经营管理者是经营管理行为历程的主体，经营管理者一般由拥有相应的权力和责任，具备一定经营管理能力从事现实经营管理行为的人或人群组成。经营管理者及其经营管理技能在组织经营管理行为中起决定性作用。经营管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织行为中的目标。

1、一线经营管理者

一线经营管理者紧要经营管理那些涉及到出产产品，提给服务的雇佣工人。经常被叫做主管。

2、中级经营管理者

中级经营管理者经营管理一线经营管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。

3、高级经营管理者

组织结构中的最高的经营管理是高级经营管理者，高级经营管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。

1、经营管理者是具备职位和相应权力的人

经营管理者的职权是经营管理者从事经营管理行为的资格，经营管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予经营管理者一定的职权。如果一个经营管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法实行经营管理工作的。韦伯认为经营管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规范的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。

但实际上，在经营管理行为中，经营管理者仅具备法定的权力，是难以做好经营管理工作的，经营管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具备一定权威的经营管理者。所谓“权威”，是指经营管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但紧要取决于经营管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到经营管理者周围，心悦诚服地接受经营管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

2、经营管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的经营管理者，都具备一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予经营管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，经营管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级经营管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致经营管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的经营管理者。

责任是对经营管理者的基本要求，经营管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是经营管理者真正的象征。如果一个经营管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好经营管理工作的。经营管理者的与众区别，正因为他是一位责任者。如果经营管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了经营管理。

3、西方经营管理学者关于经营管理者角色的紧要理论

美国著名经营管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“经营管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，经营管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级经营管理者体现出来的。所以经营管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：

1）经营管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和进展。为此经营管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。

2）经营管理经营管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是经营管理者，同时人人又都是被经营管理者，因此经营管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。

3）经营管理工人和工作（managing workers and work）。经营管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。

亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，经营管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

1）人际角色

人际角色直接产生自经营管理者的正式权力基础，经营管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包含代表人角色、领导者角色和联络者角色。

① 代表人角色。作为所在单位的头头，经营管理者必须行使一些具备礼仪性质的职责。如经营管理者有时出现在社区的集会上，参加社会行为，或宴请重要客户等，在这样做的时候，经营管理者行使着代表人的角色。

② 领导者角色。由于经营管理者对所在单位的成败负重要责任，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，经营管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

③ 联络者角色。经营管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。经营管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。

2）信息角色

在信息角色中，经营管理者负责确保和其一起工作的人员具备足够的信息，从而能够顺利完成工作。由经营管理责任的性质决定，经营管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于经营管理结构和经营管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。经营管理者必须扮演的信息角色，具体又包含监督者、传播者、发言人三种角色。

④ 监督者角色。经营管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。经营管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提给的信息。根据这种信息，经营管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。

⑤ 传播者角色。经营管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。

⑥ 发言人角色。经营管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。

3）决策角色

在决策角色中，经营管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包含企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。

⑦企业家角色。经营管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的进展，以便发现机会，并对所发现的机会实行投入以利用这种机会。

⑧ 干扰对付者角色。是指经营管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商实行谈判，或者对员工之间的争端实行调解等。

⑨ 资源分配者角色。经营管理者决定组织资源用于哪些项目。

⑩ 谈判者角色。经营管理者把大量时间花费在谈判上，经营管理者的谈判对象包含员工、供应商、客户和其他工作小组。

经营管理者与被经营管理者之间的关系

对人的经营管理，也就是处理好领导与下属之间、经营管理者与被经营管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人经营管理要依靠制度。经营管理制度内容很广，有解析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度，二是激励制度（也叫激励约束制度）其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。评价是激励的基础，没有评价，激励将是没有依据没有目标也没有效果的，所以经营管理是科学的。在站内是经营管理者或者是被经营管理者，在监督工作中大家又是经营管理者。

不管什么类型的组织中的经营管理者，也不管他处于哪一经营管理层次，所有的经营管理者都需要有一定的经营管理技能。罗伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列举了经营管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此实行了补充。综合来说，经营管理者需要具备的素质或经营管理技能紧要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊行为——特别是包含方式、历程、程序或技术的行为——的理解和熟练。它包含专门知识、在专业范围内的解析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能紧要是涉及到“物” ( 历程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。经营管理者的人事技能是指经营管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包含识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层经营管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果经营管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的经营管理者。经营管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方式的能力。

这些技能对于区别经营管理层次的经营管理者的相对重要性是区别的。技术技能、人事技能的重要性依据经营管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层经营管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当经营管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层进展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层经营管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层经营管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种经营管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

从经营管理角度：经营管理者应该是从事经营管理工作，而干部紧要从事传达指令等功能。