战略经营管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现实行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施历程中实行控制的一个动态经营管理历程。

其特点是：指导企业全部行为的是企业战略，全部经营管理行为的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化实行解析，对企业的内部条件和素质实行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略经营管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常经营管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。

第一，战略经营管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的经营管理，因此是一个全历程的经营管理；

第二，战略经营管理不是静态的、一次性的经营管理，而是一种循环的、往复性的动态经营管理历程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复实行新一轮战略经营管理的历程，是不间断的经营管理。

战略经营管理具备如下特点：

1.战略经营管理具备全局性

企业的战略经营管理是以企业的全局为对象，根据企业总体进展的需要而制定的。它所经营管理的是企业的总体行为，所追求的是企业的总体效果。虽然这种经营管理也包含企业的局部行为，但是这些局部行为是作为总体行为的有机组成在战略经营管理中出现的。具体地说，战略经营管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略经营管理具备综合性和系统性的特点。

2.战略经营管理的主体---是企业的高层经营管理人员

由于战略决策涉及一个企业行为的各个方面，虽然它也需要企业上、下层经营管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层经营管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面状况，而且更重要的是他们具备对战略实施所需资源实行分配的权力。

3.战略经营管理涉及企业大量资源的配置问题

企业的资源，包含人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部实行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种状况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的行为，而实施这些行为需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源实行统筹规划，合理配置。

4.战略经营管理从时间上来说具备长远性

战略经营管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和进展等实行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并且对企业当前的出产经营行为有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的进展，是长期进展的起步。从这一点上来说，战略经营管理也是面向未来的经营管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的状况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。

5.战略经营管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素

现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包含竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。

1．总体层战略

总体层战略又称企业战略，是企业最高层次的战略，是企业整体的战略总纲。在存在多个经营单位或多种经营业务的状况下，企业总体战略紧要是指集团母企业或者企业总部的战略。总体战略的目标是确定企业未来一段时间的总体进展方向，协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心能力，实现企业总体目标。它紧要强调两个方面的问题：一是“应该做什么业务”，即从企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样经营管理这些业务”，即在企业区别的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等，以实现企业整体的战略意图。

2．业务层战略

业务层战略又称经营单位战略。现代大型企业一般都同时从事多种经营业务，或者出产多种区别的产品，有若干个相对独立的产品或市场部门，这些部门即事业部或战略经营单位。由于各个业务部门的产品或服务区别，所面对的外部环境(特别是市场环境)也不相同，企业能够对各项业务提给的资源支持也区别，因此，各部门在参与经营历程中所采取的战略也不尽相同，各经营单位有必要制定指导本部门产品或服务经营行为的战略，即业务层战略。业务层战略是企业战略业务单元在企业战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和经营管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是企业战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时又是企业战略体系的组成部分。业务层战略紧要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营行为；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务进展的机会和威胁解析、业务进展的内在条件解析、业务进展的总体目标和要求等。’对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与企业战略是一回事。所涉及的决策问题是在既定的产品与市场领域，在什么样的基础上来开展业务，以取得顾客认可的经营优势。

3．职能层战略

职能层战略是为贯彻、实施和支持企业战略与业务战略而在企业特定的职能经营管理领域制定的战略。职能战略紧要回答某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务战略的内容得到具体落实，并使各项职能之问协调一致，通常包含营销战略、人事战略、财务战略、出产战略、研发战略等方面。企业层战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，紧要由企业高层经营管理者制定；业务层战略紧要就本业务部门的某一具体业务实行战略规划，紧要由业务部门领导层负责；职能层战略紧要涉及具体执行和操作问题。

企业层战略、业务层战略与职能层战略一起构成了企业战略体系。在企业内部，企业战略经营管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都为下一层次战略提给方向，并构成下一层次的战略环境；每层战略又为上一级战略目标的实现提给保障和支持。所以，企业要实现其总体战略目标，必须将三个层次的战略有效地结合起来。

它具备以下几个方面的作用：

1. 重视对经营环境的研究

由于战略经营管理将企业的成长和进展纳入了变化的环境之中，经营管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业经营管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定企业的进展方向，选择企业合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提给的机会，增强企业经营行为对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

2. 重视战略的实施

由于战略经营管理不只是停留在战略解析及战略制定上，而是将战略的实施作为其经营管理的一部分，这就使企业的战略在日常出产经营行为中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略经营管理本身得到不断的完善。这种循环往复的历程，更加突出了战略在经营管理实践中的指导作用。

3. 日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起

由于战略经营管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级经营管理人员参与战略经营管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

4. 重视战略的评价与更新

由于战略经营管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业经营管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略实行连续性探索，增强创新意识。

战略经营管理，紧要是指战略制定和战略实施的历程。一般说来，战略经营管理包含四个关键要素：

战略解析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略解析的紧要目的是评价影响企业目前和今后进展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略解析包含三个紧要方面：

其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境解析。战略解析要了解企业所处的环境（包含宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件解析。战略解析还要了解企业自身所处的相对地位，具备哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施历程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略解析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略历程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层经营管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方式、自下而上的方式或上下结合的方式来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，经营管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、危机和可行性解析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方式：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家实行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提给较客观的看法。

（3）提交上级经营管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级经营管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

紧要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何实行企业文化经营管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业状况的进展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略实行调整，以保证战略对企业经营管理实行指导的有效性。包含调整企业的战略展望、企业的长期进展方向、企业的目标体系、企业的战略以及企业战略的执行等内容。

企业战略经营管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

首先应说明和区分战略经营管理和经营管理。战略经营管理是提升企业的进展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等经营管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种区别的需要和两种经营管理职能，也就出现了两种区别的经营管理体系。

由于战略的本质特点区别于经营，所以战略经营管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略经营管理是董事长和董事会的职责。企业的战略进展部门隶属于董事会，战略进展部作为董事会的参谋机构，承担着战略经营管理的紧要职能。

战略经营管理体系的具体职能，包含战略研究、战略 情报、战略组织、战略控制，等等。

（一）战略研究职能包含战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业进展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具备战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种状况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略进展部组织，各经营部门参与。

（二）战略 情报职能区别于企业经营信息经营管理。战略 情报的范围不限于市场环境，还包含社会环境和其他环境。针对区别环境的相互作用对企业进展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来进展的作用。战略 情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略 情报的职能不仅是收集信息、调查状况，还包含更多的研究方面。

市场信息常常只是战略 情报的一个参考。

战略 情报中包含了预见调查和预测调查，也包含了区别调查方式的设计研究。

（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包含可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同实行战略项目，以创造或取得新的机会。

（四）战略控制包含规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即企业治理结构。目前我国讨论的企业治理结构容易脱离实际，对于区别的企业，或者对一个企业的区别进展时期，战略是区别的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上进展战略区别，企业治理结构的依据区别，治理结构也应区别，从而才能起到组织控制的作用。脱离进展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论企业治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业进展态势、进展主动权的，比如进展中度的关系。企业进展的速度和规模对于企业进展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的进展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势。

战略经营管理历程一般包含9个步骤。如下图：

1.确定组织当前的宗旨、目标和战略

定义企业的宗旨旨在促使经营管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到企业的指导方针。如一些学者指出，美国铁路企业之所以不景气是因为他们错误地理解了自己所从事的事业。在30-40年代如果铁路企业认识到他们从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业，他们的命运也许会完全区别。

当然，经营管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其实行全面而客观的评估。

2.解析环境

环境解析是战略经营管理历程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规范了经营管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。松下电器是家庭娱乐系统的紧要出产商，自80年代中期开始，在微型化方面出现了技术突破，同时家庭小型化趋势使得对大功率、高度紧凑的音响系统的需求剧增。Panasonic家庭音响系统的战略的成功，就是因为松下及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化。

经营管理当局应很好地解析企业所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及企业所在地的劳动供给状况等等。其中，环境解析的重点是把握环境的变化和进展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。

3.发现机会和威胁（Opportunity-threat）

解析了环境之后，经营管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。

在解析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，经营管理者在制定战略时也必须慎重考虑。解析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某企业发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该企业所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。

4.解析组织的资源

这一解析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？

这一环节的解析能使经营管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。

5.识别优势和劣势(Strength-weakness)

优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众区别的能力（Distinctive competence），即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包含市场、财务、产品、研究与进展。内部解析同样也要考虑组织的结构、经营管理能力和经营管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。

经营管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。

6.重新评价组织的宗旨和目标

按照SWOT(Strengths-weaknesses-opportunities-threats)解析和识别组织机会的要求，经营管理当局应重新评价企业的宗旨和目标。

7.制定战略

战略需要分别在企业层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

8.实施战略

无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。另外，在战略实施历程中，最高经营管理曾的领导能力固然重要，但中层和基层经营管理者执行计划的主动性也同样重要。经营管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。

9.评价结果

战略经营管理历程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制历程。

在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。

企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的经营管理行为实行整合,将 工业企业中的各种行为划分成六大类:技术行为、商业行为、财务行为、安全行为、 会计行为和经营管理行为,并提出了经营管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业经营管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

企业战略思想的第二种观点。1938 年,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从经营管理理论和战略理论中分离出来,认为经营管理和战略紧要是与领导人有关的工作。此外,他还提出经营管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的经营管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代 战略解析 方式 的基础。

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略实行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、企业实力、个人价值观和渴望、 社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,企业实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。

1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种区别的理论学派。

1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的历程,它既不是一个直觉思维的历程,也不是一个规范解析的历程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的历程。战略行为是对其环境的适应历程以及由此而导致的企业内部结构化的历程。

3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的历程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构解析;二是企业在行业内的相对竞争地位解析。

4. 创意学派。创意学派认为战略形成历程是一个直觉思维、寻找灵感的历程。

5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知历程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

6. 学习学派。学习学派与以往学派的区别之处在于,它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。

8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成历程是一个将企业组织中各种有益的因素实行整合以发 挥作用的历程。

9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和进展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

在企业战略理论的进展历程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的进展,企业战略理论的 研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方 经济 学界和管 理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的进展。回顾近20 年来的进展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大紧要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

(一) 行业结构学派。

行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定历程和战略实施历程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构 解析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量解析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

(二) 核心能力学派。

1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具备如下特征:

1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;

2.核心能力能够使企业具备一定程度的竞争优势;

3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

核心能力学派认为, 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

(三) 战略资源学派。

战略资源学派认为,企业战略的紧要 内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和进展企业的战略资源,而战略经营管理的紧要工作就是培植和进展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断 学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构解析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有区别,但鉴于它们把市场以买方市场为紧要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的 时代背景,而将市场竞争作为战略研究的紧要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。

随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为实行反应所带来的挑战,传统战略经营管理的理论 方式无法满足现实商业生活中企业战略经营管理决策的需要。于是,近年来一些经营管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方式”。

(一) 动态能力论。

该理论的提出紧要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的解析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则紧要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争实行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略经营管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

(二) 竞争动力学方式。

竞争动力学方式是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的紧要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性解析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略经营管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

近年来,竞争动力学的研究和解析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地 应用在战略经营管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和解析影响企业竞争或对竞争实行反应的能力要素;第三,它还对区别条件下的竞争结果实行了解析和对比。

(三) 动态竞争的紧要特点。

1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。

2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。

4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更紧要的是及时地建立新优势。

5. 在静态竞争条件下竞争战略的紧要目的是建立、保持和发挥竞争优势,紧要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

成熟的战略经营管理理论认为,战略经营管理是由环境解析、战略制定、战略实施、战略控制等四个区别阶段组成的动态历程,这一历程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略经营管理实行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着区别于上述步骤实行的。这要求企业的经营管理者们必须创造性的设计、应用战略经营管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态历程理论上称之为战略经营管理历程。以战略经营管理历程理论为依据,实行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于进展阶段。我国企业应当高度重视战略经营管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。

• 迈克尔·波特五力模型
• 六力解析模型
• 新7S竞争战略模型
• 蓝海战略
• 战略十步骤系统
• 四种战略类型

青岛啤酒集团是国家特大型企业集团，始建于1903年，是我国最早的啤酒出产企业之一。1993年，青岛啤酒股份有限企业成立。1997年，青岛啤酒集团有限企业成立。到1999年底，青啤集团总资产达到54亿元，出产能力超过150万吨。1988年，青啤集团制定了“大名牌”进展战略。通过“高起点进展，低成本扩张”的途径，青啤在市场风浪的博击中不断进展壮大。周恩来总理曾说过：中国有两样东西世界闻名，一个是西湖龙井，一个是青岛啤酒。多年来，青啤盲目以名牌自居，认为自己实力雄厚、远销40多个国家和地区，认为自己的啤酒永远是供不应求的。青啤打着光闪闪的金字招牌，躲在计划经济的阴影下裹足不前；青啤依赖计划经济时期的国营商业主渠道，一直停留在两个人批条子卖酒的水平上。每年二、三十万吨的产销量，青啤有品牌、无规模，加上洋啤酒的入侵，1 996年，青啤的市场份额只剩下可怜的2．3％。青啤高高地停留在金字塔的塔尖上，失去了企业进展的好时机。它既没能走向世界，又失去了自己的老市场，青岛人开始转向喝“崂山”啤酒，因为青啤的价格太高。1 996年，青啤新的决策人认为，青啤一不缺品牌、资金，二不缺技术、人才，真正缺的是企业整体的进展战略。为了拓展市场，青啤做了以下几方面的努力：

一、健全“金字塔式”的