所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的历程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的进展历程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方式来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的历程，需要考虑怎么修正。

方向和目标的区分

（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性： 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

（3）聚焦点： 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。

战略规划的有效性包含两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的经营管理历程，也就是和组织行为匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

（2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的行为范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当实行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

战略规划的内容由三个要素组成：

（1）方向和目标

经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

（2）约束和政策

这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的行为集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

（3）计划与指标

这是近期的任务，计划的责任在于实行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的状况，或者说是不久的将来的状况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际状况难以完全相符。

战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

• 我们想要做什么？What do we want to do？-- 确定目标

• 我们可以做什么？What might we do？-- 确定方向

• 我们能做什么？What can we do？-- 找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡

• 我们应当做什么？What should we do？-- 做出计划

这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即企业级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。

图-1 战略规划的框架结构

这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的状况，例如在确定总的财务目标时不能不了解企业财务的现实状况。

其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑企业的约束和政策②。尤其当企业的行为的多样性增加的时候，企业总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的企业应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的企业领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标⑦不仅受到上级目标④的影响，而且要受到上级的约束和政策⑤的影响。

总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

一、实事求是地看待情景规划

在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的区别未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。

当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目——以及可能结果的分布范围——在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包含：商业信贷和抵押贷款市场的进展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的区别结果都会使这家企业的进展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 ——为区别的结果而构思多种战略——已经变得越来越复杂1 ，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及实行完全老式的严密思维。

未参加战略规划小组的企业高管——甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管——可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方式来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程——而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。

二、加强监测

如果商用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投入。在这种状况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。

简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速实行调整的能力，因此，经营管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的经营管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。

战略规划流程没有必要规范这些指标的具体数值——因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。

今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取 情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高危机供应商；何时应向关键客户提给更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的紧要标志包含一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营经营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的状况区别。

三、超越危机看未来

鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在进展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。

首先，虽然目前的经济低迷可能具备很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济进展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业经营管理者都必须把自己的注意力——以及资源——集中在这些趋势上。

第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种危机，即忽视他们的核心职责——评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提给了一个机会，可以促使经营管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方式。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。

麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包含：更新改造花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的经营管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。

尽管处在这种具备挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提给帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济 动乱时期的战略规划。

如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的紧要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：

（1）这种规划一般均是一次性的决策历程，它是不能预先实行实验的。用一些经营管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到经营管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。

（2）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求实行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。

为了执行好战略规划，应当做到：

（1）做好思想动员 让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。

（2）把规划行为当成一个连续的历程 在规划制定和实行的历程中要不断实行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的经营管理，不断调整。一个好的战略经营管理应当包含以下几个内容：①建立运营原则；②确定企业地位；③设立战略目标；④实行评价与控制。 这些内容在整个运营历程中是动态的和不断修改的。

（3）激励新战略思想 战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。

为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做到：

①明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的经营管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想历程中中层经营管理起着关键的作用，要特别重视。

②要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些企业经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择企业经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。

制定战略规划的方式有五种：

第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；

第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；

第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；

第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；

第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的历程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本实行评估、审批，如果有需要的话还要实行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状实行解析，最常见的是实行SWOT解析，所谓SWOT解析就是解析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，

然后基于解析的结果给出一个判断，紧要是考虑在这样一个解析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不实行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在目前解析结果的状况下，企业可以对内部做哪些变革，再解析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果实行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，

最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

图2制定企业战略规划的步骤

第一步是战略环境的解析和预测

一般来说就是要解析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车企业，大家都可以看出这家企业的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车企业的各个业务模块和它的各个事业单位实行解析了以后，才发现该汽车企业最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个解析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该企业可以忽略它的制造业，而紧要关注它的金融业的进展？当然不是，如果这家汽车企业的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车企业来说就一定要把它的制造业进展好，而且它必须很明确它的紧要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

除了对自身的状况实行解析之外，还要解析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化状况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境实行解析和预测的目的所在。

下一步是要制定目标

这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所区别，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

第三步是要确定战略执行历程中的重点。

企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车企业，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境解析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包含进展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、经营管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的危机实行解析，对每个阶段可能的变数实行解析，以及应对危机和变数的措施。

第四步就是制定行动计划和划分阶段

第五步就是要制定实施战略的措施

例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行历程的衡量、审查及控制方式。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给企业高层，实行审查和批准。

危机中的战略规划：《麦肯锡季刊》调查

《麦肯锡季刊》关于战略规划的调查结果显示，今年战略规划的新关注点为近期的挑战，高管们担心这会导致其忽视长期趋势或已有的战略。

80%以上的高管表示，今年的战略规划流程与去年相比有所区别（图表1）。高管们称，最显著的变化是在批准项目和资本支出时采用更严格的方式，其原因想必是希望谨慎地经营管理现金。其他的重要变化包含：制定更加动态的战略，专注于短期状况，增加解析。

情境规划成为战略规划流程中最重要的组成部分。有50%以上的受访者表示，情境规划要么在其企业今年的战略规划中发挥着更大的作用，要么被新加入到其战略规划流程中（图表2）。

当请他们写下在其规划流程中对于帮助他们应对今年的不确定环境最有价值的要素时，与其他要素相比，更多的高管提到了情境规划。近60%的受访者表示，他们的企业今年更加频繁地对照其战略计划监测其进展。80%以上的受访者至少每个季度评估其战略计划的进展，其中50%的反映，至少每月评估一次（图表3）。

总之，许多战略专家似乎在迅速调整其规划历程以应对变化了的经济环境。这些调整尽管重要，但是这样的调整也在许多战略专家的头脑中提出了一个重要问题：这种危机氛围是否让我们只重眼前而忽视了其他要素？事实上，50%以上的受访者表示担心在近期挑战和长期战略重点之间没有形成适当的平衡。实现这种平衡始终是个挑战，而这一挑战在今年尤为严峻。

经营管理信息系统的战略规划是关于经营管理信息系统的长远进展的计划，是企业战略规划的一个重要部分，这不仅由于经营管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线。信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。

一个有效的战略规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投入。一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化。如MRP-Ⅱ的应用，可以为企业创造更多的利润。一个好的规划还可以作为一个标准，可以考核信息系统人员的工作，明确他们的方向，调动他们的积极性。实行一个规划的历程本身就迫使企业领导回顾过去的工作，发现可以改进的地方。总之，经营管理信息系统的规划对我国企业是非常重要的，应大力提倡和推广。

经营管理信息系统的战略规划的内容包含甚广，由企业的总目标到各职能部门的目标，以及他们的政策和计划，直到企业信息部门的行为与进展，绝不只是拿点钱买点机器的规划。一个经营管理信息系统的规划应包含组织的战略目标、政策和约束、计划和指标的解析；应包含经营管理信息系统的目标、约束以及计划指标的解析；应包含应用系统或系统的功能结构，信息系统的组织、人员、经营管理和运行；还包含信息系统的效益解析和实施计划等。实行经营管理信息系统的战略规划一般应包含以下一些步骤。见图-3。

图-3 经营管理信息系统的战略规划

第1，规划基本问题的确定。应包含规划的年限、规划的方式。确定集中式还是分散式的规划、以及是进取还是保守的规划。

第2，收集初始信息。包含从各级干部、卖主相似的企业、本企业内部各种信息系统委员会、各种文件以及书籍和杂志中收集信息。

第3，现存状态的评价和识别计划约束。包含目标、系统开发方式对规划行为、现存硬件和它的质量、信息部门人员、运行和控制、资金、安全措施、人员经验、手续和标准、中期和长期优先序、外部和内部关系、现存的设备、现存软件及其质量，以及企业的思想和道德状况。

第4，设置目标。这实际上应由总经理和计算机委员会来设置，它应包含服务的质量和范围、政策、组织以及人员等。它不仅包含信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。

第5，准备规划矩阵。这实际上是信息系统规划内容之间相互关系所组成的矩阵，这些矩阵列出后，实际上就确定了各项内容以及它们实现的优先序。

第6，第7，第8，第9，是识别上面所列出的各种行为。是一次性的工程项目性质的行为，还是一种重复性的经常实行的行为。由于资源有限，不可能所有项目同时实行，只有选择一些好处最大的项目先实行，同时要正确选择工程类项目和日常重复类项目的比例，正确选择危机大的项目和危机小的项目的比例。

第10，是给定项目的优先权和估计项目的成本费用。依此我们可编制项目的实施进度计划第11步，然后在第12步把战略长期规划书写成文，在此历程中还要不断与用户、 信息系统工作人员以及信息系统委员会的领导交换意见。

写出的规划要经第13步，总经理批准才能生效，井宣告战略规划任务的完成，如果总经理没批准，只好再重新实行规划。

1. 建立可靠的计划和考核体系

美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。

2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神

MEDRAD企业战略规划的两项紧要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD企业是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD企业是一家领先的医疗设备制造商，为用户提给医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效经营管理系统将企业战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解历程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，企业还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的经营管理级别。

3．尽量让每一位同事参与计划制定历程

这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子企业的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对企业早在1998年制定战略仍保持认同。因此，企业开始向评估经营管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个企业内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。

4．获得每个业务相关人员正式的认可

Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是企业的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。

5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）

美国邮政局曾被政府行政经营管理杂志（Government Executive Magazine）描述为" 政府最佳经营管理的代理人之一 "，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户实行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。

有人称品牌为经济“原子弹”，每天有3800万人在麦当劳就餐；每天有10亿人用吉列产品；每天有1.5亿件联合利华的产品售出。

有人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。

中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略经营管理，这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。

企业要想打造强势品牌，必须实行品牌战略经营管理。那么，如何实行品牌战略规划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋：

• 第一步，品牌体检诊断

对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。

品牌体检调研的内容包含：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产状况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。

品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计解析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。

例如，红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后，经过成美企业细致的市场调查，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。

相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元实行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。

• 第二步，规划品牌愿景

品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。

简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的进展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？

例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类——成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。

那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题：

1、我们想进入什么市场？市场环境怎样？

2、企业可以投入的有效资源是什么？

3、企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？

4、品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何？

5、现在的品牌能够达到未来目标吗？

• 第三步，提炼品牌核心价值

品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播行为围绕的中心。

提炼品牌核心价值应遵循以下原则：

1、品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。例如可口可乐的“乐观向上”、海尔的“真诚”等。

2、品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值，一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心。

3、品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业进展，品牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将造成巨大的浪费。

• 第四步，制定品牌宪法

品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具备可操作性。

品牌宪法是统帅企业一切营销传播行为的大法，它使企业一切营销传播行为有法可依，有章可循。

品牌宪法由品牌战略架构和品牌识别系统构成。

品牌战略架构紧要确定以下问题：

1、企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略，担保品牌战略等等；

2、企业品牌与产品品牌的关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”，还是象SMH那样，根本就不希望消费者知道雷达，浪琴是SMH企业的品牌；

3、企业进展新产品是，是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来张显新产品个性；

4、新品牌、副品牌的数量多少合适；

5、如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用；

等等……

品牌战略架构是事关企业进展的大事，战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运。例如：雀巢企业曾经推出“飘蓝”矿泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作为矿泉水的品牌，结果未做很大的广告投入，产品很快占领了市场。如果雀巢企业没有及时果断采取措施，那么，成千上亿的费用就会白白流走。

品牌识别系统包含：品牌的产品识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化，价值观和使命，品牌的产品品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、VI系统、影视广告、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。

这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播行为的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常行为有效对接具备可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、出产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。

例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很有讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；派克笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；张裕干红广告片的浪漫幽雅情节体现着其气质识别等等。

• 第五步，设置品牌机构

目前，我国许多企业非常重视品牌经营管理，但品牌经营管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略经营管理层面发挥作用。

而像宝洁这样真正的品牌经营管理型企业，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动企业所有的资源，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。

当然品牌经营管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身状况。

对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验，例如上海家化实施品牌经理制度就取得了成功。

对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的企业副总挂帅，市场部或公关企划部紧要负责，其它部门参与的品牌经营管理组织，从而有效组织调动企业各部门资源，为品牌建设服务。品牌经营管理组织应拥有产品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌进展的大方向。

• 第六步，品牌传播推广

品牌战略一旦确定，就应该实行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。

品牌传播与推广没有一成不变的模式，脑白金的广告轰炸脱颖而出，星巴克的无广告经营照样一支独秀，企业应该结合自身状况制定相应的传播与推广策略。

品牌传播与推广应把握以下原则：

1、合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营