有效决策是能够适时地保证组织机构朝着一系列既定目标前进决定。

有效决策可分两种状况：一是领导决策符合一定的程序制度的要求，具备合法性，可以实施；二是领导决策符合客观状况，具备可行性，可以实施。这两种有效领导决策都可以实施，只是其有效性的判断标准区别。前者是主观的判断标准，即人们制定的领导决策程序和领导决策制度。在没有一定的领导决策程序和领导决策制度状况下，实际掌握领导决策权的领导人所做出的领导决策也是有效决策，关键在于这种领导决策可以得到人们的认可或可以通过一定的组织加以强行实施。后者是客观的判断标准，即领导决策是否解决了客观存在的问题，能够解决问题的即为有效决策。对于领导决策者来说，要充分注意领导决策的有效性，尤其是客观的有效性。科学决策不仅是符合领导决策程序和决策制度要求的领导决策，而且是符合客观状况的领导决策，因此科学决策一般都是有效决策，而有效决策不一定都是科学决策。

(1)辨明问题的性质，是一再发生的常规性问题，还是偶然事件。前一类问题的发生一般有较为固定的原因，可根据已有的规则实行决策：偶然事件则应根据实际状况作个别处理。

(2)确定决策的目标，最低要达到的目的，或紧要目的。在确定目标时要抓住紧要矛盾。切忌被一些琐碎的事务所缠绕，头绪不清，致使偏离正确决策的方向。

(3)不要以“能否被人接受”来影响决策历程。讨论决策时，只要别人的意见不妨碍达到最低的目标，就可以采用折衷的决策。但如果不以实现目标为核心，而以能否被人接受为宗旨，这样的决策必然是无效的。

(4)在决策执行历程中，要跟踪收集反馈信息，以检验决策的适用性和有效性，并对决策实行必要的调整和修改。行政决策是行政经营管理学的重要内容。能否有效地实行行政决策，也是能否产生行政效率的关键。

一、审时度势，决策必须跟着形势走

要实行正确的决策，必须善于审时度势。“时”者，是指各种时机；“势”者，是指事物进展变化的趋势，审时度势就是要解析研究。

1．认清形势，把握趋势。形势和趋势是领导审时度势、实行正确指挥的出发点。在每一项决策之前，都要对当前形势实行认真的解析，对事态的进展趋向作出准确的判断，搞清以下问题：哪些是有利条件，哪些又是不利条件；现在诸因素哪些是必然因素，哪些是偶然因素；这些因素哪些来自内部，哪些来自外部，它们将向何种状态进展，等等。只有把这些因素解析透彻，才能制定切实可行的战略和策略。

2．抓住时机，当机立断。要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想像力和真知灼见。其次，在大好时机面前，领导者要当机立断。

3．机动灵活，随机应变。领导者要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速改变策略，如果原先选择的道路在当时不妥当或行不通时，就选另一条道路来达到目的。而且在领导行为中的各种因素，总是在变化着的，所以领导者决定问题就要因状况之变而变。

4．勇于创新，出奇制胜。仅仅停留在以变应变还是远远不够的。以变应变属于被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地，所谓的主动应变就是善于改革创新。许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。

二、优中选优，实现决策效益的最大化

正确的决策应该是决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方式，系统地解析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为行动纲领的最佳方案。决策是一个选优的历程。

三、当机立断，决策的关键在于“善断”

1．判断能力。解析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。

2．决策能力。决策能力是决定领导行为采取哪一种最有效的方式的决断能力。需要有选择最佳方案的决策能力，决策就是方案选优。

3．决策魄力。“当断不断，反受其乱”。决策往往是在一定的时间和地点内实行，错过一定的时问和地点，最佳方案可能成为最差方案。当机立断的决策魄力是领导必备的能力。领导要有敏捷的思维，能够当机立断，才能在复杂多变的状况下，处置自如。

四、集思广益，决策要集中大家的智慧

决策时，要善于兼听别人的意见。“智者千虑必有一失，愚者千虑必有一得”。现代社会的竞争越来越激烈，决策行为越来越复杂，涉及的因素非常多，任何一个高明的领导，要想避免失误，唯一的妙方就是发动人人献计献策，充分利用集体的智慧。

有效决策是达到了目标标准、需求标准、结果标准、重要方案标准及历程费用标准等的决策，这些标准如下：

(1)目标标准

如果决策可以达到决策者事先制定的目标，那么它就达到了目标标准。

(2)需求标准

企业面临两种需求：灾难集中型和机会集中型。当企业面临着灾难集中型需求时，这意味着企业如果想继续开展现在的业务，它将遇到严重地损害企业利益的阻力。如果企业面临着机会集中型需求，那意味着如果适当开发，就可以实现使企业获益的目标。概括来讲：决策达到了需求标准是指决策在一定程度上满足了企业实际拥有的需求。

因为决策者们总是希望他们的目标符合企业的实际且有意义。所以决策者总是以他们理解的企业的特定需要而开始决策。接着为迎合这些需要而为决策设定目标。但是会出现两种有意思的极端的状况，这同时也说明了承认需求标准的价值。

• 零极端。决策者的目标既不符合实际的特定需求，也不符合企业任何其他有意义的需要。假想格林—杰夫企业的领导人错误地认为另外一家企业将会上市一种对他们的旗舰产品形成巨大竞争的产品，因此他们决定和第三家企业联盟。决策达到了决策者保护旗舰产品的目的，减小了它所受的竞争产品的压力，但是竞争产品——而由此产生的采取保护的需要——实际上从来就不存在。这个决策是毫无意义的。

• 正极端。不管需求是否决策者的目标，决策最终满足了企业的重要需求。也许完全出于偶然，决策会完全开发出重要的机会或者排除即将发生的灾难。一个地区电讯设施承包人雇佣一名技术上不成熟的年轻女性作为总部秘书的案例，正说明了这种状况。她不但很好地完成了工作。而且，更值得注意的是她学会了企业内外的业务并且与客户和供应商都建立了良好而稳定的关系。当企业该部门经理辞职并给企业留下严重的空缺时，她正好可以取代他的位置，尽管她没有正式的文凭。

(3)结果标准

一旦决策制定了，就有许多事情随着时间的推移而出现并且影响受益人的利益。这些决策，有些是关于决策者的决策目标的，但通常大部分不是。在这些独立于目标的产出中，一些服务于受益人的利益，而另一些却对受益人有害。结果标准反映了所有决策结果的总的影响，或者是积极的，或者是消极的。因此，根据结果标准，如果受益人对决策的结果很满意的话，那么，这个决策就是有效的决策。这一标准在人事决策中尤显重要。

(4)重要方案标准

如果对每个受益人来说，事件的状态至少和选择其他的选项可以达到的状态一样好，那么这个决策就是有效的。这就是重要方案标准。

(5)历程费用标准假设

决策A和决策B产生相同的结果，但是决策A运用的资源较少，那么，每位经理都会说决策A是比较好的决策。这说明了以下的思想：

考虑到历程费用标准，如果决策消耗最少的资源，比如资金、时间以及决策者承受危机的能力等，那么，这项决策就是有效的决策。

假设你们的决策委员会花费了整个周末的时间来决定如何处理东海岸的设备，最后决定关闭它。如果其他的条件都相同，那么这个决策就比在周三下午花两个小时的会议得到的相同的决策要差。

你应该了解决策历程费用与决策实施费用的区别。后者是在一个特定的选项被选定并投入实施时才会出现的。对我们大多数人来说，吃饭时一瓶酒花200美元都有些过于昂贵：也就是说，该例中的决策实施费用是可观的。因此，你仅需要一小会儿的思考就可以台定这个选择，这意味着决策历程费用几乎为零。然而一些宴会(也许是品酒会)可能同样会很快做出相反的决策，决策历程费用同样可以忽略，决策实施的费用却达到了200美元。