新品牌推介行为，以统一鲜明的公众形象出现在消费者面前。

展望未来，华润万家充满了信心，秉承“与您携手，改变生活”的企业理念，通过持续的优化与进展，华润万家将致力于成为改善大众生活品质的卓越零售企业。

华润万家前身为华润超级市场，以华润采购有限企业之名义，于1984年2月14日成立并开业，经营超级市场业务及批发业务。其后于1990年代初在中国大陆扩展业务。

• 香港
  • 1999年，华润采购有限企业更名为“华润超级市场（香港）有限企业”。
  • 2005年1月3日，为配合进展，香港的华润超级市场正式易名为华润万家超级市场，以及采用新太阳花标志。
  • 2005年8月，香港何文田及将军澳富宁花园的华润万家生活超市出售的鳗鱼及相关制品，被验出孔雀石绿。
  • 2006年3月，香港环境保护署与华润万家签署自愿“减发胶袋目标协议”，承诺在1年内，其连锁店派发的胶袋总量减少15%以上。

• 中国大陆
  • 华润万家于1990年代初在中国大陆扩展业务。1990年代末进驻华东和华北。
  • 2001年8月华润集团收购深圳万佳百货，中国大陆的华润超级市场与万佳百货合并，易名为“华润万佳超级市场”。2003年9月19日，中国大陆的华润万佳超级市场正式易名为“华润万家超级市场”。2004年6月1日，华润万家更换新太阳花标志。标志代表积极的生命力，寓意企业将以缤纷丰富的优质产品及热诚服务，致力为每位顾客开创充满阳光、健康快乐的新生活。其六块花瓣分别代表“顾客”、“商品”、“服务”、“价格”、“地点”和“沟通”。
  • 华润创业于2004年12月向华润集团及华润股份，增购华润万家35%权益，及苏果超市11.5%权益，交易的总代价6.603亿人民币。交易完成后，华润万家成为华润创业的全资附属企业，并持有苏果超市85%股权。
  • 2006年7月，中国大陆媒体报道，华润万家可能已收购沃尔玛深国投百货的30%股权，但至今尚未证实。
  • 2007年3月，收购天津家世界连锁超市有限企业全部股权，家世界目前拥有的约50家超市将更名为“华润万家”。凭借此次收购案，在杭州拥有4家门店的华润万家超市一跃成为中国最大的超市零售企业，全国门店总数将增至3000家左右。

华润万家就是以前的华润万佳，无论是把华润万家作为一个整体目标来看待，还是将其掰成华润与万家两个部分来认识，在业界，它们的名字都可谓如雷贯耳。自原CEO出走万家后，万家旧臣大将所剩无几。临危受命担任华润万家CEO的陈朗，他的行动格外引人注目。

大刀阔斧调整组织架构

从前任手里接过华润万家这份沉甸甸的家当，陈朗并没有理由欣喜，因为他面对的是刚刚经历了高层人事震荡的企业，可以说是临危受命。他上任后的第一件事，就是大刀阔斧地实行组织架构的调整。

陈朗实行企业架构调整的紧要依据是提升企业效率。从华润万家目前的经营管理现状来看，存在不少严峻的问题，这可以通过很多数字反映出来，比如门店效率不高（坪效低、人效低），营业额及毛利率下降，员工成本过高等，数字是最公正最真实的，数字反映出调整的需要。实行组织架构调整的首要原则就是提升经营效率，少投入，多产出，提高回报率。

其次就是为了更好地贯彻服务意识，职能部门如何对其它部门、对门店实行有效服务，门店运营如何通过高效的运作提升服务水平，这些都有赖于一个设置合理的组织架构。

还有一个原则，就是实现专业化经营管理，专业化意味着拥有明确的工作目标，能够持续提升工作质量，实现标准化，反过来，标准化可以降低成本，也是一个成熟商业系统的基础，这其实是一个良性的循环。

虽然以前万家也曾对组织机构实行调整，但陈朗坦言，这次调整区别于一年前的架构调整。2002年底，华润万家制定了“跨区域、分业态” 的组织经营管理架构，由于当时经营管理层意见未能统一，没有完全按照罗兰·贝格咨询企业提出的架构形式实行运作，在很大程度上，是根据当时的经营结构现状实行协调与修改的结果，比如添加了城市企业的层级，各区域的架构设置还不一样。针对华润万家组织庞杂、架构重叠、效能不高等问题，罗兰贝格的设计理念也许是剂良药：精简经营管理成本，提升经营管理效率，规范经营管理体系。参照罗兰·贝格的设计理念，华润万家将突出总部的服务功能，强化门店运营能力，分区域，同时必须按业态经营管理，打破多层级的职能架构。

陈朗认为，不管怎么样的组织架构，没有对错之分，关键要看是否适应企业自身的进展与环境变化的需要，华润万家跨区域、多业态，比较很多同行业的单业态或单区域经营管理，成本和难度都大得多，必须针对华润万家现状的合理性，去设计符合自身进展的架构。

倡导“开心文化”

陈朗的风格，明显区别于他的前任——以“铁腕”著称的徐刚。他笑称，他来企业的第一天，很多员工都是低头偷偷地用眼神看他。他认为这是一种不正常的企业文化，是一种“民怕官”的文化。陈朗认为他上任以来万家最大的变化，就是文化在变，企业精神在变，而这，又往往是企业最重要的。也许文化的冲突更隐蔽也更有杀伤力。陈朗认为华润万家亏损的原因之一是企业文化的差异性，导致经营管理层不和，使各分店的经营管理混乱。“如果老总是骂人的老总，这个企业就会一级骂一级，心理准则是会传染的。”他提倡员工选择“开心工作、开心生活”的态度。

作为经营管理3万名员工的企业CEO，如何凝聚团队的创造力是非常重要的。陈朗着手培养企业的“开心文化”，希望籍此提升团队精神，带领团队从人事震荡的阴影中走出来。他认为现在万家正在经受变革历程中的痛苦时期，最需要的就是企业上下的信任。因此，陈朗希望企业各部门之间形成一种“无界限文化”，加强各层经理之间的沟通。

履任伊始，陈朗给华润万家全体员工写了一封信，信中，他介绍了评价人的十个方面：诚信和投入；专业精神；主动性和跟进能力；开放的思想和正面的思维；工作质量；服务意识；团队合作精神；领导力和人员进展能力；学习能力和创新能力；效率意识和成本意识。其中，陈朗比较看重两方面，一是领导力，把团队凝聚起来、激励起来的能力，具备很强执行力，并能产生好的结果；二是专业精神。“这个行业比我见过的任何行业都需要专业性，这个社会也是靠专业推动进步的。”陈朗认为经营管理与专业不可分割，经营管理团队成员必须同时具备这两种素质，可以根据职位的区别有所侧重。企业在进展中，会不断引进优秀的专业人才，补充新鲜的血液。华润万家将会非常在意他们的行为方式，他们与人沟通的角度，在意他们能否具备“soft-landing”（软着陆）的能力，即如何结合企业现实实行改进。“每一个团队成员必须先融入这个团队，让你的团队成员接受你，才能慢慢地发挥自己好的影响力，带动整个团队提升。”

陈朗还给华润万家杂志的题词“好团队好日子”和“你今天开心吗？”。他解释说华润万佳更名为华润万家的原因，就是“万家”具备亲和力，更能体现一种企业归属感，也更能体现华润万家服务千家万户，紧密联系消费大众的追求。

不过，陈朗也坦言，虽然在加入华润万家之前已作好承受困难的准备，但没有预见到企业的矛盾会如此复杂，文化的冲突会如此激烈。作为企业CEO，承担了常人难以想象的压力，而他认为目前面对的最大困难就是如何在这种多文化、多体系的状况下推动的变革。“我能看到这种变革对企业的影响，对人的影响，也许还有不可避免的伤害，但是我们绝对不能再有任何妥协和犹豫，必须坚决地推动企业完成这种变革，重获持续增长与快速进展的能力。”陈朗现在正用行动践行着他的决心。在延续前任的执行力的同时，华润万家确定了对员工的绩效文化，服务文化。

任何调整与变革对无论企业还是对员工，肯定会有震荡，陈朗希望将这种震荡对大家的影响减少到最低。

华润万家现在的人工成本占营业额的6.39%，比起同行业的4—5%来说，负担很重。华润万家将以提高效率为导向，根据企业的经营规模来选择合适的人力数量和人力水平，在同业内比较要合理，大幅提高行业竞争力。针对人才经营管理，陈朗采取了两个措施：一方面，华润万家将选择合适的人到合适的位置上，另一方面大力引进所需要的专业人才。目前华润万家人力资源部门已制定了规范的选拔人才的评估体系，其目的就是为了正确评价人、挑选人、激励人、进展人、留住人。目前已完成第一步的大店店长评估，接下来各职能部门、各层级的人员评估将逐步展开。陈朗希望通过绩效评估，使经营管理更严肃化、规范化，减少随意性。

统一的目标、统一的价值观是团队能够凝聚在一起的核心要素。这是陈朗倡导“开心文化”的初衷。

年底之前扭亏

陈朗的目标是年底之前扭亏。计划是这两年内做基础工作，争取今年内打平，明年赢利。按照华润万家三个阶段的经营管理目标，他希望通过2年时间建立一个强有力的经营管理基础和规范的商业系统，建立一个可以重新出发的坚实起点。

高速进展带来了今天的局面，规模效应为华润万家带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润。陈朗认为应该放慢进展速度，才有时间来检讨、反思前段时间遇到的问题，避免将来的巨额亏损。针对华润万家目前遇到的“效率”不高的问题，陈朗正通过调整架构、提高专业化水平及提升服务水准三方面措施来实行调整。不过，即使是放慢投入速度，将原计划开设70家超市的计划缩减到30—40家，甚至有可能会减少到20至30家，但华润万家仍将能排前三名。

在经过了人事架构的调整后，华润万家的营业额在今年第三季度出现了恢复性的增长，陈朗对此感到颇为欣慰。零售业是他的一个梦想，以前就曾经参与过华润零售业的相关事务。陈朗认为零售是个具备很强魅力的行业，也是一个可怕的行业，销售网络与顾客资源正是目前许多行业巨头最为看重的。他认为企业做的是竞争力，行业整合是必然趋势，诚如物理学上的拐点理论，达到一定量之后引起质变。在零售这个讲究规模效应的行业，尤其如此。因此，陈朗预测不久的将来中国零售业将会出现1-5个巨型企业，他希望华润万家是其中之一。

华润万家有一个雄心勃勃的“四个五”计划，即是用5年时间，投入50亿，营业额达到500亿，实现利润5个亿。现在距2008年实现“四个五” 计划还有一段时间，陈朗的计划是这两年打基础，过两年将会加速进展。他举例说现在华润万家就如当初的啤酒业一样，啤酒在经历了5年之后，现在一年赚2亿～3亿元。他相信华润万家也能。

• CRVMore.com是香港华润万家旗下的生活购物服务网站，于2005年2月1日启用，专营各种潮流特式生活商品。CRVMore.com提给上门送货及店铺（华润万家零售网络）提货服务。[1]