竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力。一般地说，只要竞争者在某些方面具备某种特质，它就具备某种竞争优势。因此，也可以说，竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。之所以称之为独特或特质就是区别于别的竞争者的东西，如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售等等。所以，竞争优势是某种区别于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的，也可以说会脱颖而出。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的，不过需要用心和智慧，而不是随意或自然就可拥有的，简单地说就是修炼的结果。

竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。

竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。

根据Porter的竞争优势模型（Competitive Advantage），竞争性战略采取进攻性或防守性行动，为企业谋求在行业内的防御地位，从而成功应对各种竞争力量，并为企业赢得超额投入回报（Return on Investment）。 根据Michael Porter，这种行业水准之上的绩效表现就是企业可持续的竞争优势的基础。

一般认为，竞争优势紧要来自四个方面：一是产品成本和质量；二是企业拥有的特殊资产和专门知识；三是通过设置障碍来阻止竞争对手进入；四是借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手。

在传统的竞争环境下，这些优势一旦建立，可能维持几十年而不会发生变化，当企业从一个阶梯向另一个更高的阶梯移动时，所需的时间可能是几十年甚至更长。换句话说，环境是相对稳定的，领先企业的目标是维持自己的竞争优势和建立一种平衡，非领先企业满足于现有地位和珍惜领先企业“赐予”的生存机会。在这种状况下，竞争是平和的。

然而，在超竞争(过度竞争)环境下，却不可能长期地维持这种平衡，成功的企业需要通过适当的战略和行为去获得暂时的优势，同时通过打破市场均衡来破坏竞争对手的优势。在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其能否快速地从一种优势转向另一种优势，如果行业中的某一个企业快速地移向更高的阶梯，其他企业必须随之而上。领先企业越来越快地向上一阶移动，而非领先企业也不满足于它们的现状，即使领先企业是宽容的，并不想挤垮它们。在这种状况下，即使一个小企业有时也能驱动整个行业向上升级。这种超竞争性企业迫使其他企业或者背水一战，或者被竞争淘汰。可见，竞争优势的获取和保持需要企业不懈为之努力。

1、成本领先战略（Cost Leadership）

2、差异化战略（Differentiation）

3、通过扩大或收缩这两项战略，则形成第三个竞争优势战略 - 聚焦集中战略（Focus）

竞争优势第一战略： 成本领先（低成本优势）

• 实现成本领先，意味着企业成为行业内的低成本制造者。

• 尽管成本领袖依靠低成本实现竞争优势，但它在价格上也要达到平价水平，至少也应该结合使用差异化战略。

• 如果超过一个企业致力于成为行业内的成本领导者，那将是一场灾难。

• 价格领导优势往往通过经济规模来实现。

竞争优势第二战略： 差异化

• 实现差异化，意味着企业在行业内占据独一无二、无人取代的地位，并且广泛地被顾客接受和欣赏。

• 差异化企业也不能忽视其成本地位， 在不影响差异化战略的状况下， 企业应该尽可能降低成本； 在差异化领域，产品成本应该至少低于企业从买方手中收取的价格溢价。

• 可以实现差异化的领域有： 产品、渠道、销售、市场、服务、企业形象，等等。

竞争优势第三战略： 聚焦集中

• 实现聚焦集中，意味着企业成为某一细分市场或行业中的最佳企业。

• 两个变形： 集中成本和集中差异化。

• 力争中游
  • 对于那些利润绩效低于行业平均水平的企业来说，这个方子是开给他们的。
  • 只要行业整体水平表现不错，即便是中游企业的利润回报也是比较诱人的。
  • 企业选择余地很小。
  • 对那些运用聚焦战略的企业来说，最危险的事情莫过于成功之后开始忽视他们所聚焦的对象。 他们必须寻找新的聚焦对象， 而不是放任他们的聚焦战略效能减弱。