出产经理是主管出产的部门经理，负责把销售部接来的订单安排出产，并按期保质保量地把产品出产出来。

一、均衡出产，调度有序

出产经理为了确保均衡出产所要做的工作：

第一，配合企业，根据企业下达的出产任务指标，结合出产部的出产实力，具体组织出产计划的实施工作。

第二，负责实施上级下达的出产任务指标，贯彻落实至班组。

第三，制定和执行现场作业标准及工艺流程，从而使出产按照客户的需要实行，保证进度和质量。

第四，实现全面均衡的同步出产，使最终的产品便于包装及装箱。

二、产品质量控制

产品质量的控制是出产控制的重点之一：在产品质量控制方面，出产经理的工作有：

第一，接单后，组织各组现场经营管理人员解析该标准的工艺特点，仔细阅读工艺单的制作要求。

第二，根据标准样品与各个部门协商制定质量标准，制定工艺流程。

第三，新产品上线前务必督促有关现场经营管理员制作产前样品、对一线出产员工的操作辅导到位，要求组长、质检人员实行巡检和半成品抽检。

第四，严格要求并督促各组员工按工艺标准制作，并及时向业务部门提给大货样。

第五，产品在上线前即将出产时，督促有关现场经营管理人员组织本班组员工开出产例会或早会，对该产品作详细的说明，并将技术部提给的样品、工艺单及质量标准实行书面通知，公布于众。

第六，组织督促各现场经营管理员将质量问题解决于车位之上，处理于成品之前，以降低成品的返工率，从而保证产品质量。

三、人员经营管理

人员经营管理是每一个部门经理的工作责任之一。出产经理在出产人员经营管理方面紧要有以下工作：

第一，负责出产部人员的安排、调度，制定、修订各项工作流程标准，核定部门员工的工作量。

第二，可根据出产任务指标，归类所下单中各产品的性质，根据客户对产品的质量要求，结合自身对车间各班的了解状况，实行合理的分配，并固定人员出产，督促出产进度及现场收尾工作。

第三，协调各班组的出产分配，使之恰到好处。根据有关人员的技术水平，结合各方面因素，实行合理的工作分配。

第四，负责本部门员工的培训、教育和经营管理，配合人力资源部实行考核、奖惩，跟进部门员工的工作。

第五，带头遵守厂部的各项规章制度，在制度的规则上可以适当加入一些激励机制，充分发挥员工及有关人员的积极性、创造性，使之为企业更好地服务。

第六，督促每位员工准时上下班，做好车间有关人员的考勤工作。在考勤时，做到公正、公平，以理服人，以事实为根据。

第七，调动车间出产员工的紧迫感，采取有效措施提高出产工作气氛，使出产线员工士气高涨。

四、出产计划与安排

第一，根据销售部下达的订单，拟订出产计划和交货期，下达出产指令，保证按时交货，负责对市场部收取订单后的后续工作，负责产品的品质、交货期并参与供应厂商的评估。

第二，及时追踪正下单的原辅材料，如有需上报解决的问题应及时上报处理。

第三，组织车间各有关人员做好一切产前准备工作，如出产设备的配置、人员的调配、工具的搭配等。

第四，配合技术部准备好相关的工艺装备、实物样板等各类出产的必备用品，使每款产品上线都井井有条。

五、出产设备的经营管理

出产设备的经营管理要确保完好、运转正常。

第一，制定出产设备使用、保管、点检、保养及故障维修的制度。

第二，督促各车间各组员工负责保养好各自的机器设备，做到“谁使用一谁保管一谁维护”。

第三，督促有关人员定期对出产设备实行检修、调整、维护和保养。

第四，督促各组员工每天上班清洁机器，检查自用设备是否完好，发生异常及时通知维修人员实行维修，以保证机器运作正常。

六、出产安全经营管理

出产安全也非常重要，具体工作有：

第一，做好防火、防盗等安全工作，做到安全第一。

第二，做好安全出产、消防等方面的宣传工作。

第三，严禁一切易燃品及火种进入出产车间，车间内杜绝吸烟。

第四，每天下班前需督促有关人员检查车间每个角落，做好安全检查工作。

第五，下班后督促各有关人员关闭好门窗，大门上锁前务必检查各门窗是否关闭妥当，清理车间人员，关闭车间电路。

第六，督促每位员工养成人离机关的习惯，并提醒有关人员定期安检。

七、现场经营管理

1．做好现场整理整顿工作

相关工具、设备定位放置，排放整齐，不准随意摆放、挪动或调换；

与出产无关的个人物品(如茶杯、零食等)严禁带入车间；

半成品、成品要堆放整齐，不可随意捆绑，不能落地，次品隔离并加以标志，防止机器漏油造成污渍，对区别型号的半成品或成品分开，以免造成混乱；

保证出产现场的环境卫生清洁，督促有关人员每天打扫出产现场，督促各组员工保持环境卫生；

督促有关人员定期擦洗门窗、现场地面及各出产备用工具。

2．解决现场中的各种问题并使之标准化

出产现场的行为是很复杂的，在出产作业现场常见问题也有很多，如作业流程不顺畅、设备故障、安全事故、重复返工、物品标志不清、异常未及时发现、异常事故重复发生等等。当发现出产现场的问题时，首先要界定问题——问题点究竟出在哪里。当真正清楚了问题点的核心所在时，要针对核心的问题实行专门、细致的解析，思考究竟使用什么样的技巧和方式去解决问题，才能卓有成效地帮助企业的相关经营管理者彻底找出完善的整改计划。在实施了有效的改善措施之后，还需要将所做的有效措施实行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照标准运行。

一、知识要求

作为一个企业的出产经理，除了其工作经历外，一定要具备产品专业知识和出产经营管理知识。

1．产品专业知识

做某个企业的出产经理，就必须掌握企业产品的相关知识，比如：技术流程、产品的性能标准及各项技术要求、产品的加工工序、产品装配的程序及装配中容易出现的毛病、产品包装方面的知识等，以及近年来该类产品的包装状况、曾出现过的质量问题、问题的解决方式，等等。

一个企业的出产经理，往往是由质量工程师提拔而来的，对产品方面的知识一方面来自学校期间学到的理论知识，另一方面是在工作历程中对产品知识的积累。

2．出产经营管理知识

关于出产经营管理知识，其内容就有许多，比如：出产经营管理的进展历史，出产经营管理的方式，出产经营管理的重要术语，产品质量控制知识，ERP、MRP的知识，出产体系建立方面的知识，出产成本方面的知识等。

二、个人素质要求

一个合格的出产经理必然是一个优秀的人才。综合起来看，其个人素质包含职业素质、身体素质、观念素质、效率素质。

1．职业素质

出产经理的职业素质就是指良好的职业道德。其内容为：

(1)员工安全

给员工提给良好的培训，使设备处于良好的工作状态，保持安全的工作环境。

(2)产品安全

确保产品对用户的人身及财产不造成危害，对环境危害降至最小。

(3)质量恪守

质量第一的信条，避免质量隐患。

(4)尊重员工

尊重员工权利；能公正、客观地处理员工反映的问题。

2．身体素质

出产经理必须经常视察、指导工作，要经常下到出产工厂了解状况，没有好的身体，就无法胜任这一工作。其紧要表现在以下几个方面：

(1)充沛的精力

出产经理要有超常的精力，以应付出产经营管理中烦琐的工作，并能有条不紊地实行决策。

(2)清醒的头脑

出产经理要思路清晰，使问题得到圆满的解决。

(3)强健的体魄

出产经理身体要健康，指导工作。思维敏捷，能够在极短的时间内抓住问题的关键，不被疾病所缠绕，能够胜任经常下到出产第一线指导工作。

3．观念素质

出产经理必须具备一定的观念素质，必须以实现企业的经营目标、经营方针为宗旨。必须具备以下几种观念：

(1)市场观念

企业出产经理要根据市场需求来安排和组织出产，把市场作为出发点和落脚点，这是市场经济的基本要求，也是企业生存之本。

(2)经济效益观念

出产经理要合理配置和利用资源，以最少的劳动消耗和资源占用，出产出尽可能多的适销对路的产品。

(3)科学经营管理观念

出产经理在实行出产经营管理历程中，实行符合现代化大出产要求的制度和方式。

(4)均衡出产观念

指出产经理经营管理工作历程要使出产行为有计划、按比例地实行，克服前松后紧等现象。

(5)开拓创新观念

出产经理不能墨守成规、遵循守旧，要善于捕捉市场变化的信息，掌握变化的规律，不断地开拓创新，提高企业的出产效率。

4．效率素质

出产经理必须具备的效率素质是指出产经理必须讲求效率，掣握提高效率之道，能在激烈的市场竞争中脱颖而出。为此，出产经理应以明确目标、改革机构、减少会议、抓住要害、周密计划以及采用新手段等方式来提高出产效率。

三、经营管理能力要求

出产经理的一切行为都可以归结为经营管理。为了有效地履行经营管理职责，出产经理必须掌握先进的出产经营管理方式。用超强的经营管理能力对出产实行计划、组织、指挥、协调与控制。

1．计划能力

计划是预先思考，从而制订周详的计划、策略、方案、程序及目标等。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包含：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方式；改善工作的编排及方式，等等。

作为出产经理，必须具备为本部门制订工作计划的能力，所以，必须明确制订工作计划的方式、一般流程以及出产部门紧要工作计划的制订要求。

2．组织能力

组织是指经营管理人员建立适当系统，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的经营管理目标。具体内容包含：设定出产部门职责，建立组织，适当授权；明确出产部各岗位的工作范围及任务；出产经营管理资源的配置与利用；与其他部门的合作，等等。

作为一个中层经营管理人员，出产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方式，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际状况作出调整。

3．人事经营管理能力

人事经营管理是指挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等经营管理事务。出产经理必须知道如何指挥他的众多下属开展工作，如何下命令，如何督办工作，如何汇报工作，如何主持会议等。

出产经理还需要掌握激励员工的方式，充分调动员工的工作积极性。

4．领导能力

经营管理工作必须发挥领导下属的功能。经营管理是要通过他人来完成任务。经营管理人员不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工去完成工作。但指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包含：带领员工为企业的利益而工作；评价员工表现；维持工作纪律；处理员工怨言，等等。

5．控制能力

控制是检查工作进度是否按照事先设定的计划及指示去实行。如果发现有偏差，应立即采取适当的修正行动(如监督下属工作、控制出产成本、纠正错误、衡量下属的工作成绩、向上司反映工作上的困难以求得支持与帮助等)，确保向目标迈进。

要将工作控制好，还需具备设计工作程序和运用程序的能力。作为出产经理，要知道自己需要解决的是什么问题，该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序实行调整，让程序为出产经营管理服务。

企业的进展战略

流程一：出产经理的工作解析

出产经理的绩效工作包含整个乍产部门的运作经营管理。简单地讲，出产经理关键的绩效工作是从整体出发，发挥每个部门的绩效工作，从而完成出产部门总体的绩效。

在整个出产环节中都有出产经理的关键绩效工作。决策是经理根据市场、上级领导的指示来完成出产任务的能力计划和进度安排；技术开发是要协调和促使技术部门完成工艺设计、新产品的开发等；车间作业是经理依据技术开发成果指示车间实行出产，并实行出产调控；质量控制是经珲要在整个出产历程中要求质量部门实行监控并确保产品每个历程的保质工作；物流供应是经理要在每个出产环节实行链接经营管理，促使物流部门完成采购、产品入仓等工作；仓储经营管理是经理要在产品产出后实行成品存贮，让仓储经营管理部保证成品能转变为商品。

1．出产决策

出产经理紧要绩效工作是决策，其表现形式是竞争策略，决策的正确意味着经理决策的绩效工作。市场(企业产品或服务的顾客群体)决定出产战略，出产战略基于出产使命，它实质上反映了企业如何规划资源和职能(营销、财务和出产)，实现竞争优势。出产策略具体是指企业如何利用其出产能力来实现企业战略(同样，营销策略是指如何推销和发送产品或提给服务；财务策略则是确定如何充分利用企业的财务资源)。

在出产职能中，经营管理决策可以分为三大领域：战略(长期)决策；战术(中期)决策；出产决策与控制(短期)决策。

从本质上讲，战略问题涉及的内容非常广泛。请注意以下几个问题：企业如何制造产品?如何安置企业的设施?需要多大的出产能力?何时应增加出产能力?制定战略决策时间—般较长——通常是几年甚至更长，具体时间依行业而定。

在战略层次上考虑出产经营管理决策需要企业能够充分了解顾客需求。企业要想成功，其决策就必须同总战略相一致。而后，战略决策的结果就成了企业中期和短期决策的严格约束条件。这种决策框架与出产组织里经营管理责任的分配非常一致。然而经营管理责任的分配是依据各运作组织的偏好而变化的。这里提出的是一个运作决策职责的概念性框架，它把决策按职能实行分类。在这个框架中，出产有5个紧要的决策领域：质量、工艺历程、能力、库存和劳动力。

(1)质量。质量是对出产的产品和提给的服务负责，是需要整个组织都支持的一个重要的运作职责。质量决策必须保证在出产的所有阶段都能保证产品的质量，建立标准，培训人员，对产品和服务实行检查。为了保证质量，最好让产品的出产者自己实行质量检查。

(2)工艺历程。在这个领域里的决策紧要涉及到确定产品或提给服务所需要的物质工艺历程和设备。这些决策包含设备和技术的类型、工艺流程、设备的布置和有关工厂或服务设施的所有其他方面。其中很多工艺历程决策从本质上说是有长期影响的，是不能推翻重来的，特别当实行重大决策的时候更是这样。因此，根据企业长期战略目标来实行工艺历程设计是很重要的。

(3)能力。能力决策的目的是为了在合适的地方、合适的时间确定合适的出产能力。长期能力是由建设完成的设备规模来确定的，短期的能力可以通过转包、加班、租赁来增加，不管怎样，能力计划不仅决定了设备的规模，也决定了实行运作需要的员工数量。为了满足市场的需求和保持劳动力的平衡，需要确定员工的规模。在短期计划里，必须通过合理安排人员、设备和设施，把可用的能力分解为出产中的具体任务和工作。

(4)库存。在出产中的库存决策确定需订什么货、订多少货、什么时间订货。使用库存控制系统对物料实行经营管理，包含对原材料的采购、原材料存货、在制品和制成品的库存。库存经营管理者要决定在库存上花多少钱，存在什么地方，以及其他许多相关的决策，他们经营管理着企业内部的物流。

(5)员工(劳动力)。没有员工什么事情也干不成，所以，在出产中经营管理人是最重要的决策领域。员工决策包含员工选择、雇用、解雇、培训、经营管理和薪金。这些决策通常在人事和人力资源办公室的协助下由基层的出产经营管理者做出。运用各种有效的人道的方式经营管理员工，是当今出产中的一项重要任务。

2．出产策略

出产策略规范了如何才能达到运作的目标。应在5个决策领域中全面制定运作策略，这5个领域是：质量、工艺历程、能力、库存以及劳动力。例如，某一个策略侧重于新的工艺历程技术，另一个是为了开发优良的库存控制系统，第三个则是培养高技能的劳动力。

有很多种策略可以考虑时，选择常常包含着权衡和冲突，例如，高技能的劳动力可能很昂贵，但能提给出产大批区别类型产品所需要的灵活性，策略最终应由确立的目标来决定。

质量、工艺历程、能力、库存、劳动力这5个决策领域是出产经营管理成功的关键，也是出产经理绩效工作的关键。实际上，出产经理经营管理的好坏可以用这种决策框架来确定。如果这5个决策领域都能有效地发挥作用，并能很好地整合在一起，那么就可以认为该出产经理的绩效是良好的。

3．出产目标

出产战略的第三个要素是目标。如前面所述，有4个基本的运作目标：成本、质量、交货和灵活性。出产目标应该用明确的数字和可以度量的文字来描述。不论从近期还是长远观点来看，运作所期望达到的就是这些结果。目标就是用数字和可以度量的文字对宗旨的提炼。

出产经理的工作内容是围绕着出产任务展开的。一般而言，企业的出产任务是要满足企业出产中物(产品)的要求，即按照市场需求及时、保质地将用户需要的产品出产出来。因此，如何调动企业的人力、物力并将其合理配置，提高劳动出产率，实现企业的进展，就成了每个出产经理工作的重点。出产经理的工作内容既包含人的方面，又包含物的方面。

(1)协调出产经营管理团队的工作；

(2)实行项目经营管理；

(3)调研、寻觅及核实客户需求方案的制定与执行；

(4)领导制定产品使用说明文档；

(5)规划并完成组织出产目标；

(6)与其他部门协作，共同满足现有及潜在客户的要求。

表1 出产经理的工作内容要求

编号	工作内容	工作依据
1	在出产总监的领导下，负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务。	部门工作计划
2	贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务、质量等部门的工作联系，加强与有关部门的协作配合工作。	部门间的水平联系和业务配合关系
3	负责组织出产、设备、安全检查、环保，出产统计等经营管理制度的拟定、修改、检查、监督、控制及实施执行。	根据企业原有制度或条例制定
4	负责组织编制年、季、月度出产作业和设备维修、安全环保计划。定期组织召开企业月度出产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核。
5	负责牵头召开企业每周一次调度会，与营销部门密切配合，确保产品合同的履行，力争企业出产任务全面、超额完成。
6	负责抓安全出产、现场经营管理、劳动防护、环境保护专项工作。
7	负责做好出产统计核算基础经营管理工作，重视出产用原始记录、台账、报表经营管理工作，及时编制上报年、季、月度出产和设备等有关统计报表。
8	负责组织出产调度员、统计员、计划员、设备经营管理员、安全员及车间级经营管理人员的业务指导和培训工作，并对其工作定期检查、考核和评比。
9	负责组织拟定本部门工作目标、工作计划，并及时组织实施、指导、协调、检查、监督及控制。
10	有权向主管领导提议下属科长(副科长)人选，并对其工作考核、评价。
11	负责做好出产设备、计量器具维护检修工作，合理安排设备检修时间。
12	配合技术开发部参加技术经营管理标准、出产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试出产，不断提高企业产品的市场竞争力。

流程二：明确出产经理的关键绩效工作

根据出产经理的职位评价和绩效工作内容，我们可以把出产经理的关键绩效工作紧要归结为以下几个方面。

1．出产经理的紧要工作是出产运作经营管理

出产运作经营管理包含出产行为的计划、组织、解析和控制。经营管理的系统包含输入、出产制造、输出和反馈4个环节。出产经理控制着计划开发部门、出产作业车间、物流供应部门、质量保证部门、设备动力部门。

出产系统的输入是指将用于出产的劳动、设备、材料、燃料等物质要素和出产计划、技术图纸、工艺规程、操作方式等信息要素投入出产历程。出产制造历程是指劳动者运用设备、工具等劳动资料，按照规范的出产流程和计划，对劳动对象实行筛选、整理、加工、完成产品的制造历程。出产系统的输出是出产系统转换的结果，它包含物质输出和信息输出两个方面。出产系统的反馈是指把出产系统输出的有关产量、质量、成本、技术、进度、消耗等信息再输入到出产系统，它有利于出产系统效率的提高。

出产运作经营管理是销售经营管理的前提条件，它为销售部门提给用户满意的产品和服务。搞好出产运作经营管理就为销售经营管理创造了良好的基础条件。出产运作经营管理者——出产经理的出产决策决定着企业的全局，决定着企业各个子系统正确的奋斗目标和方向。出产经理通过执行领导层的计划任务确定出产决策，对出产运作历程实行经营管理来保证其他企业经营管理系统的正常运转。

出产经理在出产运作经营管理的职能紧要可以表现在计划、组织、控制与反馈4个方面。

(1)计划职能。出产经理根据市场、顾客需求预测，以按品种、质量、数量、交货期完成出产任务，编制各种出产计划。出产计划，紧要是指出产计划工作及出产作业计划工作，是关于企业出产系统总体方面的计划，具体规范企业在计划期内应达到的产品品种、质量、产量和产值等出产方面的指标，并在时间上对产品出产进度做出安排。它是指导企业计划期内出产行为的纲领性方案。

出产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对出产任务做出的统筹安排，是企业组织出产运作行为的基础。制定出产计划是出产与运作经营管理的一项基本任务，它是根据国家和市场的需求以及企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当出产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要。

企业的出产计划，是企业出产经营管理工作的重要内容，是企业实现有效控制的前提。出产计划又是根据企业的利润目标和产品销售目标的要求，对企业出产要素实行有效配置的基本手段。科学地编制和有效地执行企业出产计划，又是提高计划工作效果的关键所在。实行计划经营管理，是对现代企业的客观要求。出产计划作为企业出产经营管理的重要职能，与其他出产经营管理手段相辅相成，构成现代出产经营管理的主体。

从系统的观点来看，出产计划是一个有机结合的系统，企业可以从时限上把出产计划分成长期计划、中期计划和短期计划3种类型，也可从组织结构的对应关系上将出产计划分成战略层、经营管理层和作业层3个计划层次，每一层次都有特定的内容。

(2)组织功能。制定出详细的出产计划和出产作业计划后，对参与企业出产的原材料、机器设备、劳动力、科技含量、技术信息等要素和出产历程中的各个工艺阶段、各个方面实行合理的组织和协调，保证计划及时、高效地完成。

(3)控制功能。为了保证计划能够顺利完成，能最经济地按质、按量、按时完成出产任务，必须对出产系统的每个相关环节和部门组织实行控制，通过协调每个环节中的组织关系来取得出产顺畅的可能。对出产部门内部组织的控制使得出产历程流水线化，并保障运作中出产要素的充分利用和顺利利用。

(4)反馈信息、改进功能。在一阶段出产运作经营管理之后，应解析出产经营管理中所存在的问题。需要上级支持的，可以申报予以解决。内部问题的不断发现并得以改正和调整，使得下一阶段的出产运作经营管理工作绩效得到提高，为企业取得利润创造条件。

2．产品设计与历程选择

通过经营管理技术开发部门的工作，发现开发新产品的机会。将新产品变为现实是一个从设计到实验，再到小批量出产，最后进入规模出产的历程。前两个阶段即设计、实验阶段，设计包含新产品的概念设计、目标市场、期望性能的水平；实验可包含样品制作和征求潜在顾客的意见。好的产品在设计之后，一旦实验成功便会投入小批量地出产。小批量出产阶段中，所有工具设备都必须到位，所有零部件供应商都必须准备好批量出产。正是在开发历程中的这一刻，整个系统设计、详细设计、工具与设备、零部件、装配工艺顺序、出产监理、操作工、技术员组合在了一起。开发后期是规模出产。出产经理要对每一个历程实行了解，并把整个系统历程演化实行很好地调理，最终选择最好的。

3．制造技术经营管理和改进

制造技术包含硬件系统技术和软件系统技术。硬件系统技术的改进紧要体现在历程自动化程度方面，如用自动机械代替人来从事一些劳动强度很大的工作。几种典型的硬件技术包含：数控机床、加工中心、工业机器人、自动化物料搬运系统和柔性制造系统。软件技术紧要用于产品的设计以及制造方式的解析和计划，这类技术包含：计算机辅助设计与自动制造计划和控制系统。

4．质量经营管理

质量经营管理包含：制定质量规范，计算质量成本，质量经营管理系统的建立，质量控制部门工具的设置与选择，质量连续改进，连续改进工具方式的选择，质量认证体系的运用，质量保证部门的绩效工作控制、经营管理、提高。

5．设施规划与工作设计

设施规划与工作设计经营管理的内容：基本出产布置方式选择、工艺原则布置、产品原则布置、装配线经营管理、工作设计决策、作业测定和作业标准的建立、出产能力计划、出产系统的设立与运用等。

6．供应链经营管理

通过对内部运输、物流供应部门经营管理等保证供应链的运作良性循环；制定总出产计划、总出产技术计划；选择内部制造或外购；经营管理供应链中的采购系统设置、准时采购治理、电子信息流快速反应、有效消费者反应等；建立独立需求库存系统，设计定量订货模型，建立安全库存；非独立需求库存系统经营管理，包含物流需求计划系统、先进的NRP系统、将JIT引入MRP等。

7．组织经营管理

控制出产系统内部部门各组织包含产品设计开发部门、车间质量控制部门、物流供应部门、设备动力部门。出产经理要对员工实行经营管理，要提高员工的出产作用、能力；要组织、领导各阶层经营管理者通力合作，协调出产环节及作业流程；还要对出产部门内部领导、各组织内部员工的生活、工作实行经营管理，对绩效考评实行经营管理。

流程三：确定出产经理的绩效考核指标

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标实行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数实行设置、取样、计算、解析，衡量流程绩效的一种目标式量化经营管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效经营管理的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的紧要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效经营管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Att山nable)，指绩效指标在付出努力的状况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立关键绩效指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨解析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级关键绩效指标。

接下来，各部门的主管需要依据企业级关键绩效指标建立部门级关键绩效指标，并对相应部门的关键绩效指标实行分解：确定相关的要素目标，解析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的关键绩效指标人员一起再将关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对关键绩效指标体系的建立和测评历程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的历程，也必将对各部门经营管理者的绩效经营管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标实行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标实行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80》6以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核紧要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个历程，或影响历程中的某个点。在订立目标及实行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效经营管理是经营管理双方就目标及如何实现目标达成共识的历程，是推动员工成功地达到目标的经营管理方式。经营管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的关键绩效指标，部门的关键绩效指标来自上级部门的关键绩效指标，上级部门的关键绩效指标来自企业级关键绩效指标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用关键绩效指标考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

具体到出产经理职位来说，紧要指标有：产品品种、产品质量、产品产量、产值、成本和员工满意度。

1．产品品种指标

产品品种指标是指企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数。它既反映着企业在产品品种方面满足社会需要的状况，也反映着企业技术水平和经营管理水平提高的状况。

企业严格按照计划品种组织出产，是保证国民经济协调进展的重要条件。产品品种指标包含两方面的内容：

(1)企业在计划期内出产的产品名称、规格等质的规范性。

(2)企业在计划期内出产的区别品种、规格产品的数量。

品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足区别的需求，但是，过多的品种会分散企业出产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种。对于销售收入高、利润大的产品，应是重点进展的品种：对于销售收入高，但利润偏低的产品，应降低其成本；对销售收入不高但利润大的产品，应努力提高销售额以获得更大的盈利。

2．产品质量指标

产品质量指标是指企业在计划期内应该达到的质量标准。产品的质量标准有国家标准、部标准、企业标准和所订合同规范的技术要求等等，企业不能随意降低标准。产品质量指标包含内在质量和外在质量两个方面。内在质量是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量是指产品的颜色、式样、包装等因素。产品的质量指标是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标准，是企业赢得市场竞争的关键因素。因此，每个企业都应当努力提高产品质量，更有效地实现其使用价值，以满足社会需要。

3．产品产量指标

产品产量指标是指企业在计划期内应当出产的合格的工业品实物数量或应当提给的合格的工业性劳务数量。这里所指的产品产量指标，不仅指供应其他企业单位，而且也包含满足本企业基本建设、大修理和非出产部分的需要。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示，如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦／时”等表示。产品产量指标反映企业在一定时期内向社会提给的使用价值的数量，以及企业出产进展水平。产品实物量是企业实行产销乎衡、物资平衡，以及计算和解析实物劳动出产率、原材料消耗、成本利润等指标的基础，也是安排出产作业计划和组织日常出产的重要依据。

4．产品产值指标

产值指标是指用货币表示的企业出产产品的数量，它解决了企业出产多种产品间、区别产品产量之间不能相加的问题。产品产值指标有商品产值、总产值和净产值3种表现形式。

(1)商品产值，是指以价值形式表现的企业出产的可供销售的产品和工业劳务的价值。其内容包含用自备原材料出产的可供销售的成品和半成品的价值、用订货者来料出产的产品的加工价值、对外完成的工业性劳务价值。商品产值的计算，一般采用现行价格。产品的现行价格是产品在报告期内的实际出厂价格，它包含成本、税金和利润。

(2)总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内出产的总规模和总水平，其内容包含商品产值、订货者来料的价值和在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，是计算企业出产进展速度和劳动出产率的依据。总产值包含的内容可用下列公式表示：

总产值＝商品产值+(期末在制品、半成品、自制工具、模型的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型的价值)+订货者来料的价值

总产值的计算一般采用不变价格，以消除各个时期价格变动的影响，保证区别时期总产值资料的可比性。

总产值指标虽然受产品中转移价值比重大小的影响，不能正确反映企业出产成果，但是在计算企业出产进展速度和劳动出产率等指标时，还要以总产值为依据。

(3)净产值，是指企业在计划期内新创建的价值。它通过从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法或将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，一般按现行价格计算。利用这一指标来反映企业出产成果时，可以避免受转移价值的影响。但是，新创造的价值，仍要受价格的影响。它包含的内容可用下列公式表示：

净产值=总产值-各种物资消耗的价值

或净产值=工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的费用支出

5．出产成本指标

出产经理需要确定整个出产部门经营运作的成本预算，根据出产成本预算控制企业出产运作的成本。出产成本是衡量企业出产运作效益的核心指标，它反映了企业出产经理的计划能力和控制能力。出产经理的绩效考核中，必须把出产成本指标考虑在内。出产成本指标紧要包含两个方面：

(1)出产成本预算。出产成本预算紧要考察出产经理出产成本预算编制的合理性、可行性。

(2)出产成本控制。出产成本控制紧要考察出产经理控制出产运作成本的能力和实际的出产成本耗费状况。

具体来说，出产经理的绩效考核指标可以参照表2。

表2 出产经理的绩效考核指标

出产部门绩效考核指标	指标定义
产品品种指标	是企业在计划期内应当出产的产品品种和品种数，具体包含： (1)企业在计划期内出产的产品名称、规格等质的规范性； (2)企业在计划期内出产的区别品种、规格产品的数量。
产品质量指标	是指企业在计划期内应该达到的质量标准，包含内在质量和外在质量两个方面。 内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素； 外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。
产品产量指标	是指企业在汁划期内应当出产的合格的工业晶实物数量或应当提给的合格的工业性劳务数量。
产值指标	是指用货币表示的企业出产产品的数量。它表现为商品产值、总产值和净产值3种形式。 (1)商品产值是指以价值形式表现的企业出产的可供销售的产品和工业劳务的价值。 (2)总产值是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。 (3)净产值是指企业在计划期内新创建的价值。
出产成本指标	出产成本指标紧要包含两个方面： (1)出产成本预算，紧要考察出产经理出产成本预算编制的合理性、可行性； (2)出产成本控制，紧要考察出产经理控制出产运作成本的能力和实际的出产成本耗费状况。

表2所示指标既包含直接考察出产经理岗位工作绩效的指标，又包含考察整个出产部门绩效的指标，可以比较全面、准确地反映出产经理的整体绩效状况。

企业也可以直接把出产部门的绩效考核指标作为