存量贷款是指现有的贷款款额。

现有存量贷款结构紧要表现有以下特点：

1、传统行业多，新兴行业少。贷款相当大一部分沉淀在传统行业、夕阳产业和市场严重供过于求的长线产品企业，而高新技术产业、基础产业、政府垄断经营行业少。截至2OO1年末，供销社贷款、乡镇企业贷款、房地产贷款、贸易贷款合计45．2l亿元，占常规贷款的比重为29．22％。

2、一般贷款品种占比多，创新贷款占比少。2OO1年末，全行贴现、小额质押、个人住房及消费贷款等低危机贷款余额为6．32亿元，占常规贷款的比重为3．84％ 。

3、信用等级低的客户多，信用等级高的客户少。到2OO1年底，AAA客户户数为169户，占比为4．48％ ，贷款余额为76亿元，占比为52．72％ ；AA级客户户数为53523户，占比为3．6o％，贷款余额为5．35亿元，占比为3．71％ ；而A级及A级以下的客户户数为3468户，占比91．92％，贷款余额为62．8亿元，占比为43．57％。

4、实际用于铺底的多，用于周转流动的少。大量的流动资金贷款成为企业的铺底资金，有的流动资金贷款长达8年，经历过多次展期和借新还旧。

上述贷款结构，使现有的存量贷款处于高危机状态运行，特别是98年以前在信贷经营管理不完善，外部市场环境不健全的条件下发放的贷款，近几年一直处于危机集中暴露和进一步恶化时期，具体表现在：不良占比仍然居高不下、新进不良贷款压力大、存量贷款危机不断升级、收息工作日趋艰难、转化提升难、主动退出难。

造成上述现状，除了计划经济时期，受政府部门干预发放贷款；专业化经营时期，向涉农行业投放的贷款；经济过热时期，向房地产投放的贷款；市场经济转型时期，企业自身经营管理不善等客观原因外，更重要的是贷后经营管理不到位、监控不力所造成的。

(一)经营管理重心错位。一是基层信贷员经营观多，危机观少。重收息，轻收本，对贷款经营管理更多地注重于能否收息，较少关注能否到期还贷。二是静态、割裂式经营管理多，动态危机经营管理少。信贷员往往注重调查、发放和收回“三点式”经营管理，缺乏对贷款动态监管、预警措施。三是现有的考核指标使贷款经营管理注重短期和局部效益的多，追求长期和整体利益的少。每年压贷销户的要求没有在经营目标责任制和相关指标任务分解中予以考虑，使基层经营者往往更多考虑到自己的任期利益，认为压贷销户，会使存款减少，利息收入减少，因此，对于处于衰退期，但目前经营尚正常，能按时收息，有一定的存款的企业，基层不愿退出。

(二)责任界定模糊。强调贷款发放责任的多，注重贷后经营管理的责任少。新的信贷规则对调查、审查、审批、经营四个环节的主责任人责任界定和追究都有明确规范，但对具体从事贷后经营管理的经营环节的经办责任没有明确界定。另外对旧贷经营管理责任认定也不明确。在贷款经营管理中新官不理旧账，后任不负前责的现象比较普遍，一些支行行长和信贷人员都愿意从自己开始发放和经营管理好每一笔新增贷款，对管好旧贷既缺乏强烈的责任心，也缺乏管好的信心。少数信贷人员对旧贷放任自流，不愿意办理借新还旧，不愿意将紧要精力放在提升资产保全度上，放弃了监管。

(三)激励机制缺失。信贷员只有责任无奖励，只有义务无权力，不良贷款清收盘活有奖励，但对在正常形态中反映处于事实不良的贷款，通过完善手续借新还旧或由中间状态实行转化提升，不仅得不到奖励，还要承担不让其继续恶化的责任。信贷经营管理也需要成本，这样的观念还没有树立起来，存款、清收、贴现等都有专项费用，并可兑现到个人，但贷款经营管理却没有费用。

(四)工作措施不到位。一是经营管理信息不对称。客户的经营管理信息是不断在变化的，而管户客户经理对客户信息的掌握却是静态的，有的客户经理只在收息、到期、展期、评级时到企业财务部门去收集报表。二是与客户接触不对等。经营行对客户危机解析和把握在很大程度上过多地依赖于管户客户经理，但由于受激励、动力、内部办事效率和自身感受所限制，客户经理底气不足，每次下企业，只能到财务部门看一看，与企业副总、总经理接触很难，难以掌握企业重大经营决策的变化。三是人员偏少，经营管理素质不高。信贷人员工作量大，配备人员少，大量的时间用于转期材料准备、收息、立项等日常事务性工作，对宏观经济形势和产业趋势的解析不透，对企业动态了解不深，并且存在着信贷经营管理的知识和信贷经营管理经验不足的问题。四是信贷经营管理合力还未形成。

分理处更多地关注贷款企业的存款和收息，对企业资金和帐户信息及时反馈不够。