绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其历程中可评价的行为表现。

所谓绩效经营管理是指经营管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的经营管理方式。绩效经营管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。

绩效经营管理首先要解决几个问题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效经营管理不是简单的任务经营管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效经营管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的历程。

绩效经营管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题紧要包含：如何确定有效的目标？如何使目标在经营管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标进展？如何对实现目标的历程实行监控？如何对实现的业绩实行评价和对目标业绩实行改进？绩效经营管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效经营管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是历程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效经营管理的一个环节。

绩效经营管理是通过经营管理者与员工之间持续不断地实行的业务经营管理循环历程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：

图：绩效经营管理的PDCA循环

影响绩效的紧要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具备主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效经营管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

绩效经营管理的侧重点体现在以下几个方面：

• 计划式而非判断式
  • 着重于历程而非评价
  • 寻求对问题的解决而非寻找错处
  • 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序
  • 是推动性的而非威胁性
• 绩效经营管理根本目的在于绩效的改进
  • 改进与提高绩效水平
  • 绩效改进的目标列入下期绩效计划中
  • 绩效改进需经营管理者与员工双方的共同努力
  • 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质
  • 绩效经营管理循环的历程是绩效改进的历程
  • 绩效经营管理历程也是员工能力与素质开发的历程

实施绩效经营管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。

企业喜欢把更多的时间花在目前正在实行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了进展。

以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。

做好这个工作，也算是对企业过去一段时间实行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的进展。所以，企业应在实施绩效经营管理之前好好地总结一下经营管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效经营管理的努力方向加以解决。

（一）绩效经营管理中的计划

1．制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种

（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于企业的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

（2）行为目标：指怎样做

确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：

• S：具体的（specific）——反映阶段的比较详细的目标
• M：可衡量的（measurable）——量化的
• A：可达到的（attainable）——可以实现的
• R：相关的（relevant）——与企业、部门目标的一致性
• T：以时间为基础的（time-based）——阶段时间内

2．对目标计划的讨论

在确定SMART目标计划后，组织员工实行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具备挑战性又可实现的目标，经营管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

3．确定目标计划的结果

通过目标计划会议达到经营管理者与员工双方沟通明确并接受，在经营管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

（二）绩效经营管理中的辅导

在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为经营管理者的工作重点就是在各自目标实现历程中实行对员工的辅导。辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导历程

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方式实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为经营管理者的日常工作，在辅导历程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标实行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提给支援，同时根据现实状况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对怎样实现目标（行为目标）历程实行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够：

（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）

（2）对自己实现的目标实行评估

有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现历程，辅导沟通是连续的；

（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；

（3）明确并加强对实现目标的期望值；

（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）

（5）从员工获得反馈并直接参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效经营管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩实行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度实行总结，实行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展表现趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要实行信息收集，尤其是对实现目标历程的信息收集，在沟通和综合员工与经营管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式实行阶段性业绩的评价，包含对实际业绩与预期业绩的比较、经营管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。

在评价历程中需要经营管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

一般绩效评价的内容和程序包含以下几个方面：

（1）量度：量度原则与方式

（2）评价：评价的标准和评价资料的来源

（3）反馈：反馈的形式和方式

（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要实行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择紧要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现历程中的结果目标和行为目标。

（四）以考核为基础的个人回报

个人绩效回报形式包含：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具备以实现和激励为导向的业绩报酬方面，企业目前以通过与绩效经营管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩实行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

1.绩效经营管理有利于实现企业经营目标。绩效经营管理的目标是根据企业的进展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果实行反馈，及时发现工作中存在的问题并实行修正，通过提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。

2.满足员工的需求。员工的需求有区别的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的进展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。

3.解决经营管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业经营管理制度、经营管理理念和企业文化、经营管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业经营管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前进展。

4.配合人力资源经营管理体系的运行。绩效经营管理系统与其他人力资源经营管理系统的关系如图所示。

企业进展战略和企业文化是实行绩效经营管理的依据，绩效经营管理的目标是为了实现企业进展的战略目标。通过工作解析明确岗位职责是制定绩效考核指标体系的关键环节。招聘工作的质量直接决定着员工的工作绩效，而培训是提高员工工作绩效的紧要手段和方式。绩效考核结果与薪酬体系相衔接，才能真正对员工起到激励作用。

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方式。

3）确定考核时间

2、实行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备紧要包含确定考核标准、选择或设计考核方式以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

• 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方式，克服常见偏差。
• 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方式来达到。

5、做出解析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对区别项目考核结果的综合。

6、考核结果反馈

1）考核结果反馈的意义。

2）考核结果反馈面谈。

• 建立和谐的面谈关系的几个方面；
• 提给信息和接受信息，实行反馈的技巧。

7、考核结果运用

考核结果的运用，也可以说就是进入绩效经营管理的流程。

（一）关键绩效指标(KPI)

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断出产经营行为中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方式在第三部分中予以详细说明。

（二）工作目标与历程设定

即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的紧要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效经营管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、历程性、辅助性、难以量化的紧要工作任务完成状况的考核方式。

绩效经营管理几种典型模式

通过对国内企业绩效经营管理现状的调查和研究，我国企业绩效经营管理可以总结为以下几种典型模式。

一、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具备非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

很多企业是初始尝试绩效经营管理，绩效经营管理的重点往往放在绩效考核上；

没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于企业倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

绩效考核不能实现绩效经营管理的战略目标导向。

对于刚刚起步进展的企业，通常基础经营管理水平不是很高，绩效经营管理工作没有太多经验，在这种状况下，“德能勤绩”式绩效经营管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作经营管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效经营管理是简单粗放的绩效经营管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核历程随意性很大。企业进展后，随着企业基础经营管理水平的提高，企业绩效经营管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效经营管理就不符合企业实际状况了。

二、“检查评比”式

国内目前绩效经营管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效经营管理模式的企业通常状况下基础经营管理水平相对较高，企业决策领导对绩效经营管理工作比较重视，绩效经营管理已经实行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效经营管理的认识在某些方面还存在问题，绩效经营管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效经营管理战略导向作用不能得到实现。“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数状况下，企业组成考察组，对下属单位逐一实行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着企业要求去做，对提高业务能力和经营管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效经营管理的导向作用，员工会感到没有进展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织进展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意；

第二、考核操作实施历程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种状况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

三、“共同参与”式

在绩效经营管理实践中，“共同参与”式绩效经营管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，企业变革动力不足，企业领导往往从稳定进展角度看问题，不愿冒太大危机。“共同参与”式绩效经营管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要实行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“共同参与”式绩效经营管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为紧要目标，团队协作为紧要特征的组织中是适用的。但这种绩效经营管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，紧要表现在：

第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；

第二、在自我评价占有太大的份量的状况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的状况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人；

第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

四、“自我经营管理”式

“自我经营管理”式是世界一流企业推崇的经营管理方式，这种经营管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会实行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅经营管理者才具备这一能力。

“自我经营管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少实行历程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我经营管理”式绩效经营管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高企业效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我经营管理”式绩效经营管理有如下特点：

第一，由于“自我经营管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前进展水平状况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我经营管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格经营管理将不能达成其个人目标；

第二，“自我经营管理”式绩效经营管理缺乏历程控制环节，对目标达成状况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者实行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效经营管理提升空间有限；

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在企业全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证企业战略进展目标的实现。

绩效经营管理对于企业进展非常重要，有效的绩效经营管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效经营管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效经营管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业进展阶段以及经营管理现状不相适应的考核方式不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级经营管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响经营管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效经营管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效经营管理产生问题，降低组织绩效。

在现实中，前面所提到的几种绩效经营管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效经营管理模式都有其适用的条件，要和企业进展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业经营管理效率和经营管理水平都得到极大的提高，以绩效经营管理为核心的人力资源经营管理普遍得到各个企业的重视，一些先进经营管理思想和方式不断融合到企业的经营管理实践中，很多优秀企业不断对绩效经营管理实行探索和实践，积累了适合企业进展要求的绩效经营管理工具和方式，绩效经营管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

绩效经营管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为紧要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会进展现状以及员工个体实际需求特征；

绩效经营管理体系是站在企业战略进展的角度来设计的，绩效经营管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效经营管理能实现企业进展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

绩效经营管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效经营管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效经营管理工作的重要环节；

系统的绩效经营管理需要具备一定的前提条件，企业的基础经营管理水平相对较高，企业企业文化比较健康、企业进展战略比较清晰、组织结构适应企业进展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、企业预算核算体系完备；

系统的绩效经营管理需要企业具备较强的执行力，企业决策领导对绩效经营管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

绩效考核注重结果考核和历程控制的平衡，对历程控制有实质有效办法，有相对科学的方式来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

绩效经营管理注重经营管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

建立新的绩效经营管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一企业上下尤其是各级直线经理对于绩效经营管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效经营管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。

表：绩效计划建立所需的支持条件

组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及紧要工作成果的前提。

一、制定企业绩效经营管理制度的基本原则

1.实用性原则

在制定企业的绩效经营管理制度时，应充分考虑企业人力资源经营管理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效经营管理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方式是否适合员工的素质特点。

2.客观公平原则

员工的实际工作表现和职务说明书中对工作内容的描述是绩效评价的依据，无论用什么方式实行绩效评价，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评价。同时，应在考评中一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距，影响绩效评价结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采用客观公正的尺度，尽量使用绝对考评方式。

3.全面原则

绩效评价的结果是为了提高员工的工作绩效，所以在绩效评价要素的选择方面，应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求是否符合岗位的要求。在时间的选取上和在绩效事件的选取上都要把握全面的原则，只有对员工实行全面的评价，才能准确地对员工的绩效实行衡量，才能提高绩效评价的效度。在现代企业中实行的考评方式，基本上都是多层次、多渠道、全方位的考评。

4.公开原则

绩效评价工作应是公开的，要对评价的标准、考评的程序、考评的方式及时间的选择等等公开宣布，使员工心里有数，积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公开的，这样有利于员工的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己可以确定今后的努力方向。公开和公平原则是绩效评价的两个基本原则。

5.相对稳定原则

绩效评价的要素和绩效评价方式及绩效评价的频度一旦制定出来，就要保持其实施在一定的时段内的持续性，朝令夕改，员工没有归属感，不利于长久地激励员工，更不利于组织的稳定性。所以，在制定绩效评价方案以前，应实行充分的调查和详细的设计，并请专家实行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评价的内容和方式是一成不变的。随着科学技术的进展，出产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评价内容和方式也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评价方式以适应实际状况的变化，才能使绩效评价系统持续地良性循环，稳定地提高员工的绩效。

二、企业绩效经营管理制度的内容

企业绩效经营管理制度包含如下基本内容：

1.绩效经营管理制度的指导思想、基本原则、绩效经营管理的战略地位。

2.绩效考核的对象、考核周期、考核机构、考核时间与考核程序。

3.绩效考核的主体、考核维度及考核权重设计。

4.考核者的培训和绩效考核的实施，考核表的经营管理与查阅。

5.绩效面谈的目的、绩效面谈沟通的步骤、员工申诉及其处理。

• 把绩效考核当作绩效经营管理

只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有认识到绩效经营管理的重要性。

• 经营管理者认为绩效经营管理是人力资源部门的事情

经营管理者没有意识到绩效经营管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个经营管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。

• 人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够

人力资源经理在组织实施绩效经营管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效经营管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。

• 绩效经营管理流于形式，各级经营管理者对绩效经营管理有抵触情绪

由于不能系统地看待绩效经营管理，不能将绩效融合在经营管理的历程中，只是为经营管理者提给了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

• 首先，需要建立合理的利益分配机制，同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。在任何一个企业，薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是人力资源经营管理的三大镇山之宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提给的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，“薪=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”等。企业正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分配。底薪与提成的设置不能一成不变，而是应该随着市场开发的进程而有所调整，比如，在入市初期，建议“高底薪+低提成”，缓解业务员的经济压力，一心投入市场拓展工作；产品进入成长—成熟期，可考虑“低底薪+高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。

• 其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。建立《奖惩制度》是企业的经营管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类，培训指导迷茫、摇摆的B类，坚决处理屡教不改的C类”。当一切防治手段都使用后，仍然出现销售人员的谋私违规事件，这时，企业经营管理人员就该以事实为依据，以《奖惩制度》为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。

• 第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种状况：一是考核A，奖励B。即对A实行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

• 第四，经济和物质上的激励并非全部的激励方式，有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方式之一，以下几类激励是常用的激励方式。
  • 听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美下属，就一定要说出来。
  • 视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在企业内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不实行奖励呢？
  • 引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又区别于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评下属，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。
  • 合理授权：这是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要实行周期性的检查，防止越权。

• 第五，建立起绩效经营管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核历程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际状况的绩效考核指标，并掌握绩效考核的全历程。按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作：

1. 营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标（KPI）。
2. 营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。
3. 在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为企业整体绩效的提高各尽所能。

总之，绩效经营管理需要从建立绩效经营管理体系、设计科学的绩效经营管理流程、完善绩效经营管理制度、合理设立绩效指标、严格执行绩效考核、结合多种形式（物质与非物质）激励员工、定期修正绩效考核制度等方面提高营销执行力，以提升企业绩效，实现企业进展的战略目标。

1、按经营管理层级划分

绩效经营管理系统的特点之一，是区别的绩效经营管理对象承担区别的工作职责，应根据其特点对应区别的绩效考核方式。因此界定和建立绩效经营管理系统，首先要明确绩效经营管理系统的适用对象。通常企业的绩效经营管理系统适用于全体员工，包含经营管理层和普通员工。

经营管理层的特点是，对企业出产经营结果负有决策责任，并具备较为综合的影响力。对应这样的特点，对经营管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。

普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对出产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，紧要以工作历程为导向的绩效衡量方式。

经营管理层的工作职责又可分为出产经营直接经营管理职责和出产经营间接经营管理职责两大类。出产经营直接经营管理是指直接参与出产经营行为，作出的决策对企业效益与各项出产经营指标有直接影响。出产经营间接经营管理职能是指不直接参与出产经营行为，但从事诸如各项经营管理程序的政策制定、监督执行、协调经营管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项出产经营指标有间接影响的职能。

出产经营的直接经营管理职能与间接经营管理职能，因其工作的着力点区别，也应在绩效经营管理系统的设计中针对其区别特点，选择适宜的指标实行考核。

因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的区别而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原则如下：

• 中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点
• 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点
• 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标
• 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性
• 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线

2、按工作特征划分

对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面实行自我决策的程度。

对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就区别，程序性、稳定性高而独立性低的出产线工人只需要按照特定的规程实行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部经营管理行为。

岗位性质的区别，工作特征的差异就决定了绩效考核的内容和方式的差异。

对流水出产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具备较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及企业在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具备一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案经营管理、项目进度经营管理、