成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本经营管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在出产耗费发生以前和成本控制历程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本经营管理目标实现的经营管理行为。

成本控制的历程是运用系统工程的原理对企业在出产经营历程中发生的各种耗费实行计算、调节和监督的历程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的历程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、进展和壮大。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业区别企业有区别的控制重点。控制内容一般可以从成本形成历程和成本费用分类两个角度加以考虑。

1、产品投产前的控制

这部分控制内容紧要包含：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，出产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制行为实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

2、制造历程中的控制

制造历程是成本实际形成的紧要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包含原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它经营管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造历程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制行为紧密相关，它紧要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

3、流通历程中的控制

包含产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场经营管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量解析。

1、原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的紧要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、出产消耗、回收利用等，所以控制行为可从采购、库存经营管理和消耗三个环节着手。

2、工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动出产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

3、制造费用控制

制造费用开支项目很多，紧要包含折旧费、修理费、辅助出产费用、车间经营管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

4、企业经营管理费控制

企业经营管理费指为经营管理和组织出产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。 上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。

(1)成本控制主体从企业组织结构的层面认识，大体分为三种。

决策主体：是决定企业成本发生方式和整体目标的高层经营管理者，他们负责对企业涉及成本控制的方案实行选择决断。

组织主体：是负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实具体实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：是对各部门、环节、阶段、岗位发生的成本实施控制的主体。凡是涉及成本、费用发生的环节和方面，都有执行层面的控制主体。

成本控制的执行主体与企业的职能部门设置、职责分工、层级划分、岗位设置、规模大小、经营管理体制等相关。总体来讲，成本控制执行主体紧要包含：控制出产要素规模的相关部门及人员。由于出产要素是企业产品成本、期间费用及其他各项耗费发生的基础，因此这类主体对成本控制的效果产生决定性影响。

1．按控制的时间分类

广义的成本控制按其时间特征可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三类。事前成本控制是指在产品投产前的设计、试制阶段，对影响成本的各有关因素所实行的事前规划、审核与监督；同时建立健全各项成本经营管理制度，达到防患于未然的目的。比如用测定产品目标成本来控制产品设计成本；从成本上对各种工艺方案实行比较，从中选择最优方案；事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标，作为衡量出产费用实际支出超支或节约的依据，以及建立健全成本责任制，实行成本归口分级经营管理等。事中成本控制是指在实际发生出产费用历程中，按成本标准控制费用，及时揭示节约或浪费，并预测今后进展趋势，把可能导致损失和浪费的苗头，消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。这就需要建立反映成本发生状况的数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。事后成本控制是指在产品成本形成之后的综合解析和考核。紧要是对实际成本脱离目标(计划)成本的原因实行深入解析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差异，进展有利差异，修正原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。

2．按控制的手段分类

以控制手段为标志可将成本控制分为绝对成本控制和相对成本控制两类。绝对成本控制侧重于节流，紧要着眼于节约各项支出，杜绝浪费；相对成本控制是开源与节流并重，除采取节约措施外，还要根据本量利解析的原理，充分利用出产能量，以达到相对降低成本的目的。

3．按控制的对象分类

以控制对象为标志可将成本控制分为产品成本控制和质量成本控制两类。产品成本控制是指出产产品全历程的控制；质量成本控制是指质量经营管理与成本经营管理的有机结合，通过确定最优质量成本而达到控制成本的目的。

(一)目标成本经营管理

目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，实行功能成本解析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本经营管理方式。

目标成本是在产品出产准备前下达给技术、出产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具备竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润实现的经营成本和出产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方式。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包含产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本经营管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方式：

①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。

②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素实行解析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。

③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差实行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方式。④回归解析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本．然后再讲行成本预测．

目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、出产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包含下面几步：

第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题实行调研。

第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。

第三，试出产阶段。在试出产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程实行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的出产。

最后，出产阶段。进人出产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的出产条件，维持既定的水平成本。

(二)作业成本经营管理

作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方式，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方式。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包含期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

作业成本法是以作业消耗资源和产品消耗作业为基本前提，以作业作为核算对象，依据资源驱动因素将资源成本分配到作业中心，再将作业中心以作业驱动因素为基础追踪到产品成本，从而计算出各种产品的总成本和单位成本。作业成本的计算历程如图：

(三)责任成本控制

责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种经营管理制度。具体说，就是要按照企业出产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属实行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制紧要包含下列内容：

(1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从区别角度划分，西方责任会计中划分的责任单位紧要是利润中心、成本中心和投入中心。我国责任会计理论对责任单位也有区别的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。

(2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式实行交换的经营管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提给依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。

(3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心实行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具备重要作用，它是控制企业及各责任单位行为的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业经营管理水平的手段。

(4)实行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对出产经营历程中的收入、成本、利润、资金预算执行状况实行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。

(5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行状况，解析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。

(6)实行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，解析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提给参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。

(四)标准成本控制

标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断进展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本经营管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。

标准成本具备以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位；成本差异揭示及时，按经营管理区域分类计算、解析和控制各种差异，责任分明；不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进经营管理，降低消耗。

一个完整的标准成本系统，紧要有标准成本的制订、成本差异的计算与解析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤：

①根据企业实际状况，结合出产特点制定成本中心；

②正确制定单位产品标准成本(成本标准)；

③揭示实际消耗与成本标准的差异；

④根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本；

⑤积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本；

⑥通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，解析成本差异的原因；

⑦实行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有)；

⑧向成本负责人提给成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。

成本控制范围包含寿命周期，而寿命周期包含：研究开发、出产制造、消费使用，前俩个称为出产成本，后一个称为使用成本。

根据控制时点的区别可以将控制分为三种模式：反馈控制、同期控制和前馈控制。反馈控制作用在行动之后，只能改进下一次行动的质量；同期(历程)控制作用在行动之中，随时将行动中的偏差予以纠正；前馈控制作用在行动之前，在开始时就努力将问题的隐患予以排除。采用前馈控制是经营管理者追求的高境界。

虽然控制对象各有区别，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的历程基本是

一致的，大致可分为四个步骤：

(1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。经营管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。

(2)衡量工作成效，即通过经营管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际状况。在这一历程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。

(3)解析衡量的结果，即将实际工作结果与标准实行对照，找出偏差并解析其发生的原因，为进一步采取经营管理行动作好准备。这是控制中最需理智解析的环节，是否要进一步采取经营管理行动就取决于此。若解析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再实行下一步，控制也就到此为止了。

(4)采取经营管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方式不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。

成本控制的起点，或者说成本控制历程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定出产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，紧要有材料定额和工时定额。成本控制紧要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定紧要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业经营管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业出产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额经营管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制出产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、解析、分配的紧要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业经营管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的出产经营行为和各项经营管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制历程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方式和手段，对出产经营行为中的量和质的数值实行测定，为出产经营，尤其是成本控制提给准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二，价格标准化。成本控制历程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场实行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销行为中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集历程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方式；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额经营管理制度、预算经营管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调经营管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

在企业进展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的紧要因素则是价格,而决定产品价格高低的紧要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本经营管理控制目标必须首先是全历程的控制,不应仅是控制产品的出产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在实行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本实行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量实行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方式的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包含产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入经营管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品出产完全无关。因此，广义的成本概念，既包含产品的制造成本（中游），还包含产品的开发设计成本（上游），同时也包含使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，紧要方式有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组出产流程，来避免不必要的出产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的进展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

1、 全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全历程的控制。全部是对产品出产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要实行控制。全员控制是要发动领导干部、经营管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全历程控制，对产品的设计、制造、销售历程实行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、 例外经营管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的状况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时实行信息反馈。

3、 经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。