梁信军，复星集团创始人之一。此外，梁信军还担任上海市政协第十一届委员会委员、中国青年企业家协会副会长、上海台州商会会长及上海复旦大学校友会执行会长。梁信军生于浙江台州，1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位，并于2007年从长江商学院取得工商经营管理硕士学位，先后荣获"上海科技企业家创新奖"、"中国优秀民营科技企业家"、"中国青年企业家经营管理创新奖"、"上海市十大杰出青年"等称号。

梁信军先生出生于浙江台州，1991年从复旦大学取得遗传工程学学士学位，并于2007年从长江商学院取得工商经营管理硕士学位。

梁信军与郭广昌1992年，借助中国改革开放和小平南巡讲话的春风，梁信军与郭广昌一起创业，以3.8万元创业资本、从事国内市场调查业务起家，历经20年快速进展，已成为具备一定国际知名度的大型投入集团，截至2012年6月底，净资产超过516亿元，经营管理资产1580亿元。目前，复星已位列《财富》2011中国企业500强第81位，2012年《福布斯》全球企业2000强第1136位，2012年中企联发布的中国企业500强第181位。

梁信军先生长期研究中国经济改革进展， 并经常担任各类经济论坛的嘉宾演讲者。梁信军先生先后荣获"上海科技企业家创新奖"、"中国优秀民营科技企业家"、"中国青年企业家经营管理创新奖"、"上海市十大杰出青年"，以及第七届欧亚思“年度中国商业领袖”奖。

• 3月28日，复星集团CEO梁信军发全体员工信，称从今日起，因身体原因，将辞任在复星经营管理层和董事会工作。

在一个大型国企居主导地位的环境中，复星集团以私营企业的身份脱颖而出，成就了“中国改革开放后的一个经典成功故事”。如今，复星是中国最大的私企之一，截止2012年6月底，其净资产超过516亿元，经营管理资产1580亿元。二十年前，郭广昌、梁信军以及其他两名复旦大学的毕业生联合创立了复星，创始资本仅有38,000人民币。

二十年来，复星选择支持改革开放核心产业，如制药业、房产业、钢铁业和矿业等。复星在复星医药（1994年成立）、上海复地（1994年成立）、南京钢铁（2003年收购）和海南矿业（2007年收购）均拥有控股权。

截止2011年底，产业运营占复星总收入的80%。集团净利润达34亿人民币，创纪录地实现了568亿人民币收入。还投入了多家企业，如永安保险企业、上海豫园旅游商城股份有限企业、招金矿业股份有限企业和分众传媒等。

两年前，复星的高管开始寻求海外机会。在一次独家访问中，复星集团副董事长、CEO梁信军说复星知道它必须重新审视自己的业务模式，顺应中国拉开结构转型大幕的趋势，逐渐成为内需驱动经济体。

梁信军认为，复星集团进展的历程，就是对中国变化中的进展动力的判断和把握的历程。中国进展动力从1992年到现在大致有三个阶段。第一阶段是从1992年到1998年，紧要是政府政策的开放准入和流动性的增加。流动性包含三个方面：一是农村富余劳动力的流动性，第二来自于资金的流动性，第三是土地的流动性。所以这个阶段和这几个因素相关的如劳动力密集型行业、房地产、中小金融机构等行业快速进展；第二个阶段是从1998年到2008年，这是中国重化工业腾飞的阶段。第三个阶段是从2008年起，是中国内需和金融服务快速成长的阶段。

所以复星的进展，也是高度契合这三个阶段。比如第一阶段，复星从市场调查进入医药健康和房地产行业，成立了复星医药和复地。第二阶段复星投入了钢铁和矿业，参控股的企业如南京钢铁、海南矿业、招远黄金、唐山建龙、金安矿业等等。第三阶段复星的紧要投入方向则为消费及消费升级、金融服务、能源资源和制造业升级，并积极“走出去”，创新性地提出“中国动力嫁接全球资源”模式，与美国保德信金融集团、凯雷集团合资成立基金，投入法国地中海俱乐部和希腊Folli Follie集团等等。

创业及资本积累阶段

从1992年复星开始创业，即成立“广信科技进展有限企业”，到1998年其第一个产业企业——复星医药（原上海复星实业有限企业）上市，是复星集团的创业和资本积累阶段。

复星集团的第一阶段的产业布局，选择了两个具备可持续性的产业：复星医药和复地，到现在也还是复星非常重要的两个产业企业。

快速进展及重化工业布局阶段

从1998年复星医药上市，到2007年7月16日复星国际香港成功上市，是复星集团的快速进展及重化工业布局阶段。

1998年，复星敏感地捕捉到了中国重化工业进展的机遇。梁信军先生说，在1998年到2008年这十年中，复星准确判断中国制造业的进展成熟为中国重化工业（原材料、装备、物流）进展创造了良好的机遇。所以复星踩准重化工行业的进展节点，做出了一系列重要的投入。比如钢铁和矿产。

全球领先的专注中国成长动力的投入集团

很长时期中复星其成长常被外界认为是“多产业企业”、甚至“多而不专”。其主营业务包含了医药健康，房地产，钢铁，矿业，零售，文化产业，服务业及其他投入，涵盖非常之广。但从复星明确要做“世界一流的投入集团”之后，这种议论似乎就此戛然而止。用投入模式的定位重新梳理企业脉络，让一切有本可循，复星就此将多元和专业成功地结合在了一起。进展至今，复星对其利润来源描述为三块：产业利润、投入利润、资产经营管理收益。

“复星正从大型企业转型成为投入控股企业，重点放在三个领域：产业运营、投入及资产经营管理、保险，”梁信军解释道。“具体而言，我们希望成为一家以资产经营管理和保险为支柱的金融投入集团。”

尽管复星继续在国内寻找投入机会，但梁发现优良资产的竞争愈发激烈。“2010和2011年，中国私募基金的数量分别增长了大约70%和40%，”他提到。“结果是，项目的估值不断走高。”

而海外的状况则不尽然，他称之为“没有硝烟的碧波大海”。2010年，复星在境外实行了首次高调交易，开启了企业的海外征程。它支付4,400万欧元（5,500万美元）收购了法国休闲度假连锁酒店地中海俱乐部（Club Med）9.7%的股份。

2011年5月，复星完成了另一项投入交易，支付8,460万欧元收购希腊珠宝和奢侈品零售商Folli Follie集团9.5%的股份。截止2011年10月，复星在Folli Follie的持股升至13.4%，总投入额达1.06亿欧元。

这头两笔海外投入交易标志着复星的复兴战略——以其自身的能力和关系，联手国际品牌，打造世界上最重要的消费者市场。“复星在今年年底前应该能够达成更多类似交易，其中部分交易已经在深入谈判中。”梁信军说。

除了奢侈品消费者品牌，复星还对金融服务和优秀工业技术企业感兴趣。“待复星在世界各地与区别行业达成交易后，一旦时机成熟，投入模式即可复制。”

复星：中国动力嫁接全球资源

“投入于全球、成长于中国”的战略让梁信军和复星集团尝到了甜头。2010年6月，复星集团收购法国休闲度假酒店集团地中海俱乐部(Club Med)7.1%股权；2011年5月，复星又收购了希腊奢侈饰品品牌Folli Follie 的9.5%股权。入股欧洲品牌后，复星集团利用其在中国市场的资源和渠道，帮助这些品牌迅速在中国扎根成长。复星投入6个月后，地中海俱乐部就在中国开了第一家度假村。2011年，地中海俱乐部中国区的收入比上年同期增长了40%。梁信军将欧洲视为跨国投入首选地，他看重的是通过投入者的帮助可以短期内在中国实现增长的海外企业。

面对当前全球经济的不确定性，梁信军最为关切的宏观经济挑战在于，未来10年，中国过去成长的经济动力逐渐在衰退。过去我们成长最紧要的优势是低成本的劳动力、制造成本优势，和便宜的环境、社会成本，它们都在丧失，而且可能会成为新支出的包袱。对全球来说，首先是经济会变慢。从经营角度来说，不要想象自己像过去20年的急速快跑，你要习惯慢慢走，要习惯在经济下行期还可以活得很滋润。第二，应该可以看到非常强烈的通货膨胀。无论是一个国家、地区还是一个企业，所有的战略决策都要增加一个如何防范通胀的问题。

他认为全球宏观经济正在影响到复星对于未来投入决策的判断。在他看来，现在的状况是中国开始从全球的制造大国，正在快速进入到全球消费大国。所以目前中国人到境外去，一定要从制造大国的角色换一个角度实行考虑。他认为有4个投入方向可以考虑。第一个是消费和消费的升级，第二个是金融服务业，第三是提升中国制造能力的服务业，或者是工业升级的服务。第四是资源和能源。投入这四个方面，都有一个共同的特征才能赢，一定要投入那些未来增长大部分能来自于中国的海外企业。梁信军把这个模式称之为中国动力嫁接全球资源，这四个领域当中找到国际上优秀的品牌，这些品牌过往紧要的销售是在欧美地区，现在由于欧美地区的销售增长乏力，中国企业有机会用合理成本成为他的第一、第二大股东。然后再用中国能力帮助他在中国实行高增长。这样看来，投入比较好的消费者，欧洲肯定是首选地。然后欧洲之外少量在日本、美国。投入金融，当然也是欧洲、美国、日本，都相当不错。如果要投入工业化的升级，紧要是在欧洲、日本，非常清楚。如果要投入源，不一定是欧洲，可能考虑澳大利亚、加拿大。

在实行具体的跨国投入或者并购投入时，梁信军认为需要考虑几个关键因素：一个因素是企业的选择。首先，不选便宜的企业，必须选分支行业的龙头企业。第二，要买那些有意愿进入中国的企业。第三，要评估后找到通过投入者的帮助可以切实让他短期内在中国实现增长的企业。如果在全球第一大的市场寻求到高的增长，就可以替代你在欧美损失掉的。同时，也要考虑一些危机，第一个危机来自于技术层面。首先是要想清楚在中国有没有增长。第二，对团队来说，换了股东他会担心。所以我们只选择优秀的团队，我们也说服自己做一个开明股东的角色，我们投入这个企业，期望帮助团队成为未来企业的主人，并希望团队可以分享企业的长期增长。再有一个危机因素来自于工会和当地的政府，或者说这个品牌的粉丝。他会觉得，一是担心失去就业机会，二是确实有文化上的相融性。我们要扮演一个积极的、有限股东的角色，一定要和他讲清楚，你的血液、文化、制造方式、制造产地都不会变，唯一变的是在中国有一个帮你做中国生意的伙伴，帮你完成指标的伙伴。

在跨国投入中，到底是努力本土化还是建立全球统一的经营管理架构？梁信军是这样做的，首先他会在全球建立自己的投入网络，比如说在纽约、伦敦、日本等都有自己在当地的投入网点，人员上会选择熟悉当地的人。同时也会选择全球的合作伙伴，例如复星和凯雷、保德信都建立了战略合作关系。

在经营管理上梁信军主张扮演一个积极股东的角色，不会替代企业原有的经营管理团队。对于老股东，复星是一个善意的投入者，不谋求控制权，而是共同分享中国市场成长。对于经营管理团队，复星是一个开明的投入者，鼓励经营管理团队创造价值分享进展，同时帮助他们增强中国团队的能力，在合作方面，尊重他们的文化。对于企业而言，复星是积极和创造价值的股东，利用复星深厚的产业基础和中国资源开拓进展中国市场，而且也是尊重企业品牌和企业价值的股东。

梁信军：时代背景是真正导致我们成功和不成功的根本，我们要感谢时代，要珍惜时代。

梁信军认为，历史上所有成功的人，都是那些能够洞悉时代伟大未来的人，他知道三年五年会发生什么，这样的人才是真正成功的人。我们很幸运，生在一个容忍，期待你进展，愿意包容你进展的时代。因此我觉得值得庆幸的是我们生长在一个伟大的时代。在这个大的时代背景下，成功首先源于知识的积累。所以自身积累是很重要的。

第一，我觉得是要有大的目标，一个人要有一个大的理想。如果你没有这样一个愿心的话，碰到一点小困难就会打退堂鼓。

第二个要有学习能力。我觉得一定要抓住精髓，某种程度上，两个企业之间的竞争是学习上的竞争，人和人的竞争是学习能力的竞争。第一要向领导学，第二向对手学，第三才是跟课堂跟课本学。第四位的话，要经过实践，跟做事去学。

第三要敢于舍得，鱼与熊掌是肯定不能兼得的。想兼得的人，最终什么都得不到。所以我觉得是先舍后得。

第四个，要积累经营管理水平。要把经营管理进化到领导力，这个问题我觉得每个年轻人都应该学习。

第五个，除了个人要积累的，还有外部要积累。外部积累第一得认识资本，第二得认识人，第三你得认识行业。如果未来准备在一个行当里做事，要知道未来三到五年在这个行业会发生什么，要提前做好准备。可以仔细琢磨规划，把自己的紧要精力往未来进展大趋势这个角度进展包装，很容易就成功了。

第六个是正确对待矛盾。要有积极和阳光的心态。所谓的对手，所谓的矛盾，所谓的低潮，就是对人生的磨砺，历练。

谈到复星成功的经验，梁信军认为，最重要的一条就是重视人。而在吸引人才和培养人才中，最重要的一点，就是企业家精神。什么是企业家精神呢？

第一，要对结果负责。做事情的目标，就是要看结果。

第二，要能做对历程，这样才能保证一直做对的事情。

第三个，要善于听和说。听比说的能力还重要。不仅要听得懂别人的话，还要听得懂别人的话外之音。

第四，企业家要勇于设定高的目标，并且经常能实现。

第五，要经历过环境的变化，并成功从低潮中走出来。企业家的使命就是经营管理高潮低潮的波动。要在低潮中找到路径，要能够成功从低潮中走出。

第六，善于培养团队。如果一个企业家今年出来还是他，三年后还是他，他领导的事业一定做不大的。为什么呢？就算他全身心投入，他也就只有一个人嘛。关键这个人要把事业做大，一定要有自己的团队，要越来越多。要善于培养人。

第七，要善于经营管理变化。变化本身有的时候是一种资源，如果没有波动，就不容易找到合适的投入机会，企业家要善于发现这种机会。