苏格兰皇家银行（The Royal Bank of Scotland)建于1727年，总部设在英国的爱丁堡，是欧洲领先的金融服务集团，也是英国最大的银行，其业务遍及英国和世界各地。该银行在英国的法人、个人及海外银行业中排名第一，在零售银行业及私人汽车保险业中排名第二。苏格兰皇家银行集团在英国和爱尔兰拥有2000多家分行，服务于1500多万客户。2000年3月，该行与英国西敏寺银行(National Westminster Bank,2000年排名222)合并。2000财政年度(2000/9)，苏格兰皇家银行集团的营业额177.13亿美元，净收益31.72亿美元，总资产4681.33亿美元，雇员19620名。

苏格兰皇家银行集团除拥有苏格兰皇家银行(The Royal Bank of Scotland plc)和国民西敏寺(NatWest)两个银行服务品牌外，还拥有3个紧要的金融服务品牌：直接在线(Direct Line)是英国私人汽车保险市场以及电话金融服务的领导者；公民金融集团(Citizens Financial Group)总部设在美国的罗德岛(Rhode Island)，是新英格兰州第二大银行；Ulster Bank总部设在北爱尔兰，在北爱尔兰银行业占有重要地位。

苏格兰皇家银行集团拥有8个业务部门：英国皇家银行个人零售银行；国民寺人寿、国民寺个人零售银行、RSA等；RBSI、ADAM ＆ Co、Coutts集团以及国民寺股票经纪等资金经营管理部；直接零售业务的VIRGIN直接个人金融、泰斯克(Tesco)个人金融、电子商务和因特网、信用卡业务、自有品牌业务、直接银行；法人银行和金融营销；直接在线DLI等；从事个人、商业、企业银行业务的Ulster银行；从事个人、商业、企业银行业务的公民金融集团(美国)。

2000年5月，苏格兰皇家银行宣布出售其基金经营管理业务企业Ulster银行投入经营管理企业(爱尔兰第四大基金经营管理企业，有资产46亿英镑)给总部设在布鲁塞尔的银行与保险业集团KBC。

在2000年以前，苏格兰皇家银行还是一个总部设在英国北部城市爱丁堡的地区性银行，在世界银行排名中处于200名以后。但到2004年6月30日时，苏格兰皇家银行的资本市值已达到了490亿英镑，总资产增加到5190亿英镑，使该行成为拥有2200万客户和12.5万名员工、AA信用评级、英国和欧洲的第二大商业银行，世界上排名第五的大商业银行。

从一个名不见经传的地区性商业银行，短短4年多就跻身世界著名商业银行之列，苏格兰皇家银行的确有些大思路。

龙门之跃

苏格兰皇家银行成立于1727年，是英国最古老的商业银行之一。经过自身不断的进展和收购，到1969年，苏格兰皇家银行成为拥有700家分行、40%当地市场份额的英国苏格兰地区的最大银行。尽管如此，在2000年之前，该行仍为一个地区性的商业银行。

2000年2月，苏格兰皇家银行一举成功收购了比自己资本规模大3倍的国民西敏寺银行，使苏格兰皇家银行完成了跨入世界著名商业银行的关键一步。由于该项收购涉及金额达210亿英镑，创下了英国历史上银行业收购的最高金额记录。从这次成功收购的案例中，也可以看出苏格兰皇家银行的勇气、智慧以及创造性和执行力。

实际上，最早提出收购国民西敏寺银行的并不是苏格兰皇家银行，而是英国另外一家位于苏格兰的地区性银行——苏格兰银行。苏格兰银行与苏格兰皇家银行的共同特点就是资本规模较小，但经营管理非常好，费用收入率特别低。在1993～1998年的5年间，苏格兰皇家银行的费用收入率由原来的56%下降至 52%，苏格兰银行的费用收入率则一直保持在48%，而同期国民西敏寺银行的费用收入率则由66%上升至68%。因此，两家银行都认为，收购国民西敏寺银行将为自己银行的进一步进展拓宽空间。

起初，两家银行准备共同收购国民西敏寺银行，但由于在收购流程及收购成功后的经营管理等方面未达成一致意见，苏格兰皇家银行决定单独收购国民西敏寺银行。

苏格兰皇家银行做出这一大胆决定后，该行通过自上而下的收购总体益处解析、自下而上的分业务线盈利测试及经营管理人员能力解析，提出了一套进展战略清晰、操作细节可行的收购方案。由于收购方案准备得充分、详细、可行，苏格兰皇家银行不仅在收购国民西敏寺银行的竞标中一举获胜，而且在收购成功后，收购方案中的各项措施（如领导人员配备、职责分工、内部危机控制、报告制度、绩效评估等）迅速到位，并得到很好的贯彻执行。完成收购后的苏格兰皇家银行，实际成本降低额和收入增加额均远远超过了收购前的预期。

苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，在企业和金融市场等服务企业、机构客户的业务方面，实行的是统一品牌战略，即将原来国民西敏寺银行的企业与机构业务统一用苏格兰皇家银行的品牌；在零售业务方面，为了减小对国民西敏寺银行原有个人客户的震动，在实现了零售业务产品统一、财务统一、危机经营管理统一的前提下，实行了多品牌战略，即保留了原国民西敏寺银行零售业务的品牌，形成了独特的多品牌零售业务架构。

成功何须秘密武器

苏格兰皇家银行从一个有近300年历史的地区性银行进展成为世界排名第五的国际性商业银行，也并没有什么秘密武器，他们不过是把大家都知道的高招都尽可能地落到了实处。

• 持续创新

苏格兰皇家银行能够保持活力的一个重要原因，就是不断实行金融创新，不断根据实体经济的变化调整自己的业务范围，不断增加能够满足客户需要的金融产品。

从苏格兰皇家银行进展的历史可以看出，该行虽然是一个百年老店，但它的观念和思想并不保守，它不仅能够及时适应时代的变化，而且还能成为市场的领导者。1969年，苏格兰皇家银行通过兼并苏格兰商业银行，使自己成为苏格兰地区最大的商业银行；1980年代，它先后创立了汽车保险企业、电话银行、网上银行，使苏格兰皇家银行成为英国最具活力的银行之一；1990年代，它通过后台业务集中处理工程的实施，不仅降低了银行的经营成本，而且提高了该行的盈利能力和市场竞争力。2000年，通过对大于自己3倍的国民西敏寺银行的收购，使自己跨入了世界最受尊重的商业银行之一。

• 以客户为中心

以客户为中心不仅是苏格兰皇家银行的口号，而且是他们的理念和行动。

以机构设置为例，苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，为了能够给企业机构客户提给一站式服务，减少企业机构客户在银行做业务的程序和麻烦，苏格兰皇家银行将服务企业、机构客户的所有金融服务合并到一个部门内，使企业机构客户的任何业务需求都可以在一个部门内得到满足。这种设置不仅提高了为客户服务的效率，而且避免了商业银行区别业务单元重复营销客户的尴尬局面，使银行业务的交叉营销在体制上得到很好地落实。

而鉴于英国南部及伦敦地区零售客户对原国民西敏寺银行比较认可，为了减少零售客户的恐慌与不便，在收购国民西敏寺银行以后，苏格兰皇家银行在英国南部及伦敦地区的零售业务仍保留了国民西敏寺银行的品牌。

苏格兰皇家银行时时、处处、事事为客户着想的思想和行动，不仅换来了原有客户的信任和忠诚，而且吸引了大批新的客户。因此，即使发生了以小吃大的收购行为，苏格兰皇家银行的客户不仅没有流失，反而还在不断增加。可见，没有不忠诚的客户，只有不周到贴心、不能为客户提给增值服务的银行。

• 超强的协调和执行能力

在苏格兰皇家银行收购国民西敏寺银行的初期，几乎所有的市场人士（包含国民西敏寺银行的员工）都认为，要把规模巨大的国民西敏寺银行的计算机系统整合到规模较小的苏格兰皇家银行系统是不可能的。但事实并非如此。

苏格兰皇家银行不仅成功地实行了系统整合、人员整合、业务整合和经营管理整合，而且所需要的时间比原计划的3年整整缩短了1年。更加难能可贵的是，在高效完成两家银行整合的同时，苏格兰皇家银行的各项业务指标、盈利水平和竞争能力都得到大幅度的提高。

“做就要做成”（Make It Happen），这是苏格兰皇家银行的口号，也是苏格兰皇家银行的行动。该行无论在收购国民西敏寺银行的整合历程中，还是在收购完成后的日常业务中，只要是确定了的计划，各业务部门都必须把它做成。“做就要做成”已经成为该行的一种信仰。

• 对员工价值充分尊重

“员工可以做一切他们认为是合适和可行的事情，领导人的职责就是创造一种使员工感觉到自己工作是有价值的环境。”苏格兰皇家银行首席执行官Goodwin是这么说的，也是这么做的。

在苏格兰皇家银行，员工得到充分的尊重和信任。

以该行香港分行为例，其分行的紧要高层人员均招聘于当地，这在其它银行很少见。正因为对员工有了这份信任，员工更有责任感。员工的忠诚和尽职尽责，不仅减少了银行内部的矛盾和摩擦，提高了工作效率，而且提高了客户的忠诚度，降低了客户的维护成本，提高了企业的盈利能力。绩效挂钩是一种激励方式，信任也是一种非常有效的激励方式。

• 清晰的组织架构

八大业务部门和六大综合服务经营管理部门的组织架构，清晰地把银行的盈利中心、成本中心标示出来，为银行的科学经营管理创造了很好的条件。

八大业务部门：是直接面对客户的前台，也是银行的赢利部门，其紧要任务和目标就是服务好客户，为银行赚取利润。

六大综合服务经营管理部门：是经营管理和服务八大业务部门的中后台，也是银行的成本中心，其紧要任务就是服务好前台、经营管理好前台。服务好前台，就是要为前台创造一个好的环境和条件，以使前台能够集中精力服务好客户；经营管理好前台，就是要建立一套科学、合理的监督、考核、评估、奖惩机制，以保证前台所从事的业务合法合规、危机可控、盈利真实、客户满意。

八个面对客户的业务单元

1）、企业和金融市场业务

企业和金融市场业务是在将苏格兰皇家银行和原国民西敏寺银行服务企业客户业务部门合并的基础上成立的，也是英国商业银行中最大的专门服务企业等机构客户的业务品牌。截至2003年8月，该部门服务的英国企业客户数量为75000个；在伦敦交易所上市的250家大企业中，200家为苏格兰皇家银行企业和金融市场业务所服务的客户。

服务的紧要职责：向英国国内的商业、工业企业和机构客户提给全面的金融服务，对全球范围内的企业和机构客户提给专业的债务和危机经营管理服务。

服务范围：企业和机构客户所需要的全部商业银行和投入银行业务，如贷款、资金清算与结算、债务经营管理、债券融资、股本融资等。

组织架构：企业和金融市场业务是由7个功能部门组成，即大企业及机构业务、企业业务、商业业务、资产融资、股本融资、结构性融资和金融市场。

2）、零售业务-苏格兰皇家银行(Retail Banking – The Royal Bank of Scotland)

零售业务-苏格兰皇家银行，是苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺之前的零售业务网点和品牌。该品牌下的零售业务，紧要集中在苏格兰皇家银行注册地即苏格兰地区。

3）、零售业务-国民西敏寺银行(Retail Banking – Natwest)

这是原国民西敏寺银行，的零售业务网点和品牌。在收购国民西敏寺银行后，为了减少个人客户对收购的震动，苏格兰皇家银行保留了零售客户已经普遍接受和认可的国民西敏寺银行零售业务网点和品牌，但在产品制造、服务规范、营销经营管理、报告制度、人员培训、绩效评估等方面，都采用了苏格兰皇家银行的标准。通过网点和品牌的保留，不仅使原有的客户顺利留下来，而且通过改进服务和增加产品，进一步巩固了苏格兰皇家银行在零售业务方面的优势。

4）、资产经营管理业务(Wealth Mangement)

资产经营管理业务紧要由两部分组成：一部分是私人银行业务，另一部分是离岸银行业务。

私人银行业务：指为私人财富在一定金额以上的富裕个人客户提给的各类理财服务，包含货币市场基金、股票投入、债券投入、票据投入、委托贷款等业务，通过商业银行专家的增值服务，实现个人客户资产的保值增值需要。

离岸银行业务：指为英国以外的客户提给投入咨询、投入基金、股票投入、债券投入、票据投入、委托贷款等金融服务。

在资产经营管理业务方面，苏格兰皇家银行实行多品牌战略，一个重要考虑就是，当其中一个品牌出现问题时，不会对整个银行的业务产生影响。

5）、直接零售(Retail Direct)

是指通过电话、网络直接服务于客户的电子银行业务。苏格兰皇家银行收购国民西敏寺银行时，正是网络泡沫达到顶点的时候，为了适应当时人们对网络神话（即网络将取代银行网点）的迷恋，苏格兰皇家银行成立了直接零售业务部门。在网络泡沫破灭以后，该行保留了该业务部门，紧要负责信用卡电子转账和各类网上支付业务。

6）、RBS保险(RBS Insurance)

RBS保险是苏格兰皇家银行的保险业务品牌，紧要负责英国境内外的汽车等保险性金融服务业务。RBS保险业务的机构紧要设在英国国内、欧共体国家和日本等国。

7）、爱尔兰子银行(Ulster Bank Group)

爱尔兰子银行是原国民西敏寺银行的一个全资子银行，其业务紧要集中在爱尔兰。该行是爱尔兰第三大银行，拥有超过100万个机构和个人客户、200个分行、33个业务中心、400台ATM。

8.）、美国子银行(Citizens Bank)

美国子银行是苏格兰皇家银行在美国的分行。1988～2003年，美国子银行兼并了22家当地银行，使该行的资产规模达到600亿美元，在6个州设立了855家分行。苏格兰皇家银行在2003年进入了美国商业银行的前20名，成为美国增长最快的商业银行之一。

六个综合经营管理和服务部门

苏格兰皇家银行虽然实行的是多品牌战略，但在内部经营管理和产品制造方面却是非常统一的。多品牌战略最大限度地满足了客户需要，扩大了苏格兰皇家银行的市场份额；统一的内部经营管理和产品制造则最大限度地节约了经营管理成本和产品制造费用，极大程度地提高了苏格兰皇家银行的服务质量和市场竞争力。

对外多品牌战略和对内统一标准的有机结合，使苏格兰皇家银行成为世界上最有价值的国际性商业银行之一。该行内部的统一标准紧要体现在以下6个方面：

1）、产品制造(Manufacturing)

苏格兰皇家银行在收购国民西敏寺银行后，投入最多、费时最长的就是整合银行的产品制造平台，包含最为复杂的信息经营管理系统整合。通过整合，苏格兰皇家银行拥用有了一个巨大的产品制造和出产系统。该行产品制造部门拥有2万名员工、400套计算机系统、处理着相当于英国国民出产总值40%的资金清算业务、经营管理着20万个客户账户、操作5000台ATM、收取1100亿英镑现金。

2）、法律与监管(Legal& Regulatory)

法律与监管是苏格兰皇家银行法律文件起草、审查、合规性监管的权威部门。该行与客户签署的所有发行性文件（包含贷款协议、承销协议、资金清算协议、 ISDA协议、保证金等等）均须由法律与监管部门统一制订、审查，全行采用统一的客户协议，保证银行的利益时时、处处得到最大限度的保护。同时，该部门还要负责国内外政府监管部门文件的解释和监督有关监管部门文件在各个业务部门的有效贯彻和执行，防止因违反有关国内外监管部门的规范而受到处罚。

3）、战略(Strategy)

战略工作是苏格兰皇家银行最权威的思想库，它负责该行的业务进展趋势、盈利来源、收益结构、企业重组、兼并、分拆等宏观决策的研究和建议，为企业未来业务的进展指明前进方向。

4）、财务、危机及审计(Finance, Risk & Internal Audit)

财务、危机及审计是苏格兰皇家银行成本控制、危机预测与监控、内部稽查的核心部门，也是苏格兰皇家银行日常运作的重要保障部门。

财务的职责：紧要由两方面组成：一是负责银行的成本、费用、收入和盈利目标的制订、分配，并负责监管这些指标在各个业务部门的贯彻落实；二是负责银行资本金占用分配、资本回报目标制订、资金价格制订、流动性保证措施制订等，以实现银行的资本回报要求和流动性要求。

危机的职责：负责制订全行统一的危机经营管理政策、统一的信用危机标准、统一的市场标准和统一的操作危机标准等，负责银行信用危机、市场危机的承受能力和危机额度的设定，负责交易对手的危机评价与授信，同时，负责日常各业务产品的危机识别、估量、危机指标的分配和监控。

审计的职责：负责审计标准的制订和稽查。

5）、信息(Communications)

信息是苏格兰皇家银行的信息系统开发、维护部门，也是除了人工以外，苏格兰皇家银行投入最大的部门。苏格兰皇家银行拥有一个庞大的信息系统群和庞大的系统开发、维护团队。

6）、人力资源（Human Resources）

人力资源紧要是负责苏格兰皇家银行用工流程、员工福利、工资、绩效评估等人力资源政策的制订，负责协助业务部门员工的招聘组织、协调及员工手续的办理等。苏格兰皇家银行非常重视员工的主体性作用，人力资源部门就是要把员工的重要性认识落到实处，通过建立业绩经营管理文化，发现优秀人才、引进优秀人才和留住优秀人才。同时，通过有针对性的培训，不断完善和进展银行员工的技能，保持银行在同业中的领先地位。

格兰皇家银行在1727年成立，于1728年成为全世界第一间有透支服务的银行。跟苏格兰银行向来都是竞争对手，于1727-28年企图收购苏格兰银行，但最后失败。

除了苏格兰进展之外，于19世纪后期随着伦敦慢慢成为世界最大的金融中心，就开始向英格兰地区扩张业务，1874年，该行在伦敦开设第一间分行。

英格兰的银行不愿意被苏格兰的银行跟自己争生意，于是就设法去处理这个问题。后来这两个地区签了一份条约，表明英格兰的银行不会在苏格兰开设分行，而苏格兰的银行只可以在伦敦开设分行。这项条约一直有效到1960年代，不过中间都有跨境收购事件。

1960年，苏格兰皇家银行在美国纽约开设英国以外的第一间分行；现时苏格兰皇家银行的分行已经遍布多个国家。

1981年，香港上海汇丰银行以及渣打银行曾竞逐收购苏格兰皇家银行，但是在英国垄断及合并委员会的否决下失败。

1999年，收购国民西敏寺银行。

2005年8月苏格兰皇家银行联同李嘉诚基金、 美林证券及其他基金投入者组成RBS China ， 以 约30.48亿美元购入209.4亿股中行全球发售前股份 RBS占RBS China 约 51.6% 股权 ），即每股购入价约1.135元。

2007年10月12日以富通银行、苏格兰皇家银行和桑坦德银行组成的财团，以710亿欧元(1,010亿美元)的天价，成功并购荷兰银行。 苏格兰皇家银行获得荷兰银行的欧洲北美业务、企业银行业务和亚洲业务 2008年4月22日苏格兰皇家银行向股民提给每18股增发11新股，每股200便士配股集资120亿英镑(合237亿美元)(约1863亿港元)的供股计划。 英国政府收购了苏格兰皇家银行57%的股份。

2007年10月,据外电报道称，已在荷兰银行竞购案中获胜的苏格兰皇家银行（RBS）将出售其在英国的价值约9亿英镑（1英镑约合2美元）的资产，以筹集收购荷兰银行的资金。

2009年1月13日苏格兰皇家银行以每股1.68至1.71港元，出售持有108.09亿股H股，占中国银行总股本的4.26%，套现23.7亿美元，折合约185亿港元。

2009年2月27日英国政府同意为苏格兰皇家银行担保3,000亿英镑（4,259.6亿美元）的资产。并再次注资255亿英镑(合365亿美元)。至此英国政府拥有该银行95%的股权，但财政部表示其投票权比例不会超过75%。

根据与英国政府的协议﹐苏格兰皇家银行将支付65亿英镑的费用参加担保计划。如果苏格兰皇家银行3,000亿英镑的资产组合出现损失﹐银行将首先承担200亿英镑的损失﹐然后政府提给担保﹐但银行仍要承担10%的损失。苏格兰皇家银行将支付担保费用﹐并向政府发行所谓的B类特别股份﹐筹集130亿英镑的新资本。这笔交易允许银行通过发行更多此类股份再筹集60亿英镑。这些股份可以转换为普通股。

2009年8月4日澳大利亚及新西兰银行(ANZ Bank)同意以5.5亿美元代价，收购苏格兰皇家银行(RBS)在亚洲的部分资产。

ANZ收购的项目，包含 RBS在台湾、新加坡、印尼及香港的零售银行、个人理财及商业金融业务，以及台湾、菲律宾及越南的企业银行业务，涉及54家分行、32亿美元贷款及71亿美元存款，以及200万名富裕客户。

2009年10月，据境外媒体报道，苏格兰皇家银行（RBS）正在考虑一项政府支持计划，将出售其位于英格兰及威尔士的全部312家分支机构。该计划旨在满足欧盟委员会的要求，即要求RBS处置大量资产，作为RBS接受英国政府大规模救助资金以及参与政府问题资产保险计划的条件。

苏格兰皇家银行在中国已经有十几年的历史。早在1994年，国民西敏寺银行（其后被苏格兰皇家银行收购）就在上海设立了在中国的第一家代表处，于1997年在北京设立代表处。

2004年1月，苏格兰皇家银行上海代表处成功升级为分行，紧随其后北京代表处也于2007年8月升级为分行，进一步巩固了我们与中国的一些紧要企业和金融机构所建立的长期稳定的合作关系。我们拥有一支经验丰富的国际银行家团队，为您提给一系列贸易和金融产品，包含世界一流的外汇服务等。

不管您需要日常用途的债务融资，还是需要特殊用途的融资如再融资、收购等，您都会发现我们可以迅速为您提给全面的创新方案。过去的几年里我们在业务上取得了优异的成绩。2007年，我们作为牵头安排行，完成了中国石油与天然气基金10年期、规模为10亿美元的银团贷款。另外，我们还受一家私营企业之托，于2007年牵头安排了中国第一笔结构性商品融资交易，规模高达1.1亿美元。事实上，我们于2006年为上海时代航运安排的规模为6000万美元的融资贷款，获得了 “2006年度亚洲最佳船舶融资奖” ；这表明，我们正在逐步赢得市场的肯定。

在苏格兰皇家银行引领的财团于2005年收购了中国银行 9.6%的股份后，我们与中国银行建立了战略伙伴关系。这种战略合作关系，进一步完善了我们为中国客户所提给的服务。中国银行与苏格兰皇家银行在多个领域 --- 尤其是在危机经营管理和财务经营管理方面 --- 密切合作，将苏格兰皇家银行的全球金融实力与中国银行在本地的商业和政府优势完美的融合在一起。例如，2007年我们与中国银行一起，为南京油轮企业提给了1.82亿美元的贷款，用于购买两艘原油运输船。这项联手交易赢得了当年的“简氏船舶融资奖”。

2008年，苏格兰皇家银行对苏州信托有限企业(苏州信托)实行了投入。交易完成后，苏格兰皇家银行将成为苏州信托的战略投入者，拥有其19.9%的股份。苏州信托是于1991年4月成立的非银行金融机构，其业务范围侧重在项目咨询及尽职调查、金融咨询、交易结构、投入经营管理、危机控制与监控。