危机经营管理（Risk Management）是指如何在项目或者企业一个肯定有危机的环境里把危机减至最低的经营管理历程。危机经营管理是指通过对危机的认识、衡量和解析，选择最有效的方式，主动地、有目的地、有计划地处理危机，以最小成本争取获得最大安全保证的经营管理方式。当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的危机性。良好的危机经营管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

危机经营管理作为企业的一种经营管理行为，起源于20世纪50年代的美国。当时美国一些大企业发生了重大损失使企业高层决策者开始认识到危机经营管理的重要性。其中一次是1953年8月12日通用汽车企业在密执安州的一个汽车变速箱厂因火灾损失了5000万美元，成为美国历史上损失最为严重的15起重大火灾之一。这场大火与50年代其它一些偶发事件一起，推动了美国危机经营管理行为的兴起。后来，随着经济、社会和技术的迅速进展，人类开始面临越来越多、越来越严重的危机。科学技术的进步在给人类带来巨大利益的同时，也给社会带来了前所未有的危机。1979年3月美国三里岛核电站的爆炸事故，1984年12月3日美国联合碳化物企业在印度的一家农药厂发生了毒气泄漏事故，1986前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故等一系列事件，大大推动了危机经营管理在世界范围内的进展，同时，在美国的商学院里首先出现了一门涉及如何对企业的人员、财产、责任、财务资源等实行保护的新型经营管理学科，这就是危机经营管理。目前，危机经营管理已经进展成企业经营管理中一个具备相对独立职能的经营管理领域，在围绕企业的经营和进展目标方面，危机经营管理和企业的经营管理、战略经营管理一样具备十分重要的意义。

危机经营管理是一项有目的的经营管理行为，只有目标明确，才能起到有效的作用。否则，危机经营管理就会流于形式，没有实际意义，也无法评价其效果。

危机经营管理的目标就是要以最小的成本获取最大的安全保障。因此，它不仅仅只是一个安全出产问题，还包含识别危机、评估危机和处理危机，涉及财务、安全、出产、设备、物流、技术等多个方面，是一套完整的方案，也是一个系统工程。

危机经营管理目标的确定一般要满足以下几个基本要求：

(1)危机经营管理目标与危机经营管理主体(如出产企业或建设工程的业主)总体目标的一致性。

(2)目标的现实性，即确定目标要充分考虑其实现的客观可能性。

(3)目标的明确性，即使用正确选择和实施各种方案，并对其效果实行客观的评价。

(4)目标的层次性，从总体目标出发，根据目标的重要程度，区分危机经营管理目标的主次，以利于提高危机经营管理的综合效果。

危机经营管理的具体目标还需要与危机事件的发生联系起来，从另一角度解析，它可分为损前目标和损后目标两种。

(1)损前目标

①经济目标。企业应以最经济的方式预防潜在的损失，即在危机事故实际发生之前，就必须使整个危机经营管理计划、方案和措施最经济、最合理，这要求对安全计划、保险以及防损技术的费用实行准确解析。

②安全状况目标。安全状况目标就是将危机控制在可承受的范围内。危机经营管理者必须使人们意识到危机的存在，而不是隐瞒危机，这样有利于人们提高安全意识，防范危机并主动配合危机经营管理计划的实施。

③合法性目标。危机经营管理者必须密切关注与经营相关的各种法律法规，对每一项经营行为、每一份合同都加以合法性的审视，不致于使企业蒙受财务、人才、时间、名誉的损失，保证企业出产经营行为的合法性。

④履行外界赋予企业责任目标。例如，政府法规可以要求企业安装安全设施以免发生工伤，同样一个企业的债权人可以要求贷款的抵押品必须被保险。

(2)损后目标

①生存目标。一旦不幸发生危机事件，给企业造成了损失，损失发生后危机经营管理的最基本、最紧要的目标就是维持生存。实现这一目标，意味着通过危机经营管理人们有足够的抗灾救灾能力，使企业、个人、家庭、乃至整个社会能够经受得住损失的打击，不至于因自然灾害或意外事故的发生而元气大伤、一撅不振。实现维持生存目标是受灾危机主体在损失发生之后，在一段合理的时间内能够部分恢复出产或经营的前提。

②保持企业出产经营的连续性目标。危机事件的发生给人们带来了区别程度的损失和危害，影响正常的出产经营行为和人们的正常生活，严重者可使出产和生活陷于瘫痪。对公共事业尤为重要，这些单位有义务提给不问断的服务。

③收益稳定目标。保持企业经营的连续性便能实现收益稳定的目．标，从而使企业保特出产持续增长。对大多数投入者来说，一个收益稳定的企业要比高危机的企业更具备吸引力。稳定的收益意味着企业的正常进展，为了达到收益稳定目标，企业必须增加危机经营管理支出。

④社会责任目标。尽可能减轻企业受损对他人和整个社会的不利影响，因为企业遭受一次严重的损失会影响到员工、顾客，供货人、债权人、税务部门以至整个社会的利益。为了实现上述目标，危机经营管理人员必须辨识危机、解析危机和选择适当的应对危机损失的方式和措施。

1．计划职能。危机经营管理的计划职能是指通过对企业危机识别、估测、评价和选择处理危机的手段，设计经营管理方案，并制定危机处理的实施计划。危机处理预算的编制则在处理手段选定后，计算合理的、必要的危机处理费用，并编制危机处理费用预算以及拟订危机处理的实施计划。

2．组织职能。危机经营管理的组织职能是根据危机经营管理计划，分配各种危机处理技术的业务分担，权限的下放，组织上的职务调整等方面实行组织。也就是说，危机经营管理的组织职能意味着创造为达到危机经营管理目标和实现危机处理计划所必须的人、财、物的结合。危机经营管理组织职能的关键在于组织关系的确立，在危机经营管理部门处于企业主管部门位置的状况下，把执行权限下放给部门各成员；在危机经营管理部门处于参谋部门位置的状况下，危机经营管理则对出产、销售、财务、劳动人事等主管部门实行工作上的联系、建议和调整。

3．指导职能。危机经营管理的指导职能是对危机处理计划实行解释、判断、传达计划方案，交流信息和指挥行为。也就是说，是组织该机构的成员去实现危机经营管理计划。

4．管制职能。危机经营管理的管制职能是指对危机处理计划执行状况的检查、监督、解析和评价，也就是根据事先设计的标准以计划的执行状况测定、评价和解析，对计划与实际不符之处予以纠正。管制职能的范围包含：危机的识别是否准确全面、危机的估测是否有误、危机处理技术的选择是否奏效、危机处理技术的组合是否最佳、自保和基金的留取是否恰当、控制危机技术能否防止或减少危机的发生、按制定的预算能否保障计划内的保险事故发生后得到及时补偿等。

危机经营管理的基本程序包含危机识别、危机估测、危机评价、危机控制和危机经营管理效果评价等环节。

1．危机的识别

危机的识别：是经济单位和个人对所面临的以及潜在的危机加以判断、归类整理，并对危机的性质实行鉴定的历程。

2．危机的估测

危机的估测：是指在危机识别的基础上，通过对所收集的大量的详细损失资料加以解析，运用概率论和数理统计，估计和预测危机发生的概率和损失程度。危机估测的内容紧要包含损失频率和损失程度两个方面。

3．危机经营管理方式

危机经营管理方式分为控制法和财务法两大类，前者的目的是降低损失频率和损失程度，重点在于改变引起危机事故和扩大损失的各种条件；后者是事先做好吸纳危机成本的财务安排。

4．危机经营管理效果评价

危机经营管理效果评价是解析、比较已实施的危机经营管理方式的结果与预期目标的契合程度，以此来评判经营管理方案的科学性、适应性和收益性。

美国COSO（反欺诈交易委员会）委托普华永道开发《COSO危机经营管理整合框架》中指出，企业危机经营管理基本框架包含八个方面内容：

·内部环境

内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待危机设定了基础，包含危机经营管理理念和危机容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。

·目标设定

必须先有目标，经营管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业危机经营管理确保经营管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的危机容量相符。

·事项识别

必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分危机和机会。机会被反馈到经营管理当局的战略或目标制订历程中。

·危机评估

通过考虑危机的可能性和影响来对其加以解析，并以此作为决定如何实行经营管理的依据。危机评估应立足于固有危机和剩余危机。

·危机应对

经营管理当局选择危机应对——回避、承受、降低或者分担危机——采取一系列行动以便把危机控制在主体的危机容限（risk tolerance）和危机容量以内。

·控制行为

制订和执行政策与程序以帮助确保危机应对得以有效实施。

·信息与沟通

相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比较广泛，包含信息在主体中的向下、平行和向上流动。

·监控

对企业危机经营管理实行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的经营管理行为、个别评价或者两者结合来完成。

企业危机经营管理并不是一个严格的顺次历程，一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。它是一个多方向的、反复的历程，在这个历程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。

关于危机的分类，学术界尚无统一的说法。

• 金融界依据巴塞尔协议常把危机分为：市场危机、信用危机、操作危机三类。

• 国资委在《中央企业全面危机经营管理》中把危机分为：战略危机、市场危机、运营危机、财务危机、法律危机。

*国外比较流行的是安达信的危机分类表。

一、市场危机： 市价波动对于企业营运或投入可能产生亏损之危机，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。

二、信用危机：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的危机。

三、流动性危机：影响企业资金调度能力之危机，如负债经营管理、资产变现性、紧急流动应变能力。

四、作业危机：作业制度不良与操作疏失对企业造成之危机，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。

五、法律危机：契约之完备与有效与否对企业可能产生之危机，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。

六、会计危机：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之危机，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。

七、资讯危机：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之危机，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。

八、策略危机：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的危机。

(一)危机经营管理对企业的意义

1．危机经营管理有利于维持企业出产经营的稳定。有效的危机经营管理，可使企业充分了解自己所面临的危机及其性质和严重程度，及时采取措施避免或减少危机损失，或者当危机损失发生时能够得到及时补偿，从而保证企业生存并迅速恢复正常的出产经营行为。

2．危机经营管理有利于提高企业的经济效益。一方面通过危机经营管理，可以降低企业的费用，从而直接增加企业的经济效益；另一方面，有效的危机经营管理会使企业上下获得安全感，并增强扩展业务的信心，增加领导层经营管理决策的正确性，降低企业现金流量的波动性。

3．危机经营管理有利于企业树立良好的社会形象。有效的危机经营管理有助于创造一个安全稳定的出产经营环境，激发劳动者的积极性和创造性，为企业更好地履行社会责任创造条件，帮助企业树立良好的社会形象。

(二)危机经营管理对个人与家庭的意义

通过有效的危机经营管理，可以防范个人与家庭遭受经济损失，使个人与家庭在意外事件之后得以继续保持原有的生活方式和生活水平。一个家庭能否有效地预防家庭成员的死亡或疾病、家庭财产的损坏或丧失、责任诉讼等危机给家庭生活带来的困扰，直接决定了此家庭的成员能否从身心紧张或恐慌中解脱出来。他们所承担的身体上和精神上的压力减少了，就可以在其他行为中更加投人。

(三)危机经营管理对社会的意义

危机经营管理对于企业、个人与家庭和其他任何经济单位，都具备提高效益的功效，从而必然使整个社会的经济效益得到保证或增加。同时，危机经营管理可以使社会资源得到有效利用，使危机处理的社会成本下降，使全社会的经济效益增加。

随着社会的进展和科技的进步，现实生活中的危机因素越来越多，无论企业还是家庭，都日益认识到实行危机经营管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付危机，但无论采用何种方式，危机经营管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。对危机的处理有回避危机、预防危机、自留危机和转移危机等四种方式。

（1）回避危机。

回避危机是指主动避开损失发生的可能性。如考虑到游泳有溺水的危险，就不去游泳。虽然回避危机能从根本上消除隐患，但这种方式明显具备很大的局限性，因为并不是所有的危机都可以回避或应该实行回避。如人身意外伤害，无论如何小心翼翼，这类危机总是无法彻底消除。再如，因害怕出车祸就拒绝乘车，车祸这类危机虽可由此而完全避免，但将给日常生活带来极大的不便，实际上是不可行的。

（2）预防危机。

预防危机是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。兴修水利、建造防护林就是典型的例子。预防危机涉及一个现时成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取预防措施所支出的成本，就应采用预防危机手段。以兴修堤坝为例，虽然施工成本很高，但与洪水泛滥造成的巨大灾害相比，就显得微不足道。

（3）自留危机。

自留危机是指自己非理性或理性地主动承担危机。"非理性"自留危机是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于危机中；"理性"自留危机是指经正确解析，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分危机比购买保险要经济合算。自留危机一般适用于对付发生概率小，且损失程度低的危机。

（4）转移危机。

转移危机是指通过某种安排，把自己面临的危机全部或部分转移给另一方。通过转移危机而得到保障，是应用范围最广、最有效的危机经营管理手段，保险就是其中之一。

危机识别历程的行为是将不确定性转变为明确的危机陈述。包含下面几项，他们在执行时可能是重复，也可能是同时实行的：

1.实行危机评估。在项目的初期，以及紧要的转折点或重要的项目变更发生时实行。这些变更通常指成本、进度、范围或人员等方面的变更。

2.系统地识别危机。采用下列三种简单的方式识别危机：危机检查表，定期会议（周例会上），日常输入（每天晨会上）。

3.将已知危机编写为文档。通过编写危机陈述和详细说明相关的危机背景来记录已知危机，相应的危机背景包含危机问题的何事、何时、何地、如何及原因。

4.交流已知危机。同时以口头和书面方式交流已知危机。在大家都参加的会议上交流已知危机，同时将识别出来的危机详细记录到文档中，以便他人查阅。

危机解析历程的行为是将危机陈述转变为按优先顺序排列的危机列表。包含以下行为：

1.确定危机的驱动因素。为了很好地消除软件危机，项目经营管理者需要标识影响软件危机因素的危机驱动因子，这些因素包含性能、成本、支持和进度。

2.解析危机来源。危机来源是引起危机的根本原因。

3.预测危机影响。如果危机发生，就将可能性和后果来评估危机影响。可能性被定义为大于0而小于100，分为5个等级（1、2、3、4、5）。将后果分为4个等级（低，中等，高，关键的）。采用危机可能性和后果对危机实行分组。具体组别如下表所示：

4.对危机按照危机影响实行优先排序，优先级别最高的危机，其危机严重程度等于1，优先级别最低的危机，其危机严重程度等于20。对级别高的危机优先处理。

危机计划历程的行为是将按优先级排列的危机列表转变为危机应对计划。包含以下内容：

1.制定危机应对策略。危机应对策略有接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移几种方式。

2.制定危机行动步骤。危机行动步骤详细说明了所选择的危机应对途径。它将详细描述处理危机的步骤。

危机跟踪历程的行为包含监视危机状态以及发出通知启动危机应对行动。包含以下内容：

1.比较阈值和状态。通过项目控制面板来获取。如果指标的值在可接受标准之外，则表明出现了不可接受的状况。

2.对启动危机实行及时通告。对要启动的危机，在每天的晨会上通报给全组人员，并安排负责人实行处理。

3.定期通报危机的状况。在定期的会议上通告相关人员目前的紧要危机以及他们的状态。

危机应对历程的行为是执行危机行动计划，以求将危机降至可接受程度。包含以下内容：

1.对触发事件的通知作出反应。得到授权的个人必须对触发事件作出反应。适当的反应包含回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派危机行动计划。

2.执行危机行动计划。应对危机应该按照书面的危机行动计划实行。

3.对照计划，报告进展。确定和交流对照原计划所取得的进展。定期报告危机状态，加强小组内部交流。小组必须定期回顾危机状态。

4.校正偏离计划的状况。有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径。将校正的相关内容记录下来。

如果成本和收益都是事先确定的，那么对于单阶段项目，我们可以用期望收益E（X）作为衡量投入优劣的指标；对于多阶段项目，两个常采用的评价方式是内部收益率IRR或净现值NPV。假设某项目的初始投入为C，未来某一阶段的净现金流量为 ，贴现率为 ，则一个有阶段的项目的净现值为：

而IRR就是使NPV=C的那个贴现率。需要指出的是，这里的贴现率表现的是收益的时间价值（机会成本），而不包含危机的因素。

如果决策面临着危机，那么每一阶段的收益就不是一个确定的收益 ，而是一个概率分布，从而整个项目的净现值也呈现为一个有着均值和方差的概率分布。此时，对多阶段投入项目的考察、评价和选择。

组合收益的均值是各单项投入收益均值在投入比重基础上的加权平均数。即：

投入组合的危机不仅取决于各单项投入的危机和各单项投入在组合中的比重，而且与单项投入之间预期收益的相关程度有很大关系