采购历程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的历程。

1、询价(Solicitation)

询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该历程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。

2、供方选择(Source Selection)

这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方式有以下几种：

合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。

加权方式：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。

筛选方式：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。

独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。

一般状况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。

3、合同经营管理

合同经营管理是确保买卖双方履行合同要求的历程，一般包含以下几个层次的集成和协调。

1)授权承包商在适当的时间实行工作。

2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。

3)检查和核实分包商产品的质量。

4)变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。

5)根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。

6)采购审计。

7)正式验收和合同归档。

一般而言，采购历程应当从以下几个方面实行控制：

1、制定详尽的价格表(含价格上限和相关政策)

2、采用符合企业特点的采购策略(如常用的经济批量采购策略)

3、规范严格的采购流程(含申请制度、归口部门、订单审批制度、订单跟踪等历程)

4、制定合理的质检与验收流程等。除此之外，采购付款也应当涵盖在采购历程经营管理中，何时付款和如何付款同样需要实行成本与效益的平衡，因为资金同样是有成本的(资金成本)。

一、两者的区别

1、目的有所区别

对外包历程实行控制和经营管理的目的，是确保其满足质量经营管理体系所要求的历程能力。承包方必须按照组织对历程事先策划的安排(遵循所提给的程序或相关文件)实行运作。

对采购历程实行控制的目的，是确保组织所采购的产品在质量要求、交付和服务等方面符合己规范的采购要求。尤其对于影响组织最终产品质量的产品的采购，有效实行供方选择、评价和重新评价的控制至关重要。

2、对象有所区别

对外包历程的控制和经营管理，侧重于历程的监视和测量，控制对象是历程，当然也包含对历程的结果(提给的产品)实行验证。否则，无法充分证明其历程具备的能力。

对采购历程的控制，侧重于产品的监视和测量，控制对象是产品。控制的紧要方式是进货验证，只有在"适当时"(包含特殊历程、关键历程或对最终产品构成重要影响时)，可向供方提出某些方面的要求(7.4.2条款)，目的是使供方持续提给符合组织所要求的产品。

3、控制方式有所区别

对外包历程既要实施控制，又要实行经营管理，涉及从输入到输出的整个运作历程(包含其子历程)。如对产品制造历程的外包，不仅应对其历程实施必要的监视，还应从原材料验证开始，直至最终产品的监视和测量，都保持相应的记录。采购历程一般不涉及供方产品实现历程的经营管理，其控制方式紧紧围绕供方所提给的产品、交付和服务等方面实行验证，除"适当外"，很少要求供方必须实行原材料进货验证、半成品检验和提给记录或报告。

4、实施部门有所区别

对采购历程实施控制，紧要责任者是组织的采购部门或供应部门。若把设计和开发历程、产品防护历程(如成品的储藏和运输)、产品的监视和测量历程(如房地产商委托监理部门实施建房跟踪)、服务历程(如旅行社委托异地景点导游)等外包历程，一律有采购部门或供应部门实行控制和经营管理，显然不合适。只有将外包历程授权对口部门或由分管负责人实施控制和经营管理，才能取得预期的效果。

二、两者的联系

外包历程和采购历程具备一定的内联系。如采购历程中的选择、评价和重新评价供方的方式，组织与合格供方签订相关合同或协议的形式以及在"适当时"对供方提出其他要求等，外包历程都可以借鉴。尤其是产品制造历程的外包，很多要求都和采购历程的要求相类似，只是在控制程度和经营管理要求方面有所区别，稍加补充和完善即可实施。