物流经营管理（Logistics Management）是指在社会再出产历程中，根据物质资料实体流动的规律，应用经营管理的基本原理和科学方式，对物流行为实行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流行为实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流经营管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

（1）以实现客户满意为第一目标；

（2）以企业整体最优为目的；

（3）以信息为中心；

（4）重效率更重效果。

（1）在总体上，坚持物流合理化的原则，就是在兼顾成本与服务的前提下，对物流系统的构成要素实行调整改进，实现物流系统整体优化。

（2）在宏观上，除了完善支撑要素建设外，还需要政府以及有关专业组织的规划和指导。

（3）在微观上，除了实现供应链的整体最优经营管理目标外，还要实现服务的专业化和增值化。现代物流经营管理的永恒主题是成本和服务，即在努力削减物流成本的基础上，努力提升物流增值性服务。

（4）在服务上，具体表现为7R原则，即适合的质量（Right Quality）、适合的数量（Right Quantity）、适合的时间（Right Time）、适合的地点（Right Place）、优良的印象（Right Impression）、适当的价格（Right Price）和适合的商品（Right Commodity）。即为客户提给上述7个方面的恰当服务。

1.物流作业经营管理

物流作业经营管理是指对物流行为或功能要素的经营管理，紧要包含运输与配送经营管理、仓储与物料经营管理、包装经营管理、装卸搬运经营管理、流通加工经营管理、物流信息经营管理等等。

2.物流战略经营管理

物流战略经营管理（logistics strategy management）是对企业的物流行为实行的总体性经营管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列经营管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流行为与环境相适应，以实现物流的长期、可持续进展。

3.物流成本经营管理

物流成本经营管理是指有关物流成本方面的一切经营管理工作的总称，即对物流成本所实行的计划、组织、指挥、监督和调控。�物流成本经营管理的紧要内容包含物流成本核算、物流成本预测、物流成本计划、物流成本决策、物流成本解析、物流成本控制等等。

4.物流服务经营管理

所谓物流服务，是指物流企业或企业的物流部门从处理客户订货开始，直至商品送交客户历程中，为满足客户的要求，有效地完成商品供应、减轻客户的物流作业负荷，所实行的全部行为。

5.物流组织与人力资源经营管理

物流组织是指专门从事物流经营和经营管理行为的组织机构，既包含企业内部的物流经营管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包含从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流经营管理机构。

6.供应链经营管理

供应链经营管理（Supply Chain Management），是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流实行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个经营管理历程。

广泛采用现代物流的组织方式和现代物流技术，提高物流合理化水平，降低物流成本，提给优质的物流服务就成为现代物流经营管理的基本出发点。

也就是说，物流经营管理最基本的目标就是以最低的成本向用户提给满意的物流服务。

实施物流经营管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。根据这个目标，物流经营管理要解决的基本问题，简单地说，就是把合适的产品以合适的数量和合适的价格在合适的时间和合适的地点提给给客户。

物流经营管理强调运用系统方式解决问题。现代物流通常被认为是由运输、存储、包装、装卸、流通加工、配送和信息诸环节构成。各环节原本都有各自的功能、利益和观念。系统方式就是利用现代经营管理方式和现代技术，使各个环节共享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来实行组织和经营管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提给有竞争优势的客户服务。系统方式认为，系统的效益并不是它们各个局部环节效益的简单相加。系统方式意味着，对于出现的某一个方面的问题，要对全部的影响因素实行解析和评价。从这一思想出发，物流系统并不简单地追求在各个环节上各自的最低成本，因为物流各环节的效益之间存在相互影响、相互制约的倾向，存在着交替易损的关系。比如过分强调包装材料的节约，就可能因其易于破损造成运输和装卸费用的上升。因此，系统方式强调要实行总成本解析，以及避免次佳效应和成本权衡应用的解析，以达到总成本最低，同时满足既定的客户服务水平的目的。

物流经营管理的进展经历了配送经营管理、物流经营管理和供应链经营管理3个层次。物流经营管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所进展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界，并极大地提高了企业的运作效率，为企业赢得更多客户。当时的物流经营管理紧要针对企业的配送部分，即在成品出产出来后，如何快速而高效地经过配送中心把产品送达客户，并尽可能维持最低的库存量。美国物流经营管理协会那时叫做实物配送经营管理协会，而加拿大供应链与物流经营管理协会则叫做加拿大实物配送经营管理协会。在这个初级阶段，物流经营管理只是在既定数量的成品出产出来后，被动地去迎合客户需求，将产品运到客户指定的地点，并在运输的领域内去实现资源最优化使用，合理设置各配送中心的库存量。准确地说，这个阶段物流经营管理并未真正出现，有的只是运输经营管理、仓储经营管理和库存经营管理。物流经理的职位当时也不存在，有的只是运输经理或仓库经理。

现代意义上的物流经营管理出现在20世纪80年代。人们发现利用跨职能的流程经营管理的方式去观察、解析和解决企业经营中的问题非常有效。通过解析物料从原材料运到工厂，流经出产线上每个工作站，产出成品，再运送到配送中心，最后交付给客户的整个流通历程，企业可以消除很多看似高效率却实际上降低了整体效率的局部优化行为。因为每个职能部门都想尽可能地利用其产能，没有留下任何富余，一旦需求增加，则处处成为瓶颈，导致整个流程的中断。又比如运输部作为一个独立的职能部门，总是想方设法降低其运输成本，但若其因此而将一笔必须加快的订单交付海运而不是空运，这虽然省下了运费，却失去了客户，导致整体的失利。所以传统的垂直职能经营管理已不适应现代大规模工业化出产，而横向的物流经营管理却可以综合经营管理每一个流程上的区别职能，以取得整体最优化的协同作用。

在这个阶段，物流经营管理的范围扩展到除运输外的需求预测、采购、出产计划、存货经营管理、配送与客户服务等，以系统化经营管理企业的运作，达到整体效益的最大化。高德拉特所著的《目标》一书风靡全球制造业界，其精髓就是从出产流程的角度来经营管理出产。相应地，美国实物配送经营管理协会在20世纪80年代中期改名为美国物流经营管理协会，而加拿大实物配送经营管理协会则在1992年改名为加拿大物流经营管理协会。

一个典型的制造企业，其需求预测、原材料采购和运输环节通常叫做进向物流，原材料在工厂内部工序间的流通环节叫做出产物流，而配送与客户服务环节叫做出向物流。物流经营管理的关键则是系统经营管理从原材料、在制品到成品的整个流程，以保证在最低的存货条件下，物料畅通的买进、运入、加工、运出并交付到客户手中。对于有着高效物流经营管理的企业的股东而言，这意味着以最少的资本做出最大的生意，产生最大的投入回报。

(一)、物流战略经营管理

• 企业物流战略经营管理就是站在企业长远进展的立场上，就企业物流的进展目标、物流在企业经营中的战略定位以及物流服务水准和物流服务内容等问题作出整体规划。

企业物流战略的目标

三个最基本的目标

• 成本最小

• 投入最少

• 服务改善

• 这三个目标几乎对所有企业的物流经营管理都是合适的。

(二)、物流系统设计与运营经营管理

• 企业物流战略确定以后，为了实施战略必须要有一个得力的实施手段或工具，即物流运作系统。

• 作为物流战略制定后的下一个实施阶段，物流经营管理的任务是：设计物流系统和物流网络，规划物流设施，确定物流运作方式和程序等．形成一定的物流能力．并对系统运营实行监控，及时根据需要调整系统。

物流营运策略

1．延迟策略

• 延迟是一种能减小预测危机的策略。在传统的物流经营管理中，库存量的确定较多地依据预测，出产都要适当提前，保证一定的库存量。

• 如果需求变得是完全确定的，那么产品的制造可以被推迟到最后实行，过早的出产和不恰当的库存都能够被减少，甚至消除。

• 延迟可分为出产延迟和物流延迟两种。

（1）出产延迟

• 出产延迟的基本原理是准时化，即在获得客户确切的需求和购买意向之前，不过早地作准备工作或采购零部件，不提前，不过量，严格按订单出产合格的产品。

• 一般的出产延迟手段是，尽量使产品保持在半成品状态。当得到订单后立即完成最后的装配工序。这样的好处是以较大的批量出产标准化的零部件，获取出产规模的经济性；最后工序按订单需求装配可以满足需求的多样性和缩短交货期。

（2）物流延迟

• 物流延迟是地理上的延迟，它的基本概念是在物流网络中的几个紧要的中央仓库，根据预测结果存储必要的物品，不考虑过早地在消费地点存放物品，一旦接到客户的订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。

• 这样做的好处是在每个消费地点不需要冒预测的危机建立过多的库存，在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势。结果是以较少的总体库存投入提高服务水准。

• 这种策略特别适合关键的高价值的物品。

（3）延迟策略实施的前提条件与特点

• 无论是出产延迟还是物流延迟都需要得到现代信息技术的支持，没有准确快速的信息传递，任何的延迟方式都将难以实行。

• 它们都是基于时间要素的策略，使行为尽可能地推迟到需求发生的时刻，以避免因预测失误而造成的损失。

• 但操作的方式完全区别，出产延迟着眼于产品，尽可能地等到需求明确时才出产；而物流延迟则着眼于地理位置，尽可能地等到需求明确时再向需求地点作最后的运送。

2．集中运输策略

• 在物流中存在着一对矛盾，即规模经济性与客户需求多样性之间的矛盾。延迟策略比较好地处理了这对矛盾。

• 但在许多地方还是不得不采用小量、甚至单件运输的方式。在有些场合下采取集中运输的策略能够获得更好的效果。

• 从操作形式看有三种基本的集中运输方式。

（1）区域化集中运输

• 区域化集中运输是把运往某个区域的区别客户的货物集中起来运输。

• 能否实现的前提条件是是否有足够的客户运量。有时为了克服数量不足的矛盾，可以区别区别状况采取区别办法。

• A、当最终消费区域数量不足时，可以集中几个区域的运输量，运到某个集散地点，再从那儿分送到各自的目的地；

• B、当每天的运输量不足，但需求又比较稳定，可以计划运输间隔期，集中几天的运输量一次运送。

（2）预定送货

• 由于在预定期内有可能集中到较大的运输量，因此即与客户商定一个运送计划，保证按时送到。

• 采用这一方式需要与客户沟通，强调集运的互利性。

• 因为一项特定的运输服务的高成本，必然会采取溢价的收费方式。

• 只要时间允许，客户会选择预定送货的方式。

（3）联营送货

• 这是一种更灵活的办法，即由第三方提给运输服务。

• 专业的运输企业它的服务对象比较广泛，具备把多个货主分散的货物集中起来的条件，比较容易实现集中运送。

(三)、物流作业经营管理

• 根据业务需求，制定物流作业计划，按照计划要求对物流作业行为实行现场监督和指导，对物流作业的质量实行监控。

• 工商企业的物流经营管理课题

• 通过物流行为的合理化和效率化可以降低物流成本，从而为企业的利润增长作出贡献。

• 物流企业的物流经营管理课题

• 作为社会化物流服务的提给方，如何以企业的物流需求为市场，开展代理物流经营事业

• 政府方面的物流经营管理课题

• 物流基础设施的规划和建设

• 如何创造现代物流进展的宏观环境

• 培育和进展物流市场，物流资源重组

• 如何解决好物流与环境和城市进展的矛盾

耐克企业，20世纪70年代初期成立后，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业企业，并开始出产除运动鞋外，包含了童鞋、非运动休闲用鞋、旅游鞋、工作鞋和运动服装等一系列产品，建立起拥有自己品牌的运动商品王国，成为运动商品国际性大企业。耐克的成功，除了品牌经营、广告宣传因素外，其先进、高效的物流系统，也是必不可少的因素之一。

耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产品，如果没有良好的物流服务，就不能保持其竞争优势，因此耐克企业非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进的物流技术的进展，及时对其系统实行改进，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。

首先，耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。

企业在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的耐克配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，耐克建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得耐克能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。耐克企业在亚太地区出产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵耐克的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。当销量进一步增大时，耐克迅速对其物流经营管理实行了改变，采用了实时的仓库经营管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能，增加了吞吐能力和库存控制能力，同时还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。设备升级后配送中心吞吐能力提高了一倍多，从每8小时的10万件提高到了25万件，设计最高日工作量为75万件。而且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高，全部出产力从40～45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。订单精确率也提高到了99.8%。

除在美国外，耐克在欧洲也加强物流系统建设。耐克在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得耐克的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费实行准备，也使得其供货灵活大打折扣。经过解析，耐克决定关闭其所有的仓库，，只在比利时的Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。因为这里是一港口城市，交通比较便利，并且在地理上也位于欧洲中心。Meerhout配送中心于1994年开始运营，配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。

在亚洲，耐克巩固在日本的配送基础，设计了世界上最先进高密度的配送中心，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。耐克在中国运输方式紧要是公路运输，在中国境内出产的产品委托第三方物流企业以公路货运的方式运往设在中国紧要城市的耐克企业办事处的仓库。各个代理企业自备车辆，到耐克企业当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理企业的各个店铺。

其次，使用电子商务物流方案，部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。

在2000年初，耐克开始在其电子商务网站www.nike.com上实行直接到消费者的产品销售，并且扩展了提给产品详细信息和店铺位置的功能，这部分销售的物流业务，由ＵＰＳ环球物流给予实现。UPS环球物流除极时送货外，还附加实行存货经营管理、回程经营管理和一个客户呼叫中心的经营管理。消费者在呼叫耐克客户服务中心的时候，实际上是在同UPS电话中心的职员通话，这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS的配送中心，配送中心存储了大量的耐克鞋及其他体育用品，每隔一个小时完成一批定货，并将这些NIKE用品装上卡车运到航空枢纽。这样，耐克企业不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。

耐克在美国的另一个物流合作伙伴是MENLO企业。该企业是一家从事全方位合同物流服务的大型企业，其业务范围包含货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划与经营管理。该企业年运输批次达到200万，运量相当于110亿磅，并拥有800万平方英尺的仓储设施，业务行为遍及美国50个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地区，耐克在日本的合作伙伴—岩井是一个综合性的贸易企业，是全球500强之一，企业每年的贸易额高达715亿美元。它紧要负责日本地区耐克商品的出产、销售和物流业务。这些大型的物流企业帮助耐克完成了迅捷的客户服务。

无论从工作效率和服务水平上说，耐克的物流系统都是非常先进高效的。其战略出发点就一个消费地域由一个大型配送中心来服务，尽量取得规模化效益。耐克还非常注意物流技术的进步，积极采用新的高效的科技，新的科学的经营管理方式，来降低成本和提高工作效率。根据耐克的1999年财政年度报告，耐克企业1999年总收入为87.8亿美元，净收入为45140万美元，比1998年增长了13%，毛利润占总收入的比例由1998年的36.5%上升到1999年的37.4%。企业1999年的货物存货在所有地区均有所降低，最明显的是亚太地区，下降了31%，欧洲减少26%，美国则减少了4%。由于高效的物流经营管理，降低了经营成本和库存经营管理费用，耐克打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用，这些费用包含裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清理没有用处的设备。

雅芳作为颇受女性信赖的国际化妆品品牌，始创于1886年美国纽约，已经拥有117年的历史。这个畅销全球的国际化妆品品牌赢得了无数女性的青睐，在全美最大的500家企业当中，雅芳因其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限企业。当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分企业，并聘用了近两万名雅芳销售小姐实行门到门的直销服务。但这种直销模式在1998年我国政府大力打击“非法传销”的背景下终止了。雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。

首先是雅芳的供应链流程由“工厂仓库—各分企业仓库—雅芳小姐”变成“工厂仓库——各分企业仓库——经销商自提”，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州运到全国75个分企业的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分企业提取货物，同时在商业街开设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜这些方式在中国迅速铺设销售网络。到2000年，雅芳在中国已经有了5000多家专卖店，1600多个专柜及多个零售网点。新的供应链模式下，雅芳在国内销售了近1000余种产品，2001年的销售收入达８亿元人民币，然而这种销售模式的弊端也逐渐显现出来。

随着雅芳在中国经营规模的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。经雅芳调查，仓库分散以及信息不畅通使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分企业仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、经营管理难，越来越不能跟上销售的步伐。另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移，因为这给他们成了很大困难并且浪费了销售时间，而经销商的满意度发生偏移也直接影响到雅芳对顾客服务品质的承诺。有数据表明，从1999年2001年，雅芳经销商的流失率一度高达20%。

2000年底，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。结合企业的实际状况，经过将近一年的摸索、研究，名为“直达配送”的物流解决方案诞生了，这是一套基于因特网的经销商经营管理系统（简称DRM系统），并集信息流、资金流、物流于一体。

雅芳的DRM系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线经营管理。通过DRM系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销行为。此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。同时，雅芳取消了原来在各分企业设立的75个大大小小的仓库，在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉这八个城市设立八个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。雅芳出产线上的货物直接从广州运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，实行包装、分捡、验货，然后，由第三方物流企业在规范的时间内送到经销商手中。这种门对门的送货服务在48小时内的到达率已接近87%。在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。此刻，雅芳的供应链体系转变为“工厂出产——区域服务中心——送达经销商”模式。

雅芳供应链变革中第三方物流起到了很大的作用。雅芳把企业物流剥离出来交给第三方物流企业去做，通过供应链的整合实现规模效益。因国内目前物流基础还不健全，雅芳企业根据实际状况，让全国的八个区域服务中心对物流提给商实行独立招标。对第三方物流企业的筛选雅芳着重看重的“稳妥、经验”及物流企业对物流的理解是否与己一致。，因为要“直达配送”，所以第三方物流企业应提给过“门到门”的配送服务，目前为雅芳的“直达配送”项目提给物流服务的第三方物流企业有四家：中国邮政物流、大通国际运输有限企业、共速达和心盟物流运输。

直达配送项目执行后，取得了显著的效果。据解析，实行直达配送后，经销商由于不需自行提货，存货又减少，经营成本也显著降低。经销商的流失率降到了10%，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。第二，雅芳降低了租金和人员成本。以前每个分企业需要几百平方米的仓库，现在实现了零库存；以前75个分企业共有600个员工负责收费、仓库、经营管理、打单等营运工作，现在分企业只专注于市场开发和销售业务，营运工作由八个区域服务中心负责，员工数量锐减至192个人，节省了大量人力成本。第三，由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式，比起过去现在的供货周期明显缩短，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强，产品的销售速度加快了，短短一年间，雅芳的产品销售量平均提高了45%，北京地区高达70%。第四，雅芳的库存经营管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分企业集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。

供应链的改造，使雅芳的营运成本在2002年从占收入的8%降低到了6%，业绩增长了30%，这也意味着供应链的改造为雅芳提给了第二个利润来源。

有消息称2005年《直销立法》草案即将出台。届时，拿到直销牌照的企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的经营管理提出更高要求。雅芳现在的供应链模式，已在无形之中为将来的新形势打下了基础，其目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统，即使再用直销模式，也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上，取得一定时间优势，“宅配”是雅芳的下一个目标。为此，?雅芳还需继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。

联华超市创建于1991年5月，是上海首家以进展连锁经营为特色的超市企业。经过12年的进展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。

上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货企业。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速进展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度进展，到2001年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应企业庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使企业认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的经营管理和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际状况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库经营管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和经营管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端实行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送历程无线化，具备“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包含强大的退货经营管理、例外经营管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机经营管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，经营管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS实行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始实行商品配货拣选工作。当根据订单实行配货时，仓库经营管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统实行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将区别商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达0.6%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。企业百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排出产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个历程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到3.5天，库存积压资金大降低；采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到1.5分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售状况；供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源；门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10％；供应链上的接点企业出产效率提高10％以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速进展的重要保证。

随着科技的飞速进展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔企业在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔企业的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2％，成为该行业世界第二大企业。与其他计算机厂商区别，戴尔企业并不出产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了ＩＢＭ、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的企业。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流经营管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天出产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”该企业分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机。

解析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道企业所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其紧要特点有以下几个。

（一）机动灵活、成本低廉的配送系统