战略联盟的概念最早由美国DEC企业总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和经营管理学家罗杰·奈格尔（R. Nigel）提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、危机共担、出产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

关于战略联盟的定义，学术界还存在着多种解释：

1. 布劳易斯等人将稳定的联盟称之为“准一体化”（Blois,1972）。

2. 交易成本经济学的代表人物威廉姆森称之为“非标准商业市场合同”（Williamson,1983）。

3. 巴特勒和卡尔奈称之为“被经营管理或被组织的市场”（Butler等,1983）。

4. 索雷利从联盟组织多边性出发，称之为“网络化”（Thorelli,1986）。

5. 汤普森等人将联盟描述为除市场和经营管理等级制之外的第三种社会经济行为协调工具（Thompson等，1991）。

6. 波特将联盟称之为“企业间达成的既超出正常交易，又达不到合并程度的长期协议”（Porter,1990）。

综合上述的诸多经典描述，可以将战略联盟定义为“两个或两个以上的独立组织为了实现各自的战略性目的而达成的一种长期或短期的合作关系”。这种合作是企业为了现实生存或长远进展的需要而采取的行动，具备明确的战略意图和目标，但合作关系本身则不一定是长期稳定的。

因为战略联盟要求共同承担责任，相互协调，精心谋求各类行为的相互合作，因而模糊了企业的界限，使得各个企业为了实现联盟的共同目标而采取一致或协同的行动。但是有一点是清楚的，联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。联盟伙伴虽然在部分领域中实行合作，但在协议之外的领域以及在企业行为的整体态势上仍然保持着经营管理的独立自主，相互间可能是竞争对手的关系。

20世纪80年代以来，在全球经济一体化、竞争多样化的进展趋势下，战略联盟的进展日益迅猛，典型的例子有：

1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；

2. 微软企业与英特尔企业之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；

3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；

4. 苹果企业与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）

企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代进展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景紧要有以下几个：

1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国企业的经营提给了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国企业的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国企业在调整历程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方式。

2．科学技术的飞速进展；近五十年来科学技术的进展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的出产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个企业依靠自身的有限能力是无法面对当今科技进展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。

一、直接动因

1．提升企业的竞争力

在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有出产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来区别企业文化的协同创造效应。战略联盟与传统的全球一体化内部出产战略和金字塔式传统的全球一体化内部出产战略和金字塔式经营管理组织相比，除了具备更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到区别国家、地区、社会团体甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具备更强的竞争力。

2．获得规模经济的同时分担危机与成本

激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发危机。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具备很高的危机。在这种状况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低危机。与此同时，市场和技术的全球化，提出了在相当大的规模和多个行业实行全球出产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系统可以将新技术运用到小批量出产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球竞争力来说仍具备决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的重要途径。

3．低成本进入新市场

战略联盟是以低成本克服新市场进入壁垒的有效途径。例如，在80年代中期，摩托罗拉开始进入日本的移动 电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉企业举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提给市场营销帮助，此举大大提高了摩托罗拉与日本政府谈判的地位，最终获准进入日本的移动通信市场，成功地克服了日本市场的进入壁垒。1984年，美国的长途 电话业解除管制后，美国电报 电话企业（AT&T）获得了产品经营的自由，进入了个人电脑市场。IBM采取的反击措施是与AT&T在长途 电话行业的紧要竞争对手MCI结成联盟，并收购了MCI20%的股份，通过MCI在长途 电话行业的低价战略来箝制AT&T。与此类似，日本的几家规模较小汽车企业，马自达、铃木和五十铃在进入美国市场时都采取了与美国汽车企业联营的办法，来克服进入壁垒。

4．挑战“大企业病”

单个企业为了尽可能地控制企业的环境，必然要求致力于企业内部化边界的扩大，这一努力历程不仅伴随巨大的投入成本，为企业的战略转移筑起难以逾越的退出壁垒，甚至将企业引入骑虎难下的尴尬境地，而且容易出现组织膨胀带来内耗过大的所谓“大企业病”现象：由于企业规模的扩大、经营管理层次的增加、协调成本上升正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进，致使企业决策缓慢，难以对瞬息万变的市场作出敏锐的反应。而战略联盟的经济性在于企业对自身资源配置机制的战略性革新，不涉及组织的膨胀，因而可以避免带来企业组织的过大及僵化，使企业保持灵活的经营机制并与迅速进展的技术和市场保持同步。与此同时，战略联盟还可避免开反垄断法对企业规模过大的制裁。

二、间接动因

1．组织学习理论的解释

该理论一反传统竞争优势的解析思路，从组织学习的角度出发，强调企业学习能力与动态竞争优势的紧密相关性。它把企业视为一个学习型组织，可以通过内部的“干中学”、“用中学”以及外部的“从相互作用中学习”、“产业间外溢”等基本的学习途径，不断提高，从而达到增强企业竞争优势，改善企业整体经营效率的目标。鉴于企业知识的多样性和复杂性以及在创新历程中重要性的区别，该理论引入知识的两个维度：编码化知识和经验性知识。编码化知识是指那些显性的、已成体系并可用正规系统的语言传播的知识。因此这种知识可以通过书本、技术规范、设计和机器附带的材料获得。相反，经验性知识是隐含的，深植于企业文化或人的大脑和身体中，很难系统地编辑和交流，只能通过某一特定情景中的行动、承诺和涉及程度来表达，并且也只能通过观察、模仿和实践经验才能获得。组织学习理论认为，战略联盟是组织学习的一种重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。由于企业在技术创新中持久的竞争优势更多的是建立在企业拥有的经验性知识基础之上，而经验性知识存在于组织程序与文化中，其转移是一个复杂的学习历程。联盟则是解决经验性知识转移的有效途径。通过缔结战略联盟，创造一个便于知识分享、移动的宽松环境，采取人员交流、技术分享、访问参观联盟伙伴的设施，增强联盟各方的联系频率等办法，可以使经验性知识有效地移植到联盟各方，进而扩充乃至更新企业的核心能力，真正达到企业间合作的目的。以组织学习为本质的企业合作动机并不是以资源互补为中心，而是以获取企业核心能力为重要内容；以学习为中心建立的战略联盟不是被动地适应环境，而是主动去创造环境，因而极具生命力；同时，围绕以知识的不断创新为基础建立的战略联盟，能够适时地调整企业间的关系，促进区别价值观、知识和异文化在企业中的融合，使之成为企业革新的重要推动力。因此，通过学习历程来积累企业知识资产是企业选择合作而不是市场交易的一个重要原因。

2．基于资源（RBV）的联盟动因解释

基于资源的战略经营管理理论兴起于1989年，以维纳菲尔特、格兰特、巴尔奈'等人为代表。该理论在探索企业竞争优势的形成机制中没有局限在具体的产品——市场层面上，而是聚焦于企业所拥有的一组资源，并试图用这些资源的构成和性质解释竞争中频繁出现的优胜劣汰现象。格兰特等人把企业资源分为财务资源、物化资源、技术资源、创新资源、商誉资源、人力资源和组织资源。除了资金和原材料等属于对所有企业有着同等意义的同质资源外，其它资源因含有活性因素如知识、经验、技能、判断力、适应力等使每一种资源都富于变化而呈现千差万别的形态，基本上属于异质性资源。正是这些资源形态各异的异质性资源造就了企业持久的竞争优势，也正是这种异质性为企业“独占”某些资源提给了可能，从而造成了其他企业所难以模仿的资源位障碍。然而异质性资源的动态性和维系持久竞争优势的要求使得企业必须不断利用外部渠道，扩充企业所需的稀缺资源。战略联盟正是实现这一目标的有效途径。国际企业通过与具备互补性资源的企业建立伙伴关系，可以充分利用企业组织外部的“共享”要素，发挥各自异质技术优势和经营管理经验，有效克服资源位障碍，从而形成一种新的国际竞争优势和新的利益源泉。这种经济性来自竞争中的合作和矛盾的协调；来自合作之后资源再配置效率的提高；来自高新技术的加速进展和联合应用；来自新市场的快速形成和先行优势。

3．战略缺口假说的联盟动因解释

由于90年代以来，国际竞争环境的深刻变化对企业的绩效目标造成了巨大压力。因而，当国际企业审视竞争环境并评价自身竞争力和资源时，经常发现在竞争环境客观要求它们取得的绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。根据这个发现，泰吉（Tyebjee）和奥斯兰（Osland）提出了战略缺口假说。他们认为，国际企业战略联盟的进展是其对国际经济、技术及竞争环境变化的一种战略反应，是国际总体竞争环境变化的产物。战略缺口在区别程度上限制了国际企业走一切依靠自身资源和能力自我进展的道路，在客观上要求它们走合作的道路。因此，战略缺口是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重要动力。企业的战略缺口越大，参与战略联盟的动力就越强烈。

战略缺口假说认为，通过合作，实现战略联盟的各方国际企业可以在以下方面增强在全球市场中的竞争力：

（1）聚集更多的技术创新资源，分摊技术创新的巨额投入和潜在危机；

（2）通过联合研究与开发，国际企业可以相互交流在区别领域、区别产品出产及区别行业的技术知识，适应当前科技进展的融合趋势；

（3）借助联合力量协调和建立新产品或出产工艺的世界统一标准；

（4）通过联盟实现经营范围的多样化和经营地区的扩张，以利用规模经济和范围经济；

（5）以战略联盟维系或增强已有的竞争地位；

（6）增强国际企业经营与组织结构的灵活性和对不确定环境变化的反应能力；

（7）通过战略联盟互相学习彼此的经营管理体系和经营管理经验。

4．价值链的理论解释

企业是一个综合设计、出产、销售、运送和经营管理等行为的集合体，其创造价值的历程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值行为，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理行为就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包含供应商价值链、出产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等。

价值链由两种价值行为构成，即基本行为和辅助行为。基本增值行为是指一般意义上的出产经营环节，包含物料储运、出产加工、成品储运、市场营销和售后服务等。这些行为与产品的实体流转直接相关。辅助性增值行为包含经营管理基础工作、人力资源经营管理、科技经营管理和采购经营管理等。“价值链”各环节之间的相互联系、相互影响，一个环节的运行质量直接影响到其它环节的成本和效益。各环节对其它环节的影响程度与其在价值链上的位置有很大的关系。依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值行为可分为“上游环节”和“下游环节”两大类。企业的基本价值行为中，原材料供应、产品开发、出产运行可被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可被称为“下游环节”。上游环节价值行为的中心是产品出产，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是满足顾客，与市场紧密相连。价值链各环节所要求的出产要素各不相同。产品开发环节要求受过高等教育、具备专业技术和首创精神的科技人员，宽松自由的组织环境以及鼓励创新、提倡独立思考的企业文化。产品的装配环节则需要大批普通工人和严格的劳动纪律、全面的质量经营管理和成本控制。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势，而不可能拥有全部的优势。在某些价值增值环节上 ,本企业拥有优势，在其余的环节上，其它企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，彼此在各自的关键成功因素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化，这是企业建立战略联盟的原动力。

5．网络理论的解释

网络理论认为，具备网络型组织的企业，对于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值连锁起着很大的作用。网络理论并不要求形成严格的层级结构，而是将组织的各部分松散地结合起来。这有利于保持组织的灵活性，能够较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争缴烈所导致的动态进展要求。网络结构在协作群体企业的共同防御和相互配合中发挥重要作用。网络组织既有利于提高各成员企业的自律性，又有利于在相互协调、共同运作的基础上促进彼此的交流，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。

战略联盟是连接市场与企业的中介，发挥着“组织化市场”的功能，因而较好地体现了信息化时代把市场竞争和组织经营管理关联一体、综合运作的要求。传统的市场机制往往根据竞争者之间相互关系分配资源，而传统的组织则是根据企业组织经营管理的目标来配置资源，两者都不能使资源的获取成本降至最低。而战略联盟能发挥乘数效应，通过对联盟内资源实行有效组织，实现要素的共享，从而保证从投入到产出全历程的“节约”。当这种多主体和多组织相结合的联盟形式跨越行业界限时，联盟的出现有可能改变竞争的性质，产生更为复杂而难以预见的多行业综合竞争，这意味着企业必须从工业化时代的预测系统走向网络化时代的学习系统。战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营行为中积极地利用外部规模经济。当企业内不能充分利用已积累的经验、技术和人才，或者缺乏这些资源时，可以通过建立战略联盟实现企业间的资源共享，相互弥补资源的不足，以避免对已有资源的浪费和在可获得资源方面的重复建设。战略联盟的建立 ,使企业对资源的使用界限扩大了，一方面可提高本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入，降低转置成本，从而降低企业的进入和退出壁垒，提高了企业战略调整的灵活性。

目前，网络或组织已成为企业组织进展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具备明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。

2．关系松散；战略联盟紧要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政经营管理的特点，合作各方紧要通过协商的方式解决各种问题。

3．机动灵活；战略联盟组建历程也十分简单，无需大量附加投入。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。

战略联盟的紧要分类

研究的视角	战略类型
治理结构	股权式联盟（合资、相互持股）、契约式联盟（出产，研发，销售等环节）
价值链的角度	横向联盟，纵向联盟，混合联盟
合作的正式程度	实体联盟，虚拟联盟

实体联盟是指紧要靠股权、合作协议等具备法律效力的契约约束组成的联盟。

虚拟联盟是指不涉及所有权的和以法律作约束力的、彼此相互依存的联盟关系。维系虚拟联盟更多的是靠对行业法规的塑造、对 知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握和控制实现的，通过这些“软约束”协调联盟各方的产品和服务。

1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担危机、共享收益而形成企业；是目前进展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与危机。

3．定牌出产；如果一方有知名品牌但出产力不足；另一方则有剩余出产能力；则另一方可以为对方定牌出产。一方可充分利用闲置出产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投入或购并所出产的危机。

4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具备重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

战略联盟成功的四大关键在于：订立联盟策略；选择合适对象；建立联盟结构与经营管理制度；订立终止联盟计划。

任何企业都有各自的长处和短处，区别的阶段，区别的时间，区别的地点，都应有自己的进展重点，区别的策略。为此，有必要通过开展合作，来达到优势互补的目的，尤其是当自己有着明显劣势，同时又暂时有没有能力或精力来顾及且又不能“熟视无睹”的时候，就非常有必要通过寻找合作伙伴来弥补自身的不足，化劣势为优势。中国的许多企业家或多或少有“多元化”情结，以为企业进展到了一定阶段就必须走多元化的进展道路，他们最喜欢举的例子就是“通用电器”，而事实上，非多元化的企业远比多元化的企业要多，即使在美国也是如此，比如：通用汽车、摩托罗拉、微软，等等。我们的企业家似乎看不到这一点，总喜欢什么都自己做，结果是，我们听到了一个又一个的失败故事，确很少听到多元化成功的案例。

战略联盟盟具备非常显著的优势，比如：快速性、互补性、低成本、成效大，等等，是一个相对比较容易实施的策略。当然，也是有几点需要把握的：第一、订立联盟策略，在合适的时候发现自己的企业在哪些方面缺乏竞争优势，在哪些方面有竞争优势，从而制定策略；第二，选择合作伙伴，合作伙伴的选择要适合本企业的状况，有时候并不是越大的伙伴越好，而是适合自己的伙伴越好；第三、建立联盟结构与经营管理制度，同自己的策略联盟伙伴制定一个相互之间权利和义务的协定以及出现问题的协商制度，这对于战略联盟合约的履行是至关重要的；第四、订立终止联盟计划，在开始的时候就应该考虑善始善终。

1、带着战略思想参加谈判。要求企业在谈判前应确定参与联盟要达到的战略目标；在谈判期间，谈判人员要不断地根据战略目标审核联盟的可行性。

2、 知道自己和对手的讨价还价能力。谈判者只有充分了解双方在谈判桌上的讨价还价能力及各方的利益所在，才能够在谈判中进退自如。

3、 披露信息时不可忘乎所以。当和潜在伙伴谈判时，不要立即把企业的底牌都亮出来，在不能确定谈判是否会成功时，不要冒危机去披露太多的信息。谈判时必须永远警觉“伙伴”同你的关系可能只是到结束谈判时为止。

4、 共同撰写新闻发布资料。在谈判中期，应双方共同拟定有关联盟要达到的目标以及达到目标的方式的公报，以反映合作双方在合作目标上是否达成了共识。

5、 不要作出不能兑现的承诺。任何联盟谈判都会涉及到对等的相互让步，承诺要视对方状况而定，不要要求太多，也不要作出超出实际能力的承诺。

6、 做好撤退的准备。如果谈判时矛盾已经形成，企业应该停止这场谈判。宁可达不成协议，也不要在协议中含有本方不能接受的条款。

第一忌是文化冲突。文化冲突包含语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本企业则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方式搞定这些问题，日子一定不会好过。

第二忌是缺乏信任。在很多联盟中，一些企业总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。

第三忌是贸然联手。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多企业经营管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的企业。但他们没有想到，这些行动有可能会把企业置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。

第四忌是独断专行。如果战略联盟中的一家企业总是我行我素，就会引发联盟中另外一些企业的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。

第五忌是关系危机。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包含挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提给淘汰产品或者服务等。因此，关系危机成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。

第六忌是业绩危机。有研究表明，业绩危机包含外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者紧要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。

第七忌是在核心竞争领域实行合作。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他企业的合作，能够帮助企业降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。

（1）实现企业战略目标

对于一个企业而言，通过有效的战略选择，最终实现企业的战略目标，是企业运营的指针。企业战略目标的实现，需要有各种类型的企业资源作为支撑。企业要进展壮大，就需要企业有能力获得源源不断的资源作为后盾。一旦企业所要实现的目标超出现有资源所能承载的范围，那么从外部获取资源就势在必行。由于市场的不完备性，很多资源无法通过市场交易的方式有效的获得，而采取兼并或收购的方式又容易在获取有用资源的同时为无用的资源付出较大的收购成本，而且容易受到自身实力的约束。通过战略联盟，企业可以根据自身需要，选择拥有自己所需资源的企业作为自己的合作伙伴，因而更容易实现资源获取上的多样性。美国通用汽车企业与日本丰田汽车企业的结盟则是很好的说明，前者在美国汽车产业中一直名列前茅，而后者则是日本实力最雄厚的汽车企业。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用企业为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田企业是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的出产者，又拥有出产小型车的经验，并有首创的丰田经营管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田企业将出产基地向美国转移。如果双方实行合作，通用企业就可以从丰田企业获得小型车出产技术、改善车间经营管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田企业则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业——新联合汽车制造企业。通过双方之间的股权合资，通用企业成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田企业则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车出产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。

（2）提升企业核心竞争力

自从帕拉哈德在《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”这一概念以来，它也立即成为各位企业经营者所关注的焦点。正是因为企业的核心竞争力具备价值性、稀缺性、难以模仿、不可替代等特点，更是成为企业持续竞争优势的来源。企业通过建立战略联盟，可以实现企业各自价值链环节之间的合作，将创造价值的重点从一味的企业内部转向跨越企业组织边界的外部关系，也使得企业的经营行为开始超越传统的组织边界。通过联盟伙伴间深入的价值链环节链接关系，企业战略联盟能够实现价值链环节之间链接的低成本和快速度，为企业创造更多价值以及创造传统组织结构所无法比拟的竞争优势。通过联盟企业不仅可以扩大企业规模，从而获得规模经济效应、范围经济效应和共生经济效应，同时也可以通过提给差异化的以及更迅速的产品或服务，构建起相对于竞争对手的竞争优势，打造和提升自身核心竞争力。例如IT产业中最大的两家企业微软和因特尔之间结成的wintel联盟。在IT产业中软件和硬件的相互依存，微软企业开发出功能更强的软件后，英特尔集成芯片需求量才会大量上升，同时也只有在英特尔出产出更快的集成芯片后，微软的软件才会更有价值。因此，双方通过联盟方式在技术领域实行分工协作，就强化了各自拥有的核心竞争优势，而彼此竞争优势的叠加既强化了它们在行业中的领先者地位，同时也为消费者提给更为优质价廉的产品和服务。

（3）实现战略多样性

企业所拥有的资源决定了企业所能够从事的经营行为的范围。战略理论认为，在企业资源和企业战略之间存在如下的路径依赖性：当前资源——当前战略——未来资源 ——未来战略。因此，企业在当前的战略选择，会间接影响到企业在未来的战略。商业环境的复杂性以及技术创新的速度越来越快，更是需要企业通过战略多样性的方式来适应这些复杂性的要求。正如在自然界中具备生物多样性的生态系统更具活力一样，企业在自身的产品及战略组合上也应当有多样性。波士顿咨询企业曾经提出经典的成长—份额矩阵法，认为企业的业务可以分为明星、问题、金牛和瘦狗四类，成功的企业应该具备一个健康的业务组合。这在一定程度上已经反映出企业的战略应该具备多样性。通过与拥有区别技术或分处区别行业的企业结成联盟，有助于企业实现业务组合和战略的多样性，从而有效的抵御外部环境中不可预测的危机。微软企业正是通过战略联盟的方式，实现了自身的战略多样性。在微软最先推出 Windows系列产品时，微软企业并没有预料到自己会取得如此的成功，因为当时DOS系列产品已经在市场上占据了主导的地位，绝大多数的计算机使用者已经习惯于DOS系统的操作，因此消费者很可能只是希望得到DOS的进化版本而不是象 Windows视窗操作系统这样的革命。但微软企业正是通过战略联盟的方式，成功的实现了自身的战略多样性。微软与IBM合作，共同开发了 OS/2，另外微软采用Mac的标准开发了Word和Excel等一系列基于Mac的应用软件，并且与SCO这一当时个人电脑市场上Unix系统的最大供应商签署了市场协议，并将通过股权拥有的方式实行合作。这样，无论消费者的选择如何，微软企业都能较好的应对。如果OS/2成为市场主流，则微软企业可以与IBM企业共享财富；若Mac在竞争中胜出，虽然微软将失去自己在操作系统市场上的位置，但是在应用软件方面微软则将胜出；如果Unix获胜的话，那么即使微软不再是市场的主角，但也将和SCO一样是一个市场的参与者。

（4）促进研究和开发

研究和开发是战略联盟最重要的合作领域。研究表明，在所有的战略联盟当中，涉及研究和开发的占总数的一半以上。首先，企业通过建立战略联盟，可以共同承担技术开发危机，提高研究和开发的成功可能性。例如在航空领域，波音企业为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟实行联合开发。第二，企业通过结盟互相学习，实行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特企业与马自达企业的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提给了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提给了一些用一些用于测量噪音和振幅的精密计算机程序。第三，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家出产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大企业也无法担负的。第四，战略联盟也是进展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的企业工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是进展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。例如我国汽车产业中上汽与德国大众的合作，在以往出产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，实行汽车全历程开发培训。

（5）防止过度竞争

在任何一个行业中，随着市场的不断饱和，激烈的竞争局面难免会出现。在一番你死我夺的价格战之后，往往落下个两败俱伤的局面。唯一的解决之道就是主动与竞争对手合作，化敌为友。例如世界石油产业中最大的OPEC组织，就是各大石油产油国为了避免彼此之间的过度竞争，通过协议合作的方式，以控制产量、保证石油价格和各自的收益。

现阶段我国企业战略联盟成长的制约因素

1.市场环境。我国现阶段企业的“大而全”、“小而全”的“传统”进展模式是阻碍供应链联盟构建的重要原因。.实际上，这种传统企业模式正是市场割裂所产生的必然结果。在正处于向市场经济转型的我国，由于分权制的行政式经济经营管理体制和不尽合理的混合经济结构的存在，从而人为造成了以行政区划和所有制为标准的市场分割，如地方保护主义，诸多行业中的市场准人限制，就是典型的表现形式。在这种条件下，企业要按照经济规律实行跨区域、跨所有制的合理分工和协作，必然面临着由于非经济因素所造成的高昂的外部交易成本。在这种环境下，它们不得不走上“低级一体化”的进展道路。

2.企业组织结构。现阶段，我国企业组织结构普遍采取金字塔式的科层组织结构。这在平衡的经营管理环境中具备较高的效率，但对外界环境变化响应相对迟缓。而企业协作联盟面对急剧变化的不确定的市场，需要针对市场和顾客的需要和要求，对业务工作的开展历程实行重新改造和“再造”。相应的企业组织的构成单位也就势必从专业化的职能部门向以任务为导向的充分发挥各职能部门能动性和创造性的方向进展，这就需要企业组织结构从高耸型构筑在职能部门之上的金字塔组织结构转向扁平型、网络式和柔性化的企业组织结构。

3.企业出产方式。我国传统制造企业的“大而全”、“小而全”，使企业成为封闭系统，妨碍企业协作联盟的进展。例如，出产系统设计只考虑出产历程本身，而没有考虑出产历程以外的因素对企业竞争能力的影响。供、产、销系统没有形成相互协作关系，供、产、销等企业的基本行为在传统的出产方式下基本上是各自为政，相互脱节;部门主义思想使激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形，经营管理信息及处理手段落后。

4.企业文化。在企业协作联盟的构建中，基于信任的合作