跨国企业（Multinational Firms），又称多国企业（Multi-national Enterprise）、国际企业（International Firm）、超国家企业（Supernational Enterprise） 和宇宙企业（Cosmo-corporation）等。70年代 初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国企业的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国企业”这一名称。

跨国企业是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事出产、销售和其他经营行为的国际性大型企业。跨国企业紧要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投入，在世界各地设立分支机构或子企业，从事国际化出产和经营行为的垄断企业。联合国跨国企业委员会认为跨国企业应具备以下三要素：第一，跨国企业是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具备共同的政策，此等政策可能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

跨国企业是垄断资本主义高度进展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大进展起来，这时才开始出现少数跨国企业。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投入，在海外设立分支机构和子企业，开始跨国性经营。例如，美国的胜家缝纫机器企业、威斯汀豪斯电气企业、爱迪生电器企业、英国的帝国化学企业等都先后在国外行为。这些企业是现代跨国企业的先驱。在两次世界大战期间，跨国企业在数量上和规模上都有所进展。第二次世界大战后，跨国企业得到迅速进展。美国跨国企业的数目、规模、国外出产和销售额均居世界之首。据联合国贸易与进展会议公布的《1993年世界投入报告》中对全球跨国企业的排名，前十名依次是英荷壳牌集团（RoyaI Dutch Shell），美国的Ford、 GM、Exxon、 IBM，英国石油（British Petroleum），瑞典及瑞士合资的Asea Brown Boveri，瑞士的Nestle，荷兰的飞利浦，美国的 Mobil。前十名中美国占了五名。这是按企业海外资产实行的排名。若按销售额排列，美国依然居前列。 1987年按销售额排列的世界最大跨国企业的金字塔，在高踞塔尖的23家中，美国占了10家，平均每家年销售额高达250亿美元。在紧接塔尖之下的52家中，美国占了21家，平均每家年销售额达100亿美元。1987年600家世界最大跨国企业的销售总额高达4万亿美元，其中美国占42％，西欧占32％，日本占18％，进展中国家和地区仅占2％。

从利润收益来看，1980—1987 年美国跨国企业的利润在平均水平以上，而日本跨国企业则在平均水平以下。这可能与日本为了加强竞争，在这段时期内大量投入实行科研创新行为有关，而美国跨国企业的研究开发费用在销售额中的比重在这一时期都下降了。据联合国有关机构1993年的统计，目前世界上共有37000家跨国企业其海外附属企业总计达17万家。37000家母企业中，90％是西方国家的，90％中又约有一半属于美国、日本、德国、荷兰、意大利五国。属于进展国家和地区的跨国企业只有2700家。在跨国企业的进展中，美国占有绝对重要的地位和比重，而日本作为起之秀穷追不舍，亦不可小看。据权威杂志《幸福》评选的1993年全球最跨国企业排名以销售额为序，1993年全球500家最大工业企业中，美国独鳌头，有159家上榜，其中通用汽车、福特汽车和埃克森名列前三名；日紧随美国之后，有 133家企业入围。另外上榜的有：英国41家，德国32家法国26家，韩国12家，瑞典12家，澳大利亚10家，瑞士9家。在全球最大的500家服务企业中，美国占136家，英国和德国各43家，日本40家其三井企业名列榜首，法国29家，加拿大17家，意大利15家，西班牙14家.

一、跨国企业具备全球战略目标和高度集中统一的经营管理

跨国企业作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性出产经营行为的企业，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：

1.跨国企业的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。

2.跨国企业是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济行为大多是以契约的方式来实行控制。

3.国内企业的涉外行为不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济行为的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济行为往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再出产历程；而跨国企业则在世界范围内的各个领域，全面实行资本、商品，人才、技术、经营管理和信息等交易行为，并且这种“一揽子”行为必须符合企业总体战略目标而处于母企业控制之下，其子企业也像外国企业一样参加当地的再出产历程。所以，跨国企业对其分支机构必然实行高度集中的统一经营管理。

二、跨国企业从事综合多种经营

(一)跨国企业搞综合多种经营的形式

1.横向型水平型多种经营。此类企业紧要从事单一产品的出产经营，母企业和子企业很少有专业化分工，但企业内部转移出产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。

2.垂直型多种经营。此类企业按其经营内容又可分为两种。一种是母企业和子企业出产和经营区别行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的企业，紧要涉及原材料、初级产品的出产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母企业和子企业出产和经营同一行业区别加工程度或工艺阶段的产品，紧要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油企业就是前一种垂直型的跨国企业，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍出产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车企业则是后一种垂直型的跨国企业，企业内部实行专业化分工，它在国外的84个子企业和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的出产经营一体化。

3.混合型多种经营。此类企业经营多种产品，母企业和子企业出产区别的产品，经营区别的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业企业即是如此。它原是一家造船企业，后改为混合多种经营，经营范围包含：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

(二)跨国企业重视搞多种经营的原因

1.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国企业安全进展，有利于全球战略目标的实现。

2.有利于资金合理流动与分配，提高各种出产要素和副产品的利用率。

3.便于分散危机，稳定企业的经济收益。

4.可以充分利用出产余力，延长产品生命周期，增加利润。

5.能节省共同费用，增强企业机动性。

二、以开发新技术推动跨国企业的进展

战后以来，全世界的新技术、新出产工艺、新产品，基本上都掌握在跨国企业手中，这是跨国企业能够几十年不衰反而不断进展壮大的根本原因之一。通常跨国企业都投入大量人力物力开发新技术、新产品。例如，80年代中后期，美国电话电报企业研究与开发中心平均每年的研究经费高达 19亿美元，并聘用了1.5万名科研人员，其中2100人获博士学位，4人曾先后获得4 项诺贝尔物理奖。又如，著名的 3M企业， 1994 年夏季就新上市近400种半组合式五金类用品，其新产品层出不穷，其原因用3M加拿大分企业DIY产品部门行销经理的话解释为：该企业每年营业额的7％用在研制新产品上，业务宗旨是每年必须有 30％的销售收入来自 4 年前尚未上市的新产品。由此可见其研究的超前。跨国企业不仅注重开发新技术，而且非常善于通过对外转让技术获得高额利润及实行对分、子机构的控制。

三、竞争是跨国企业争夺和垄断国外市场的紧要手段

在国际贸易中，传统的竞争手段是价格竞争。即指企业通过降低出产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对于，扩大商品销路。而今，由于世界范围内尤其是发达国家生活水平的提高、耐用消费品支出占总支出比重的增大，及世界范围内的持续通货膨胀造成物价持续上涨，产品生命周期普遍缩短等因素影响，价格竞争己很难为跨国企业争取到最多的顾客，取而代之的是非价格竞争。事实证明，非价格竞争是当代跨国企业垄断和争夺市场的紧要手段。非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装装潢及规格，改善售前售后服务，提给优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前，跨国企业紧要从以下几方面提高商品非价格竞争能力：①提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；②加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；③提给信贷；④加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；⑤不断设计新颖和多样的包装装潢，注意包装装潢的“个性化”；⑥加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。

四、跨国企业经营方式多样化

和一般的国内企业或一般的涉外企业相比较，跨国企业的全球性出产经营方式明显较多，包含进出口，许可证、技术转让、合作经营、经营管理合同和在海外建立子企业等。其中，尤以在海外建立子企业为紧要形式开展和扩大其全球性业务。

按照区别的解析角度和划分标准，对跨国企业可以有区别的分类。

1、按经营项目分类

按照跨国企业经营项目的性质，可以将跨国企业分为3种类型。

（1）资源开发型跨国企业。资源开发型跨国企业以获得母国所短缺的各种资源和原材料为目的，对外直接投入紧要涉及种植业、采矿业、石油业和铁路等领域。这类企业是跨国企业早期积累时经常采用的形式，资本原始积累时期英、法、荷等老牌殖民国家的特许企业在19世纪时向美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等经济落后而资源丰富的国家实行的直接投入就紧要集中在种植业、采矿业和铁路。目前，资源开发型跨国企业仍集中于采矿业和石油开采业，如著名埃克森-美孚企业（Exxon-Mobil）、英荷壳牌企业（Royal Dutch Shell）。

（2）加工制造型跨国企业。加工制造型跨国企业紧要从事机器设备制造和零配件中间产品的加工业务，以巩固和扩大市场份额为紧要目的。这类企业以出产加工为主，进口大量投入品出产各种消费品供应东道国或附近市场或者对原材料实行加工后再出口。这类企业紧要出产和经营诸如金属制品、钢材、机械及运输设备等产品，随着当地工业化程度的提高，企业经营逐步进入到资本货物部门和中间产品部门。加工制造型跨国企业是当代一种重要的企业形式，为大多数东道国所欢迎。美国通用汽车企业（General Motors）作为世界上最大的汽车制造企业，是制造业跨国企业的典型代表。

（3）服务提给型跨国企业。服务提给型跨国企业紧要是指向国际市场提给技术、经营管理、信息、咨询、法律服务以及营销技能等无形产品的企业。这类企业包含跨国银行、保险企业、咨询企业、律师事务所以及注册会计师事务所等。20世纪80年代以来，随着服务业的迅猛进展，服务业已逐渐成为当今最大的产业部门，服务提给型跨国企业也成为跨国企业的一种重要形式。

2、按经营结构分类

按照跨国企业的产品种类和经营结构，可以将跨国企业分为以下三种类型。

（1）横向型跨国企业。横向型跨国企业是指母企业和各分支机构从事同一种产品的出产和经营行为的企业。在企业内部，母企业和各分支机构之间在出产经营上专业化分工程度很低，出产制造工艺、历程和产品基本相同。这类跨国企业的特点是母子企业之间在企业内部相互转移出产技术、营销诀窍和商标专利等无形资产，有利于增强各自的竞争优势与企业的整体优势、减少交易成本，从而形成强大的规模经济。横向型跨国企业的特点是地理分布区域广泛，通过在区别的国家和地区设立子企业与分支机构就地出产与销售，以克服东道国的贸易壁垒，巩固和拓展市场。

（2）垂直型跨国企业。垂直型跨国企业是指母企业和各分支机构之间实行纵向一体化专业分工的企业。纵向一体化专业分工又有两种具体形式：一是指母子企业出产和经营区别行业的相互关联产品，如自然资源的勘探、开发、提炼、加工制造与市场销售等；二是指母子企业出产和经营同行业区别加工程序和工艺阶段的产品，如专业化分工程度较高的汽车行业与电子行业等的关联产品。垂直型跨国企业把具备前后衔接关系的社会出产行为国际化，母子企业之间的出产经营行为具备显著的投入产出关系。这类企业的特点是全球出产的专业化分工与协作程度高，各个出产经营环节紧密相扣，便于企业按照全球战略发挥各子企业的优势；而且由于专业化分工，每个子企业只负责出产一种或少数几种零部件，有利于实现标准化、大规模出产，获得规模经济效益。

（3）混合型跨国企业。混合型跨国企业是指母企业和各分支机构出产和经营互不关联产品的企业。混合型跨国企业是企业在世界范围内实行多样化经营的结果，它将没有联系的各种产品及其相关行业组合起来，加强了出产与资本的集中，规模经济效果明显；同时，跨行业非相关产品的多样化经营能有效地分散经营危机。但是由于经营多种业务，业务的复杂性会给企业经营管理带来不利影响，因此具备竞争优势的跨国企业并不是向区别行业盲目扩展业务，而是倾向于围绕加强核心业务或产品的竞争优势开展国际多样化经营行为。

3、按决策行为分类

20世纪60年代末，美国经济学家巴尔马特从跨国企业的决策行为出发，将跨国企业分为以下四种类型：

（1）民族中心型企业（Ethnocentric Corporations）。民族中心型企业的决策哲学是以本民族为中心，其决策行为紧要体现母国与母企业的利益。企业的经营管理决策高度集中于母企业，对海外子企业采取集权式经营管理体制。这种经营管理体制强调企业整体目标的一致性，优点是能充分发挥母企业的中心调整功能，更优化地使用资源，但缺点是不利于发挥子企业的自主性与积极性，且东道国往往不太欢迎此模式。跨国企业进展初期，一般采用这种传统的经营管理体制。

（2）多元中心型企业（Polycentric Corporations）。多元中心型企业的决策哲学是多元与多中心，其决策行为倾向于体现众多东道国与海外子企业的利益，母企业允许子企业根据自己所在国的具体状况独立地确定经营目标与长期进展战略。企业的经营管理权力较为分散，母企业对子企业采取分权式经营管理体制。这种经营管理体制强调的是经营管理的灵活性与适应性，有利于充分发挥各子企业的积极性和责任感，且受到东道国的欢迎。但这种经营管理体制的不足在于母企业难以统一调配资源，而且各子企业除了自谋进展外，完全失去了利用企业内部网络进展的机会，局限性很大。在跨国企业迅速进展的历程中，东道国在接受外来投入的同时逐渐培养起民族意识，经过多年的积累和进展，大多数跨国企业的经营管理体制从集权和本民族为中心转变为多元中心型。

（3）全球中心型企业（Geocentric Corporations）。全球中心型企业既不以母企业也不以分企业为中心，其决策哲学是企业的全球利益最大化。相应地，企业采取集权与分权相结合的经营管理体制，这种经营管理体制吸取了集权与分权两种经营管理体制的优点，事关全局的重大决策权和经营管理权集中在母企业的经营管理机构，但海外子企业可以在母企业的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划、调配和使用资源，有较大的经营自主权。这种经营管理体制的优点是在维护企业全球经营目标的前提下，各子企业在限定范围内有一定的自主权，有利于调动子企业的经营主动性和积极性。

（4）（Regiocentric Corporation）where organizations are conceptualized and structured on a regional basis and managers are generally selected on the basis of the "best in the region"with international transfers generally being restricted to within regions.Under this structure subsidiaries may gave a relatively large degree of autonomy from the HQ( Heenan and Perlmutter 1979)

一、跨国企业的进展，促进了国际贸易和世界经济的增长

1993年，全球跨国企业已达37000家，其海外附属企业总计达17万家。自1982年以来，跨国企业成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投入额累计达2兆美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国企业海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。由此可见，跨国企业的海外投入在世界经济中发挥着比国贸易更大的作用。事实上，跨国企业已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国企业投入总体的呈上升趋势还会得到增强。

二、跨国企业对发达国家对外贸易的影响

跨国企业的进展对战后发达国家的对外贸易起了极大的推动作用。这些作用表现在，使发达国家的产品能够通过对外直接投入的方式在东道国出产并销售，从而绕过了贸易壁垒，提高了其产品的竞争力；从原材料、能量的角度看，减少了发达国家对进展中国家的依赖；也使得发达国家的产品较顺利地进入和利用东道国的对外贸易渠道并易于获得商业情报信息。

三、跨国企业对进展中国家对外贸易的影响

1.跨国企业对外直接投入和私人信贷，补充了进展中国家进口资金的短缺。

2.跨国企业的资本流入，加速了进展中国家对外贸易商品结构的变化。战后，进展中国家引进外国企业资本、技术和经营管理经验，大力进展出口加工工业，使某些工业部门实现了技术跳跃，促进了对外贸易商品结构的改变和国民经济的进展。

3.跨国企业的资本流入，促进了进展中国家工业化模式和与其相适应的贸易模式的形成和进展。战后，进展中国家利用外资，尤其是跨国企业的投入，实施工业化模式和与其相适应的贸易模式，大体上可分为：初级产品出口工业化、进口替代工业化和工业制成品出口替代工业化三个阶段。进口替代工业化是指一国采取关税、进口数量限制和外汇管制等严格的限制进口措施，限制某些重要的工业品进口，扶植和保护本国有关工业部门进展的政策。实行这项政策的目的在于用国内出产的工业品代替进口产品，以减少本国对国外市场的依赖，促进民族工业的进展。出口替代工业化是指一国采取各种措施促进面向出口工业的进展，用工业制成品和半制成品的出口代替传统的初级产品出口，促进出口产品的多样化和进展，以增加外汇收入，并带动工业体系的建立和经济的持续增长。

四、跨国企业控制了许多重要的制成品和原料贸易

目前，跨国企业控制了许多重要的制成品和原料的贸易。跨国企业40％以上的销售总额和49％的国外销售集中在化学工业、机器制造、电子工业和运输设备等四个部门。

五、跨国企业控制了国际技术贸易

在世界科技开发和技术贸易领域，跨国企业，特别是来自美国、日本、德国、英国等发达国家的跨国企业，发挥着举足轻重的作用。目前，跨国企业掌握了世界上80％左右的专利权，基本上垄断了国际技术贸易；在发达国家，大约有90％的出产技术和75％的技术贸易被这些国家最大的500家跨国企业所控制。许多专家学者认为：跨国企业是当代新技术的紧要源泉，技术贸易的紧要组织者和推动者。

西方跨国企业操纵技术转让，紧要采取以下三种方式：

1.由母企业向国外子企业实行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母企业手里，只是将部分技术转移给国外的子企业。这样，既可以保持母企业对技术的垄断权，又可以通过向子企业出售技术和工艺获得收益，增加利润。

2.企业通过技术许可贸易向外转让技术。国际贸易中技术许可贸易紧要由三部分内容组成：一是技术专利使用权的转移；二是技术诀窍的转移；三是商标使用权的买卖，跨国企业通过技术许可贸易，有助于打入直接投入无法进入的市场和部门。

3.企业向合资经营企业转让技术。跨国企业也向其国外合营企业提给技术转让，这样既可获得技术使用费收入，还可从合营企业的盈利中获得分成，甚至可获得东道国的一些优待。有时，跨国企业与东道国组成的合资企业本身就是以技术折价入股的。

一、用人标准：视人才为第一要素

美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，经营管理就是充分开发人力资源以作好工作。在美国，企业企业的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了企业对人才和人力资源经营管理的重视。为了挑选适合自身进展的可用之才，知名跨国企业往往在人才招聘和使用历程中颇具匠心，鲜招迭出，虽然形式与内容都各具特色，但他们的择才标准和用人哲学却大有相通之处。

• 诚信品质

这是名企用人的一个基本点和出发点，也是首要原则。名企在聘员工时，“诚信”是最被看中的东西，如果应聘者品行不符合企业要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不会录用。著名的宜家企业特别不能容忍欺骗，他们如果发现员工有存心欺骗企业的行为，就毫不留情地将其扫地出门，并且不会再给他们第二次机会。

• 团队精神

许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的经营管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。

• 创新激情

企业进展必须要有创新精神。名企用人不仅看他是否能胜任现任工作，更重要的是要有创新精神。微软企业宁愿冒失败的危险，任用曾失败的人，也不愿要一个处处谨慎却毫无建树的人。正是凭借这种冒险精神和创新意识，使得微软能够成为计算机业中的“蓝色巨人”。

• 进展潜能

名企重视文凭，但不唯文凭，看重的是你未来的进展潜质。飞利浦企业对员工实行业务评估工作时，除业务评估外，还对员工做潜能评估，而后针对性地开展培训和选拔，使员工感受到在飞利浦更有热情和动力，工作效率大幅提高，个人能力进一步增强，真正实现了员工与企业的同步进展。

• 学习能力

许多知名企业十分重视应聘者是否具备良好的学习能力和强烈的求知欲。尤其在招聘应届毕业生时，企业往往将学习能力和求知欲作为考察的重点。很多跨国企业表示，企业不是很在乎应届生与企业要求之间的差距，因为他们对于自己的培训体系非常自信，只要有强烈的求知欲和学习能力一定可以通过系统培训脱颖而出，因此在面试中这两项考核十分关键。

• 融合程度

企业在招聘历程中常常会考虑到员工是否能够认可和适应该企业的价值观和企业文化，这将决定员工是否能够很好地为企业服务。例如SONY企业在招聘历程中把员工能否适应日本文化尤其是索尼的企业文化作为重点考核内容。通用电气有限企业在招聘中也要看学生是否喜欢、是否认同GE的价值观，即“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”。

二、人才储备：领导人从内部提拔

许多大企业都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为实行综合解析，以备将来使用。人才库吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。比如阿尔卡特企业的人才库掌握着4000多人，其中包含领导人、潜在的接班人。

这些企业一般会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。如法国液气企业，每隔一年半就要对其“战略职位”实行综合考察，并会排列出6人作为接班人。

人才库瞄准的人才，特别是经营管理人才一般都必须具备业务好、能力强、有丰富的经验。所以，要想成为这些企业地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要突出自己丰富的经验和人格魅力。英国一家知名企业的领导人说，“10年前，有一张巴黎综合工科学校的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在领导人选拔方面，很多大企业60％至90％的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的，并逐步摆脱对猎头企业的依赖。ＤＲＨ企业的负责人说：“我们大多数领导干部都是从我们自己的人才储备库中挑选出来的”。一大批长期稳定的人才才能保持住和合作伙伴的关系。

随着企业不断进展、合并和收购，企业还会重新调整自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来，因为企业称，它们需要新鲜血液。

三、招聘趋势：人才本地化策略

中国加入WTO以后，随着经济的进展和国民收入的提高，跨国企业的劳动力成本不可避免会出现大幅上升，再加上现在很多国内企业现在也开始重视给员工高工资和高待遇，对员工实行定期的培训等。面对这种趋势，跨国企业开始重新对自身的经营战略实行审视，即从利用中国低廉的劳动力转变为利用中国大量的技术人才和经营管理人才，从而将中国重新定位为研发基地和营销中心。

为了适应这样的战略，跨国企业内的人才需求重点将实现从简单的制造工人向研发人员和高级经营管理人员的转变。微软、诺基亚等跨国企业面对中国入世的第一反应便是加强在中国的研发力量和对技术和经营管理人才的争夺。目前，这些大企业到名牌高校抢优秀毕业生，免费提给机票到企业考察，承诺各种培训机会等做法就是这种意识的体现。

跨国企业的人才本地化战略，不仅包含对人才知识和能力的培训，而且包含员工对企业归属感和忠诚度的培养。而本土员工除了要求跨国企业提给优厚的薪资待遇外，更重视个人职业生涯的进展，即企业能否给他们提给一个施展自身才能的舞台。鉴于此，很多在华跨国企业已经开始向高校或是培训机构发出邀请，帮助他们培训高级人才、联办MBA班等，这都表明，跨国企业过去“高高在上”的用人心态，已越来越趋于平和。

四、跨国企业招聘三步曲

西方跨国企业招聘高级经营管理人员的工作，基本上是按下面三个程序实行。

首先实行初步面试。初步面试通常由企业的人力资源部主管主持实行，通过双向沟通，使企业方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职责的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对企业的目前状况及企业对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员实行评价，以确定下一轮应试人员的名单。

具体操作是：

1、就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、所受教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目打分（1-10分）。

2、就职务应考虑的优缺点，如对以前职务的态度、对生涯或职业期望等作具体评议，应聘者提给的书面材料也供评价参考。

其次实行标准化心理测试。由企业外聘的心理学者主持实行。通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包含其基本智力、认识思维方式、内在驱动力等，也包含经营管理意识、经营管理技能技巧。

目前，这类标准化的心理测试紧要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我经营管理测验》、《温得立人事测验》等等。心理测试的评价结果，只是供最后确定人选提给参考依据。

第三步实行“模拟测验”。这是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任区别角色以测试处理实际问题的能力。整个历程由专家和企业内部的高级主管组成专家小组来监督实行，一般历时两天左右，最后对每一个应试者作出综合评价，提出录用意见。“模拟测验”的最大特点是应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘者的综合能力，使企业避免在选择经营管理人才时“感情用事”。