中国民生银行简介

中国民生银行于1996年1月12日在北京正式成立，是我国首家紧要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《企业法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、 金融界所关注。中国民生银行成立10年来，业务不断拓展，规模不断扩大，效益逐年递增，并保持了良好的资产质量。

2000年12月19日，中国民生银行A股股票（600016）在上海证券交易所挂牌上市。 2003年3月18日，中国民生银行40亿可转换企业债券在上交所正式挂牌交易。2004年11月8日，中国民生银行通过银行间债券市场成功发行了58亿元人民币次级债券，成为中国第一家在全国银行间债券市场成功私募发行次级债券的商业银行。2005年10月26日，民生银行成功完成股权分置改革，成为国内首家完成股权分置改革的商业银行，为中国资本市场股权分置改革提给了成功范例。

中国民生银行自上市以来，按照“团结奋进，开拓创新，培育人才；严格经营管理，规范行为，敬业守法；讲究质量，提高效益，健康进展”的经营进展方针，在改革进展与经营管理等方面实行了有益探索，先后推出了“大集中”科技平台、“两率”考核机制、“三卡”工程、独立评审制度、八大基础经营管理系统、集中处理商业模式及事业部改革等制度创新，实现了低危机、快增长、高效益的战略目标，树立了充满生机与活力的崭新的商业银行形象。

截至2006年12月31日，中国民生银行总资产规模达7004亿元，净利润38.32亿元，存款总额5833亿元，贷款总额（含贴现）4474多亿元，不良贷款率1.23%，保持国内领先水平。

截至2006年底，中国民生银行在北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、南京、杭州、太原、石家庄、重庆、西安、福州、济南、宁波、成都、天津、昆明、苏州、青岛、温州、厦门、泉州设立了二十三家分行，在汕头设立了直属支行，机构网点达到287家。

2002年4月，根据国际通行蓝筹股标准评选出的“我心中的蓝筹股”，民生银行位列“十佳蓝筹股”第6位。

2002年6月，《上市企业》杂志评出的2001年度“上市企业50强”，民生银行由上年度第13位上升为第8位。

2003年全球竞争力组织对中国上市企业企业竞争力评价中，中国民生银行位居第三位。

2004年在“中国最具生命力企业”评选中，中国民生银行排名第十八位，获得了“2004年中国最具生命力百强企业”称号。

2004年7月出版的英国《银行家》杂志公布，按一级资本等项指标综合排序的全球前1000家商业银行中，中国民生银行位列第310位；

2005年，在《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力报告中，中国民生银行综合竞争力排名第二，其中资产质量、人力资源竞争力、企业治理竞争力排名第一；金融创新竞争力、服务质量竞争力排名第二；科技竞争力、内控机制竞争力排名第三。

据2005年英国《银行家》杂志公布，在亚洲200家银行中按总资产排名，民生银行位列第28位。

2005年度中国企业信息化500强中，中国民生银行排名第22位。

根据英国《银行家》(The Banker)2006年7月发布的全球1000家银行最新排名,中国民生银行由2005年的第287位上升到第247位, 在该杂志对中国大陆的银行排名中,位列第8位。

在“2005年度财经风云榜”评选行为中，民生银行荣获“2005年度最佳网上银行”称号。

2006年，中国民生银行荣获“扶贫中国行2005年度贡献奖”、“中国最受尊敬企业”称号、“上市企业董事会治理价值排名”榜首。

在“2006民营上市企业100强”中位列第一名，并在市值、社会贡献两项分榜单中名列第一。

在《 福布斯》中文版评选的“2006中国顶尖企业十强榜”上，民生银行位列第七名。

2006年11月8日，中国民生银行获得由中央电视台、北京大学民营经济研究院、《环球企业家》颁发的中国企业社会责任调查百家优秀企业奖。

2007年3月， 中国民生银行获得2006年度“中华慈善奖”提名奖。

中国民生银行的调研与思考——完善企业法人治理结构

企业法人治理结构是一个有法律保障、企业章程和合同约束、制度严谨的分权、分责、制衡体制。它所形成的一套有效的委托代理关系，可以保障投入者的最终的控制权，可以维系企业各个利害相关者之间的平衡。有效的企业治理可以为投入者激励和监督经营管理者提给体制框架，为经营管理者施展才能提给舞台。企业治理是企业制度发挥作用的基础，是现代企业制度建设中最重要的问题之一。

这些年来，中国民生银行股份有限企业认真贯彻落实党的十六届三中和五中全会精神，在企业治理结构方面实行了一些有益的探索。民生银行是一家以发起设立方式组建的全国性股份制商业银行。成立10年来，民生银行不断丰富和完善企业治理结构，创造了非凡的业绩。1996年至2000年，短短几年时间内，民生银行的总资产从13亿多元增加到681亿元，贷款总额增加至349亿元，这在同行业中是较为少见的。尤其这两年来，民生银行的进展进一步提速。据统计，截至2005年，民生银行总资产已达到5571亿元，贷款总额3781亿元；不良贷款率仅为1.28%。不仅如此，近年来，民生银行还积极推进业务调整和转型，通过调整组织机构、业务流程、营销模式、人力资源经营管理模式，正在逐步实现从传统经营管理向现代商业银行经营管理的过渡。

民生银行的快速进展，其最根本原因是形成了有效的企业治理，科学地配置了企业的控制权，确保分权———分责———制衡的有效性，保证了股东大会的最终控制权，保证了董事会独立决策权，保证了经理层自主经营管理的权力。

一是明确职责。民生银行成立伊始，就确立了较好的企业治理架构，明确并严格规范了“三会”和高级经营管理层的职责：股东大会是企业的权力机构；董事会对股东大会负责，执行股东大会的决议，决定企业的经营计划和投入方案，决定聘任或者解聘行长；监事会负责对银行财务以及董事、高级经营管理人员执行企业职务的行为实行监督；行长对日常经营管理全面负责。2003年，企业参照国际经验制定通过了《董事会议事规则》和《股东大会议事规则》两个规范。按法定程序设立了董事会战略进展及危机经营管理委员会、审计及关联交易委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，进一步完善了企业的分权制衡机制。二是理顺关系。对于股份制企业来说，一个十分容易出现的问题就是大股东控制。为了破解这一难题，民生银行成立之初，就积极推进股权多元化，并严格规范银行与大股东之间在业务、人员、资产、机构、财务5个方面完全独立，从而有效地保证了银行的自主经营。同时，还出台了《关于股东贷款问题的意见》及严格控制关联交易的若干规范，规范股东贷款没有优惠权，股东贷款必须要经过独立评审专家的严格评审。这使得在某些股份制商业银行还因为巨额关联贷款问题遭到指责时，关联贷款在民生银行已经不是问题了。三是完善监管。2000年，《公开发行证券企业信息披露编报规则》第1至6号正式公布，对金融企业发行上市历程中的信息披露实行了全面规范。新规则出台后仅仅一周，民生银行就完全按照《规则》的要求，公开发布招股说明书。

在上市历程中，民生银行在企业治理方面最超前的举措就是在行业内率先聘请外部董事，也就是后来的独立董事。独立董事对于民生银行完善企业治理起到了很重要的作用。上市后，民生银行参照国外上市企业先进经验，积极开展季报披露工作，成为国内首家披露季报的上市企业，进一步增强了企业的透明度。四是注重激励。2004年，民生银行高级经营管理人员实行新的年薪制经营管理办法，进一步将经营管理人员薪酬收入与经营管理水平、经营业绩挂钩。同时，在考核中增加了内部危机控制等内容，引导高级经营管理层重视资产危机、内部控制、综合经营管理，从而有力地推动了民生银行的持续健康进展。

有效的企业治理是现代企业制度建设的核心，是企业竞争力最重要的基础软件。从国际经验来看，国际上效益突出的金融企业大都重视企业治理。完善的企业治理结构，对于企业赢得投入者信赖走向资本市场、保护投入者权益、防范金融危机，进而推动经济社会又快又好进展具备重要意义。据麦肯锡企业顾问有限企业的一项调查显示，对同等赢利水平的企业，投入者愿为企业治理机制良好的企业股票多支付20%以上的溢价。专家们解析，促成安然美国企业倒闭的“安然事件”之所以发生，一是由于信息披露制度不完善，一些应该披露的信息没有披露，对股东造成了很大误导；二是由于有关方面监管严重缺位。而这两个方面都是企业治理的重要内容。民生银行作为金融企业做强做大的一个成功典型，其完善企业治理的经验值得深入研究和总结。

这些年来，我们不断加大完善企业治理结构的工作力度，企业股东会、董事会、监事会权责进一步明确，企业内控机制进一步完善，对金融企业的监管大大增强。但也要清醒地看到，目前有的金融企业企业治理机制还不健全，竞争的比较优势不甚明显；危机内控体系尚不完善，还没有形成危机管控的长效机制，道德危机和各类案件时有发生；内审制度的独立性和有效性还比较有限；激励约束机制有待进一步完善；科技信息手段还比较滞后；专业化的经营管理团队，特别是掌握现代金融经营管理的专门人才仍然缺乏，有效的人才培训体系还没有建立，吸引人才的环境仍不健全。这些问题的存在，在很大程度上制约了金融企业的创新能力，不利于金融企业全面协调可持续进展。为此，要认真研究和借鉴民生银行等企业的经验，进一步完善企业治理结构，并把它作为一项重要而紧迫的任务抓紧抓好。一是要克服政企不分带来的障碍。二是要推进股权多元化。三是要克服“内部人控制”造成的障碍。

与此同时，还要注意以下5个问题：第一，所有权到位，是形成有效企业治理的重要条件。因为所有权到位是企业治理的灵魂，离开了所有者的激励和约束，很难避免企业其他参与者的非正常行为，所有者自身的权益就无法保证。第二，董事会是企业治理的核心机构。因此，要优化董事会结构，包含设立外部董事、独立董事；设立以外部、独立董事为主组成的审计委员会、提名委员会、薪酬委员会等。要认真实行董事会“集体决策个人负责”的决策机制，强调董事会的独立性，强化董事的个人责任。第三，企业的目标必须集中于投入回报。企业治理的要义是保护投入者利益。企业目标集中于投入回报，才能建立财务预算硬约束，才能准确评价企业的经营业绩。第四，建立具备纠错功能的选人用人机制。第五，提高企业透明度，强化信息披露。

形成有效的企业治理，就要着力建立健全内部治理机制、激励约束机制和外部监督约束机制，建立健全股东大会、董事会、监事会和经理班子治理架构，使决策、监督、执行分工明确、相互制约、相互监督。在完善企业治理结构的基础上，加强内部控制，加强内部授权授信经营管理，充分发挥内部审计、内部合规性检查的作用，同时合理发挥外部审计的作用。金融企业要进一步强化审慎经营理念，采用国际通行的审慎会计制度、危机拨备制度和损失核销制度，不断提高金融资产质量、降低不良资产比率，提高经营的稳健性。

民生银行：中国银行业改革的微缩景观

1996年1月12日，国内首家以非国有企业为紧要股东的股份制商业银行——中国民生银行发起成立。作为打破金融领域国有垄断以及对民营资本限制的创新之举，可以说，民生银行从诞生之日起，就肩负起为金融体制改革探路的使命，而民营经济的“血统”则给了这家小字辈银行开拓、进取、充满活力、勇于创新的天赋优势。

尽管那个时候，没人能够预言这家民营银行未来的走向，也没人能说清作为后来者的民生银行，在四大国有商业银行和九家股份制银行形成的市场格局中，能否争得自己的一席之地。然而，10年之后，民生银行用充分的事实证明了它在国内银行业中的地位和影响。

从1996年初成立到2005年9月末，民生银行的资本金由13.8亿元增至200多亿元，资产规模从86亿元增至5188亿元；净利润更从当年末的 783万元进展到如今的19.92亿元，盈利水平仅在交行和招行之后，名列股份制银行前三甲；与此同时，该行不良贷款率只有1.35%，多年来始终保持国内同业最低水平，走出了一条“低危机、快增长、高效益”之路。尤其是在企业治理、资产质量、盈利能力和资本回报几个方面，民生银行的表现更为突出，各项指标一直位居国内银行前列。

梳理民生银行10年进展的脉络，解密其取得成就的关键，结果是正如某位学者所评价的那样，民生银行最大的价值也许不是其自身的资产价值，而是为中国金融改革提给的崭新路标和探索精神。

办成真正的商业银行 

在民生银行10年进展史上，前全国政协副主席经叔平是一位关键性人物，他作为民生银行的创办人，被尊称为“经老”。民生银行行长董文标曾多次提到：“民生银行高速进展最根本的内因就是从一开始就建立了良好的企业治理结构。”在他看来，进展本质上是一个决策效率问题，如果有科学、高效的决策历程，健康快速的进展就是顺理成章的事情。而他所说的良好企业治理结构，则与经老当年将民生银行办成真正商业银行的初衷和不懈努力是密不可分的。

1993年底，时任中华全国工商联主席的经叔平提出，成立一家紧要股东由民营企业构成的股份制商业银行，一方面可以支持快速进展的民营经济；另一方面作为国内商业银行改革的试验田，要真正按照名副其实的商业银行办事。这一提议受到国务院的重视和支持，并于1995年获得通过。随后的1996年初，民生银行在国内率先以发起人方式募集股本，并且严格按照《企业法》和《商业银行法》规范组建起全国性股份制商业银行，总计59家发起人单位，13.8亿元股本金，其中85%来源于非国有企业，开创了中国民营银行的先河。

作为真正的股份制商业银行，民生银行的产权清晰且呈多元化，从体制上杜绝了国有股“一股独大”带来的大量政府行政性贷款和大股东关联贷款问题，银行与大股东在业务、人员、资产、机构、财务五方面完全独立，具备独立完整的业务及自主经营能力。

上市以后，为进一步完善法人治理结构，民生银行又通过了一系列制度规范，保证了权力机构、决策机构、监督机构和执行机构各司其职、各负其责，为建立科学的激励约束机制和实行科学化经营管理奠定了基础。随着监管部门各项监管措施的频频出台，民生银行企业治理正日趋完善，其间包含企业章程的修订和董事会各专门委员会的逐步建立。

在按照真正商业银行模式运行的历程中，民生银行常有超前之举。比如，率先从成立伊始就聘请国际知名的普华永道国际会计企业对财务报表实行审计；最先聘请银行业专家作为外部董事(即后来的独立董事)；上市后首家披露季报……而2003年底开始实行的H股发行准备工作，更推动了民生银行向国际金融市场合格竞争者目标的迈进。

制度创新打造核心竞争力 

在成立的最初几年，民生银行虽然年年有利润和分红，但不良贷款率一度高达8.72%、股东权益有所下降，民生银行的进展面临着很大的挑战。2000年股东大会后，以董文标为行长的新一任领导班子产生，他们审时度势，调整进展思路，并通过一系列在业界领先的制度创新，使民生银行进入了一个新的创业及进展阶段。

董文标曾说，创办初期的民生银行最大的危机是生存问题，而在他为解决生存问题所做的诸多大刀阔斧的改革中，最具革命性的要算是分配制度的改革，即将员工收入与利润增长结合，实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”，以利润推动创利，以利润控制成本；同时实行等级行制度，打破行政和一般意义上的分支行概念，按照利润指标界定分支行等级；制定以资产质量为中心内容的考核办法，防止出现短期行为和弄虚作假。“两率”改革，将银行利益、股东利益和员工利益结合在一起，极大地提高了员工创利的积极性。

被业内人士评价为“最公开、最透明、最有效的收入分配和激励机制”一旦形成，立即赋予了民生银行极大的进展动力和创新活力。2000年当年，其资产总额就从1999年末的356亿元增加到697亿元，贷款余额也从189亿元增至376亿元，此后几年一直保持着快速增长。紧接着，民生银行又开始了一系列以“集权化经营管理”为特色的制度创新，着力打造银行的核心竞争力。

值得一提的是，民生银行在成立之初就实行一级法人体制，各分支机构均非独立核算单位，经营管理行为对总行负责，这为民生银行日后在授信评审、资产经营管理、会计处理、稽核等方面的集权化努力提给了基础。2001年，民生银行在国内 金融界率先推出“专家评审制度”，各分行行长退出贷款评审会；2002年起推行独立信贷评审体制，强化信贷危机评审委员会的专业化、职业化，实行总行垂直派出体制。审贷分离从源头上保证了银行资产质量，在防范信贷危机方面走出了至关重要的一步。

通过集权化经营管理，民生银行在防范信用危机、市场危机和操作危机上取得了显著成效。不仅近年来无一例案件发生，不良贷款比率从2003年以来更是一直保持低于2%的记录，资产质量高居国内银行前列。

在调整与提升中蜕变 

有关民生银行的“三段论”：即民生银行的进展要经历三个阶段，1996年到2003年底是为生存而实行的快速扩张期；第二阶段从2004年开始用大约3年时间完成调整与提升；此后进入成熟阶段。眼下民生银行正在实行的组织机构、业务流程、营销模式、人力资源经营管理的全面调整，它将促使民生银行从传统经营管理向现代商业银行经营管理彻底转型。

民生银行调整与转型紧要体现在两方面。一方面是大力开拓零售业务，在经营管理和销售上推行与国际接轨的事业部制，用三年时间使零售业务的综合占比达到 30%；另一方面，对于为民生银行快速进展作出巨大贡献的企业业务，他们转而走客户路线，实行行业深度开发，从满足企业金融需求向创造企业金融需求转变，通过输出财务、理财经营管理方式，解决长期困扰国内银行的收入来源单一问题。

董文标曾表示，转型成功将赋予民生银行先进的出产模式，并由此创造出巨大的能量和价值。应该说，此非妄语。当一些银行还在体制和制度的桎梏下寻求突破的时候，民生银行正期待着在经历了10年进展和积累后跨上更高一层台阶，而协助其完成这一飞跃的则是科技和人才的支撑，这已经成为民生银行未来的核心竞争力。

据悉，民生银行上市所募集的资金，很大部分都用于科技开发和建设上。早在2001年民生银行就在国内银行业首家实现了“数据大集中”，为此后业务快速进展和危机经营管理、内部控制体系的建设提给了重要的信息和技术支持。从2002年开始规划和建设的“八大系统”，更围绕业务定价、绩效考评、信贷危机经营管理、客户信息经营管理、人力资源经营管理和培训，以及

IT经营管理等对银行专业化经营管理至关重要的因素展开，目前各系统正陆续建成上线。去年11月，民生银行又从海外引进新一代核心业务系统，建立起以服务为导向的银行系统架构，并藉此推动业务转型和未来国际化战略的实施。

有专家指出，我国金融业全面开放后，中外银行业之间实行的最大较量不是产品，也不是市场，而是人才之争。对于人才的发掘和培养，民生银行制定了进展战略：从2002年起用3年至4年的时间对1000名核心员工实行培训；用5年时间培养500名“金牌客户经理”；投入上亿资金在香港地区和国外的新加坡和美国建立培训基地，对区别层次经营管理者和员工实行知识更新……

可以预期，随着科技和人才两大竞争力的形成，实现业务结构、经营管理和增长模式蜕变的民生银行，将朝着其既定的现代化、国际化、先进型商业银行目标迈进，而它在改革历程中做出的种种探索，也将为其他商业银行提给有益的借鉴。