垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个企业原本负责某一阶段，当企业开始出产过去由其供货商供应的原料，或当企业开始出产过去由其所出产原料制成的产品时，谓垂直整合。

垂直整合是指合并两个在出产历程中处于区别层次的业务，它是一种提高或降低企业对于其投入和产出分配控制水平的方式。比如食品制造厂和连锁超市。

垂直整合有两种类型：和出产历程的下一步实行合并称为向前整合(forward integration)，和出产历程的上一步实行的合并称为向后整合(backward integration )。商业行为彼此之间的向前或向后取决于它们离最终消费者的距离的远近。

波特的价值链模型是对垂直整合的最佳理解与应用。垂直整合意味着企业的价值链与其供应商、经销商价值链之间的整合水平。如果企业将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之完全垂直整合（Full Vertical Integration）。

垂直整合与水平整合区别，水平整合是把两个处于出产历程同一层次的业务合并到一起，就像两家超市或两个食品制造厂。两个完全区别业务组织的整合有时被称为集中整合。

1.优点

• 形成进入障碍

• 投入专属资产

• 掌握关键资源或能耐

• 维持产品品质

• 改善出产的排程

2.缺点

• 缺乏调整弹性

• 珍贵资源呆滞

• 协调成本很高

• 整合不易

垂直整合已经有很长的历史，但其各个时期的战略动因却不尽相同，19世纪，企业运用垂直整合以扩大经营规模。20世纪中叶，垂直整合的用途紧要体现在稳定关键出产原料的供给。垂直整合的收益来自于组织更有能力控制投入、成本、质量和控制这些投入的运输时间。然而，随着命令和控制类型的组织结构在20世纪末不再流行了，这种逻辑也就不那么吸引人了。

垂直整合对企业来说是个很难成功完善的战略。它通常是复杂、昂贵的而且很难逆转。上一流程的出产商经常为了确保他们产品的市场而整合下一流程的分销商。这在经济景气时是很好的。当需求降到只能维持工厂的利用水平时，许多企业发现自己对下面的分销商减价减得很厉害。这经常产生把没有实行整合的竞争者赶出业务外的效果，而使顾客极不情愿地接受随之而来的价格上涨。

• 增加企业对于产品销售和供应商的控制力度
• 减少不确定性因素
• 获得更多完整的关于市场和供应商的信息
• 获得更多利润

多数可见的垂直整合的例子发生在石油业。在20世纪70年代和80年代，许多原来致力于从事开采和提炼原油的企业决定收购下一层次的精炼企业和分销网络。像壳牌和英国石油这样的企业控制和拥有每一滴原油从北海或阿拉斯加进入汽车汽油箱中的任一单独步骤。

垂直整合的思想被戴尔企业又向前进展了一步，它是20世纪90年代最成功的企业之一。它的建立者迈克尔·戴尔说，他结合了传统供应链的垂直整合和虚拟组织的特殊特征，创造出他所称之为的“虚拟整合”。戴尔组装来自其他企业的零部件，但它与这些企业之间的关系比传统的买方与供应商之间的关系更紧密。它并没有以垂直整合的方式拥有这些企业，但通过使用信息和松散联系达到了同一目的的“一个严密的合作供给链”。