用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包含项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的经营管理和技术历程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。

古语亦云：谋定而动。“谋”就是做计划，也就是做任何事情之前，都要先计划清楚。项目经营管理也一样，有人说项目经营管理就是制定计划，执行计划，监控计划的历程。项目经营管理泰斗科兹纳更是一针见血：不做计划的好处，就是不用成天煎熬的监控计划的执行状况，直接面临突入其来的失败与痛苦。可见项目计划在项目经营管理中的重要性。在大型工程项目中，项目计划的制定是件非常重要但又非常有难度的事情，今天有同事问到：我们究竟应该怎样做计划呢？PMBOK中有五大历程组，计划是其中的一个历程组，但又没有明确在具体项目中究竟如何作好项目计划。

下面以好大型TK工程项目主计划为例子：

1、明确项目范围——输出项目WBS

什么是项目范围？简单的说就是项目中所有要做的工作。在TK项目中，我们首先接触到的是客户的网络需求，我们根据其需求给出解决方案，直到投标签定合同。这时候初步明确项目的范围就是：项目要交付什么类型的设备，有多少数量的设备，工程涉及的类型，最后要建设成一个什么样的网络，如何验收等等，具体来看项目范围有两个维度，一个是关键交付点的时间维度，如每个月需要交付多少站点，叫做项目交付阶段。一个交付动作，这又包含两个方面，一个是项目经营管理，一个是工程实施历程，也叫工序，就是如何来实现每个交付阶段的交付件。

一般而言TK项目的工程实施历程分为：网规、站点获取、站点模型设计、土建设计、土建实施、电信设备安装、系统集成、移交运维。这是项目的主计划。（与此同时，项目可能还包含土建、外线等分包计划，物流计划等，叫做项目的从计划。这里紧要将项目主计划的指定。）然后再层层实行WBS分解，初始的就是一些关键里程碑点。然后在里程碑基础上，实行层层分解成项目的1-3层WBS（有些工程更复杂的话也许能分到5层WBS)。这里面最核心的是站点的经营管理，将站点经营管理相关工作范围明确了。

最好还要明确各工作包之间的依赖关系，特别是各工序之间的依赖关系要明确。

2、定义项目组织——输出项目组织结构图

根据WBS分解结构，将工序实行归类，确定项目紧要人员分工，确定项目组织分解结构(OBS)，同时并明确项目责任矩阵RAM矩阵，与项目组运做机制，如：问题升级、例会等制度或流程。对于一个大型TK项目而言，项目成员需要很多的部门，核心成员的确定，并划分明确职责并实行有效经营管理显得至关重要。

3、将WBS分解成行为，并估算行为时间

根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS实行进一步分解，分到到项目行为。（一般分解原则：该行为可以由一个人完成，工期不超过80小时），再与相关人员一起讨论，确定各项行为的基本时间（行为时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则）。各行为时间估算完成后，找出关键路径。并与交付点实行顺推与倒推，调整行为时间与顺序，以满足交付期限。（这时候要注意危机时间的储备）

4、实行项目平衡，调整行为顺序及时间——输出进度计划表

前面历程中，根据理想的状况下，即资源足够充分的条件下，实行进度计划的制定，而现实条件中，往往资源是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，对项目计划的执行都会带来极大的危机。将各资源工时按照时间的维度实行汇总，发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，实行资源平衡。

5、主计划与从计划的匹配

当主计划在最后确定之前，一定要与正在制定的从计划实行匹配，比如物流计划的到货时间点与主计划设备安装开工点的匹配。分包商交付时间点与主计划交付点的匹配。否则出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅下去。

6、项目计划的确认，并基线化

最后的项目计划一定要与重要的干系人实行确认，特别是客户的确认。如果有不满意的地方，要尽量协商再调整，确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更。这是大型TK项目经常碰见的问题。

项目计划作为项目经营管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定历程中要按照项目总目标、总计划实行详细计划。计划文件经批准后作为项目的工作指南。因此，在项目计划制订历程中一般应遵循以下六个原则：

（1）目的性。任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。在制定计划时，首先必须解析目标，弄清任务。因此项目计划具备目的性。

（2）系统性。项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计划也具备系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。

（3）经济性。项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。所以在计划中必须提出多种方案实行优化解析。

（4）动态性。这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。

（5）相关性。项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。

（6）职能性。项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目经营管理的总体及职能为出发点，涉及到项目经营管理的各个部门和机构。