在西方国家的教科书中，通常把危机经营管理(Crisis Management)称之为危机沟通经营管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机经营管理的基本对策。

危机经营管理是企业为应对各种危机情境所实行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等行为历程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。通常可将危机经营管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防经营管理和危机爆发后的应急善后经营管理。

危机经营管理是专门的经营管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机经营管理。

根据美国《危机经营管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。

普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机经营管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机经营管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

公共危机经营管理阶段划分理论解析在众多的危机经营管理阶段解析方式中，有四种最为学界认同的模型，它们分别是：

• 芬克（Fink）的四阶段生命周期模型（1986）。芬克用医学术语形象地对危机的生命周期实行了描述：第一阶段是征兆期（Prodromal），线索显示有潜在的危机可能发生；第二阶段是发作期（Breakout or Acute），具备伤害性的事件发生并引发危机；第三阶段是延续期（Chronic），危机的影响持续，同时也是努力清除危机的历程；第四阶段是痊愈期 (Resolution），危机事件已经解决。

• 美国联邦安全经营管理委员会把公共危机经营管理分为：减缓（缓和）、预防（准备）、反应（回应）和恢复四个阶段。

• 危机经营管理专家米特罗夫（Mitroff）五阶段模型（1994）。
  • 信号侦测——识别危机发生的警示信号并采取预防措施；
  • 探测和预防——组织成员搜寻已知的危机危机因素并尽力减少潜在损害；
  • 控制损害——危机发生阶段，组织成员努力使其不影响组织运作的其他部分或外部环境；
  • 恢复阶段——尽可能快地让组织运转正常；
  • 学习阶段——组织成员回顾和审视所采取的危机经营管理措施，并整理使之成为今后的运作基础。

• 最基本的三阶段模型。即把公共危机经营管理分成危机前（Precrisis）、危机（Crisis）和危机后（Postcrisis）这三个大的阶段，每一阶段又可分为区别的子阶段。

1.制度化原则

危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机经营管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大企业在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机经营管理制度、有效的组织经营管理机制、成熟的危机经营管理培训制度，逐步提高危机经营管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。

2.诚信形象原则

企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机经营管理的基本思路。在危机经营管理的全历程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊企业的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。

3.信息应用原则

随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业经营管理，良好的经营管理信息系统对企业危机经营管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和进展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以解析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料企业及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛企业立即同国内刊登该新闻的一些紧要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分企业和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和企业的危害降低到了最低限度。

4.预防原则

防患于未然永远是危机经营管理最基本和最重要的要求。危机经营管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方式。为此，建立一套规范、全面的危机经营管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具备多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆紧要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层经营管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的进展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

5.企业领导重视与参与原则

企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、出产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面实行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机经营管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，我国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。

6.快速反应原则

危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业进展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后经营管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛企业临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机经营管理的水平。

7.创新性原则

知识经济时代，创新已日益成为企业进展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际状况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，实行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒企业通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。

8.沟通原则

沟通是危机经营管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布企业不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是出产大量过剩、出产能力超过需求的40％，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。

1、企业危机经营管理具备以下特征

1、突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的状况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。

2、破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁之一旦来形容一点不为过。

3、不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。

4、急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即实行事件调查与对外说明。

5、信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

6、舆论关注性。危机事件的爆发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是素手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。

危机经营管理必须具备的条件称为危机经营管理要素。其紧要包含：

(1)配备专业的危机经营管理人才。只有配备专业的经营管理人员，对危机实行全面的深入的研究，制定严密的预控措施和应对方案，才能实施有效的危机经营管理。

(2)采取先进的危机预测手段和措施。开发或引进先进的危机预测手段，提高危机预测的科技含量，对于现代危机经营管理是十分必要的。

(3)及时、有效地消除、处理危机。提高对危机的应对能力及反应速度，最大程度地降低危机所带来的损失是十分重要的。

危机经营管理是企业在探讨危机发生规律，总结处理危机经验的基础上形成的新型经营管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反映。企业危机经营管理的内容包含：在危机出现前的预测与经营管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。在我国，危机经营管理具备特殊性。

一、危机前的预防与经营管理

危机经营管理的重点就在于预防危机。正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，几乎每次危机的发生都有预兆性。如果企业经营管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，对可能面临的危机实行预测，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以避免危机发生或把危机造成的损害和影响减少。出色的危机预防经营管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟定计划，从而从容地应付危机。危机预防要注意以下几方面问题：

1．树立正确的危机意识。要生于忧患，死于安乐；要居安思危，未雨绸缪。这是危机经营管理理念之所在。预防危机要伴随着企业经营和进展长期坚持不懈，把危机经营管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。在企业出产经营中，要重视与公众沟通，与社会各界保持良好关系；同时，企业内部要沟通顺畅，消除危机隐患。企业的全体员工，从高层经营管理者到一般员工，都应居安思危，将危机预防作为日常工作的组成部分。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生。

2．建立危机预警系统。现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立封闭体系。预防危机必须建立高度灵敏准确的危机预警系统，随时收集产品的反馈信息。一旦出现问题，要立即跟踪调查，加以解决；要及时掌握政策决策信息，研究和调整企业的进展战略和经营方针；要准确了解企业产品和服务在用户心目中的形象，解析掌握公众对本企业的组织机构、经营管理水平、人员素质和服务的评价，从而发现公众对企业的态度及变化趋势；要认真研究竞争对手的现状、实力、潜力、策略和进展趋势，经常实行优劣对比，做到知已知彼；要重视收集和解析企业内部的信息，实行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

3．成立危机经营管理小组，制定危机处理计划。成立危机经营管理小组，是顺利处理危机，协调各方面关系的组织保障。危机经营管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境，有较高职位的公关、出产、人事、销售等部门的经营管理人员和专业人士参加。他们应具备富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具备亲和力等素质，以便于总览全局，迅速作出决策。小组的领导人不一定非企业总裁担任不可，但必须在企业内部有影响力，能够有效控制和推动小组工作。危机经营管理小组要根据危机发生的可能性，制定出防范和处理危机的汁划。包含主导计划和区别经营管理层次的部门行动计划两部分内容，危机处理计划可以使企业各级经营管理人员做到心中有数，一旦发生危机，可以根据计划从容决策和行动，掌握主动权，对危机迅速做出反应。

4．实行危机经营管理的模拟训练。企业应根据危机应变计划实行定期的模拟训练。模拟训练应包含心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功演练等内容。定期模拟训练不仅可以提高危机经营管理小组的快速反应能力，强化危机经营管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否切实可行。

5．广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众关系，以获得更多支持者。

二、危机中的应急处理

危机事件往往时间紧，影响面大，处理难度高。因此，危机处理历程中要注意以下事项：

1．沉着镇静。危机发生后，当事人要保持镇静，采取有效的措施隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因。

2．策略得当。即选择适当的危机处理策略。危机处理紧要策略包含：

——危机中止策略。企业要根据危机进展的趋势，审时度势，主动中止承担某种危机损失。例如：关闭亏损工厂、部门，停止出产滞销产品。

——危机隔离策略。由于危机发生往往具备关联效应，一种危机处理不当，就会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断危机同企业其他经营领域的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散。

——危机利用策略。即在综合考虑危机的危害程度之后，造成有利于企业某方面利益的结果。例如：在市场疲软的状况下，有些企业不是忙着推销、降价，而是眼睛向内，利用危机造成的危机感，发动职工提合理化建议，搞技术革新，降低出产成本，开发新产品。

——危机排除策略。即采取措施，消除危机。消除危机的措施按其性质有工程物理法和员工行为法。工程物理法以物质措施排除危机，如投入建新工厂，购置新设备，来改变出产经营方向，提高出产效益。员工行为法是通过企业文化、行为规范来提高士气，激发员工创造性。

——危机分担策略。即将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受。如采用合资经营、合作经营、发行股票等办法，由合作者和股东来分担企业危机。

——避强就弱策略。由于危机损害程度强弱有别，在危机一时不能根除的状况下，要选择危机损害小的策略。

3．应变迅速。以最快的速度启动危机应变计划。应刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。如果初期反应滞后，就会造成危机蔓延和扩大。1996年，美国某电视台的直播节目指控连锁超市“雄狮食品”出售变质了的肉制品，结果引起该企业的股票价格暴跌。但是，雄狮食品企业迅速采取了危机应对行动。他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区立起透明的玻璃墙供公众监督。同时，采取了改善照明条件，给工人换新制服，加强员工培训，大幅打折促销等一系列措施，将客户重新吸引回来。经过这些强有力的实际行动，最终，食品与药品经营管理局对它的检测结果为“优秀”。此后，销售额很快恢复到了正常水平。

4．着眼长远。危机处理中，应更多地关注公众和消费者的利益，关注企业的长远利益，而不仅仅是短期利益。应设身处地的、尽量为受到危机影响的公众减少或弥补损失，维护企业良好的公众形象。90年代曾经红极一时的“三株口服液”，就是因为对一场原因说不清；道不明的人命官司处理不当，对受害者漠然置之，不重视公众利益，最终导致了企业经营的难以为继。国内企业犯这种错误屡见不鲜，教训何其深刻。

5．信息通畅。建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这也是妥善处理危机的关键环节，紧要应做好以下工作：一是掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、电话传真等多种媒介，向社会公众和其他利益相关人及时、具体、准确地告知危机发生的时间、地点、原因、现状，企业的应对措施等相关的和可以公开的信息，以避免小道消息满天飞和谣言四起而引起误导和恐慌。二是统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中尽量使用清晰和不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。三是设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众访问。四是要慎重选择新闻发言人。正式发言人一般可以安排紧要负责人担任，因为他们能够准确回答有关企业危机的各方面状况。如果危机涉及技术问题，就应当由分管技术的负责人来回答。如果涉及法律，那么，企业法律顾问可能就是最好的发言人。新闻发言人应遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意，表明立场，说明企业的应对措施。对不清楚的问题，应主动表示会尽早提给答案。对无法提给的信息，应礼貌地表示无法告之并说明原因。

6．要善于利用权威机构在公众心目中的良好形象。为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关企业)和新闻媒体参与调查和处理危机。1997年，当百事可乐的软饮料罐中发现了来历不明的注射器时，百事企业迅速邀请五家电视台、公证机构以及政府质检部门参加对公众的演示行为，以证明这些异物只可能是由购买者放进去的。结果，由于措施得当及时，公众的喧闹很快便得到平息。

三、危机的善后总结

危机总结是整个危机经营管理的最后环节。危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机经营管理实行认真系统的总结十分必要。危机总结可分为三个步骤：

1．调查。指对危机发生原因和相关预防处理的全部措施实行系统调查。

2．评价。指对危机经营管理工作实行全面的评价。包含对预警系统的组织和工作内容，危机应变计划，危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机经营管理工作中存在的各种问题。

3．整改。指对危机经营管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。

区别性质的危机，处理方式有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。关于危机的分类十分庞杂，出现这种状况的原因紧要有：一是诱发危机的原因复杂而多变；二是区别的学者为了便于开展研究，根据区别的标准对危机实行了分类。区别的危机会对企业带来区别种类和程度的危害。对于食品企业来说，危机经营管理区别于日常经营管理，它具备经营管理难度大、危机高的特点，为了更好地实行危机经营管理，我们有必要对危机经营管理实行分类，使危机经营管理工作更具针对性，并认识到危机带来的危害，将其破坏性降低到最小程度。

1、公共危机经营管理

任何危机和突发事件均会不可避免地带来区别程度的公共问题，给人们带来生理上、心理上一定范围或一定时间的影响与危害；同样公共危机事件如果处理不当或处理不及时，可能会诱发社会问题，影响社会稳定。

现代食品企业的出产能力不断扩大，销售也日益全球化，危机的发生范围也日益扩大。要注意，当公共危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效地恢复和建立企业的声誉，在当前这种强调企业责任的大环境中，仅仅依靠言辞的承诺，而没有实际行动，只能招来消费者和公众更多的质疑和谴责。

对于企业处理公共危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果企业在信息沟通上慢了一步，公共舆论就会将你淹没，并置你于死地。因此必须要当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众实行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。

在食品商业行为中，经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭受恶意破坏等，加之自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机都将作为一种公共事件，任何组织和个人在危机中采取的行动，都会受到公共的审视，如果在公众危机处理方面采取的措施失当，将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击，难以生存。

2、企业营销危机经营管理

当今变化复杂的市场环境中，企业营销不仅要面对激烈的营销竞争，而且要应对各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的防御和应对措施，都会对企业带来重大的损失。

市场调研是危机经营管理的紧要依据，它是必不可少且相当重要的，而市场调研的关键就是针对性强，不然将会影响到决策的正确程度，还可能导致整个计划的失败。

企业的竞争是市场的竞争。市场竞争是终端的竞争。企业营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学角度出发，开发市场不是无序的。在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新人者或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在强手如林的商战中赢得一席之地、生存、进展并且壮大?这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题，同时也是避免企业营销危机必须要思考的重要课题。

3、企业人力资源危机经营管理

企业自身素质的提高是需要经过长期的培训与锻炼的，因此这就需要企业建立基于共享的远景战略性人力资源经营管理体系，包含建立人力资源危机经营管理系统。

不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素。我们可以通过对相关经营管理指标的衡量来判断人力资源经营管理危机的紧要类型。

当组织中的销售额、利润、人均劳动出产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现经营管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。

另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计不尽合理；而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。

每一个优秀企业都有其领军人物，是企业经营管理层的核心，特别是企业的CEO、COO、执行副总裁，甚至是高级技术人员、高级营销人员，这些紧要领导人中的一位或几位突然跳槽或死亡也会引发危机。

4、企业扩张危机经营管理

企业向来都有“求大”情结，比较热衷于追求经济总量的扩张。面对经济全球化的趋势，食品行业进展大企业和企业集团是非常必要的，但是片面追求大而全的经营方式，不考虑自身能力，盲目走扩张的道路，是不可取的。

有人认为企业规模的扩大就是提高企业的规模效益。但是“规模效益”是有条件的，如果盲目扩张，企业的成本结构就会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而升高。

企业扩张，要防止过快进展，造成财务危机，避免失控进展是企业扩张中要注意的最重要的问题。要使企业持续、平稳进展，企业要将长期投入和短期进展结合起来，避免战线太长和无效投入。

求大是所有企业的共同心态，兼并重组作为低成本扩张的一条捷径，常常成为企业倾向性的选择，但是“求大容易，避险难”，企业扩张之路并非坦途，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合历程中，稍有不慎，便有可能带来种种危机，致使企业陷入进退两难的危机中。

5、企业创新危机经营管理

高度信息化的今天，“创新”已成为价值的源泉。曾任IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟煽说：“我们深刻地感受到，变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上，任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。在变平的世界中，无论业务规模是大是小，成功者将是那些将创新深植于其DNA中的企业，是那些不断重新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业。”

奥斯卡·王尔德(OscarWilde)曾说过；“没有危机的创意根本算不上一个创意。”企业创新危机，一方面表现在其忽略新产品的市场潜力和新技术的引进，抱着传统产品不放，最终导致产品缺乏市场竞争力，造成企业淘汰出局的局面；另一方面企业创新本身充满着危机，如缺乏对创新危机的认知，对于技术或者产品的进展趋势做出了错误的预测，使得企业的产品完全偏离了企业总体进展方向和市场的需求。

一些在行业中根基牢固，长期居领先地位的企业，常常会染上缺乏创新、竞争意识和进取心的3C综合征。3C(自满complacency，保守conservation，自负conceit)综合征对于出于领先地位的企业取得进一步成功是极为有害的。

创新来自于与众区别的前瞻性的思考和行动，必须时时预防3C的思维模式影响企业的敏锐洞察力：阻碍系统性的思考，阻碍策略性的行动。企业的领导者必须经常思考：我们所处的行业现状和未来进展趋势是怎样的?我们的市场如何变化?我们紧跟市场变化和需求了吗?我们如何利用自身优势改造市场?我们可以创造我们想要的未来市场吗?我们将以怎样的策略和行动来适应市场?我们依靠什么获得和保持市场竞争优势?对这些问题的回答可以帮助企业找到自己的位置，认清面临的威胁与自己的不足，保持积极进取的心态，确立自己的进展方向和经营策略，为企业的创新行为确定基调和基础，是避免创新危机的正道。

6、企业信誉危机经营管理

信誉是企业生命的支柱。企业信誉问题已经成为全球普遍关注的焦点。“信誉经营管理”这一说法在国外日益突出，并为大众所接受，甚至还创办了《信誉经营管理》杂志。很多学者认为企业之间的竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争，当今已经开始进入一个新的阶段——信誉竞争。

丧失信誉等于丧失一切。信誉是企业竞争的有力武器。企业良好信誉能够激发员工士气，提高工作效率；能够吸引和荟萃人才，提高企业出产力；能够增强金融机构贷款、股东投入的好感和信心；能够以信誉形象细分市场，以形象力占领市场，提高企业利润；能够提高和强化广告、公关和其他宣传效果。企业信誉是在企业长期运营历程中形成的，解析和研究企业信誉危机及其产生根源，并从完善外部环境、作好战略定位、确立市场信誉机制及改善经营管理水平等方面，提出解决信誉危机的策略，是现代企业进展的重要保证。

7、企业公关危机经营管理

随着竞争环境的日益激烈，企业必须高度重视公关危机经营管理工作。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一个问题。一般来说，危机发生后，企业可采用具备区别功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制，但是最关键的是要建立“防患于未然”的危机公关经营管理机制。防止公关危机加剧的重要方式之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提给关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方式来防止歧义的产生，消除疑虑。还要了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能够把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到组织的一边。最重要的一点是要保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业的最高领导者、行业协会、政府组织等，利用他们所具备的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的状况下适时对公众做出必要的承诺。

8、企业财务危机经营管理

所谓的财务危机是指企业不能偿还到期债务的困难和危机，其极端形式是企业破产。当企业资金匮乏和信用崩溃同时出现时，企业破产便无可挽回。因此，为防止财务危机与破产的发生，每个企业都在寻求防止财务危机的方式和挽救危机的措施，而加强财务危机的预警系统是每个企业危机经营管理的重中之重。

财务控制是防范和化解危机的关键。失败的经营管理者最明显的失误往往表现在对企业财务的失控上。当一个企业缺乏对现金流的控制、没有完善的成本核算和会计信息系统时，往往会陷入财务控制不力的沼泽中。财权控制上的失误又将导致企业在投入方向、遭受损失的原因及应该采取的对策等问题上处于混沌不清的状态，这是企业陷入困境的一个常见原因。健全财务危机经营管理的一项重要任务，是对企业的经理人员实行财务知识培训，要求经理们必须对财务知识所包含的内容有清楚的认识，以便做出周全的决策。优秀的财务审计系统是有效预防危机的天然屏障，利用有效的财务解析方式也能有效防范危机的发生。引入现金支持、改善财务构架、降低成本是企业摆脱危机的紧要方式。

9、企业品牌危机经营管理

世界著名广告大师大卫·奥格威增对品牌这样描述：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的总和。”每一个品牌的成长都需要无数的磨砺，并能带来巨大的利润。企业无不把自己的品牌视为企业生命。品牌危机经营管理一般包含危机预警和危机处理两个方面，既要建立品牌危机预警系统，做到未雨绸缪，又要建立和演练快速反应机制，一旦危机到来，必须全力以赴，迅速化解。全球知名企业都非常重视品牌危机经营管理，建立先进的危机防范预警机制，有的企业还设立首席问题官职位。

强化品牌危机经营管理是防范品牌运营危机、保证品牌良性进展的有效手段，品牌危机经营管理是企业品牌经营管理的核心内容之一。无论是新创建品牌还是已经创建起来并在运营的品牌，要打造真正的强势品牌，都必须站在战略性高度做好品牌危机防范和经营管理工作，使品牌良性进展，进而推动企业良性进展。

10、产品质量危机经营管理

产品质量关系到企业的生死存亡。由产品质量问题所造成的危机是企业最常见的危机，产品质量问题能够直接引发消费者的不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境；有些企业虽然产品质量较高，但是因为竞争对手的产品质量提高了，或者消费者的要求提高了，也会产生危机。不断提高产品质量是企业避免和摆脱危机的重要手段之一，因产品质量问题而出现危机的企业必须依靠提高产品质量来摆脱困境。因此一旦发生质量危机，应不惜一切代价迅速回收市场的问题产品，并利用大众传媒告知公众事实真相和退回方式。

1．提高企业经营管理层的危机意识

危机意识缺失是造成危机发生，危机事态扩大的紧要原因。没有危机意识，就难以产生危机应对计划；没有危机应对计划，就难以判断危机征兆，从而有效防止危机扩散。企业危机经营管理理论是揭示企业危机经营管理基本规律的经营管理理论，对培育经营管理者的危机预防意识，树立正确的危机应对状态，形成长久危机战略理念有积极推动作用。

2．可以有效减小危机造成的损害

作为经营管理学的基本理论，学习危机经营管理基本理论和方式，是培养、造就高级经营管理者必须具备的企业经营管理理论知识体系不可或缺的重要内容。它帮助提高经营管理者危机决策技能，沟通技能，协调技能和解决危机能力，最终有利于减轻企业各类危机损害程度。

3．建立企业“整体安全装置”

要预防危机事件发生。随着企业经营环境全球化趋势，竞争压力不断增加，企业危机概率不断提高，危害也随之增大，这就需要企业经营管理者建立完善的危机应对计划和反应机制，使企业建立健全“整体安全装置”，预防危机事件的发生。

4．建立新型企业学习型组织

要使企业避免危机事件发生及造成危害，就要不断学习企业经营管理的新理论，使企业建立学习型组织和团队，不断学习、观察、检测企业经营的各个环节是否有缺陷，如何及时采取措施纠正。这本身就是建立学习型组织的内容和方式。

企业在出产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。企业通过危机经营管理对策把一些潜在的危机消灭在萌芽状态，把必然发生的危机损失减少到最小的程度。虽然危机具备偶然性，但是危机经营管理对策并不是无章可循。我们通过对企业危机实践总结，不难发现危机经营管理对策紧要包含如下几个方面：

（一）做好危机预防工作

危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的历程。如果企业经营管理人员有敏锐的洞察力，根据日常收集到的各方面信息，能够及时采取有效的防范措施，完全可以避免危机的发生或使危机造成的损害和影响尽可能减少到最小程度。因此，预防危机是危机经营管理的首要环节。

1、树立强烈的危机意识。企业实行危机经营管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。首先，对员工实行危机经营管理教育。教育员工认清危机的预防有赖于全体员工的共同努力。全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机发生。在企业出产经营中，员工