人员招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的历程。组织需要招聘员工可能基于以下集中状况：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；员工因故离职而出现的职位空缺等等。

人员的招聘，是售货员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个经营管理历程的实行，乃至整个组织的行为，也都有着极其重要和深远的影响。“得人者昌，失人者亡”这是古今中外都公认的一条组织成功的要诀。

1 、职位的要求

通常组织结构设计中的职位说明书，对各职位已有了明确的规范。在人员招聘时，可以通过职务解析来确定某一职务的具体要求。职务解析的紧要内容有：这个职务是做什么的？应该怎样做？需要一些什么知识和技能才能胜任？有没有别的方式实现目标？如果有的话，那么新的要求又是什么？

2 、人员的素质和能力

个人的素质与能力，是人员选聘时，要重点考虑的另一重要标准。应根据区别职位对人员素质的区别要求，来评价和选聘员工。如法约尔就提出作为主管人员，其个人素质应包含以下几个方面：

• 身体。健康、精力旺盛、行动敏捷；
• 智力。理解和学习的能力、判断力、记忆力、头脑灵活、思维敏捷、专注；
• 道德。有毅力、坚强、勇于负责任、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊；
• 一般文化。具备不限于从事职能范围的各方面知识，能写会算；
• 专业知识。具备技术或商务、或财务、或经营管理等专业的职能知识；
• 经验。从业务实践中获得的知识，这是人们自己从行动中吸取的教训的记忆。

除以上六个方面之外，还有一个重要的方面，就是从事经营管理工作的欲望，或称经营管理愿望，是指人们希望从事经营管理的主观要求。

一般来讲，人员招聘的途径无非两条：外部招聘和内部提升。

1 、外部招聘

外部招聘就是组织根据制定的标准和程序，从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具备以下优势：

• 具备难得的“外部竞争优势”；
• 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；
• 能够为组织输送新鲜血液。

外部招聘也会有很多的局限性，紧要表现在：外聘者对组织缺乏深入了解；组织对外聘者缺乏了解；对内部员工积极性造成打击等等。

2 、内部提升

内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于进展或其他原因而空缺了的经营管理职务。

内部提升制度具备以下优点：

• 有利于调动员工的工作积极性；
• 有利于吸引外部人才；
• 有利于保证选聘工作的正确性；
• 有利于被聘者迅速开展工作。

当然，内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；可能会引起同事之间的矛盾等。

1 、制定并落实招聘计划

当组织中出现需要填补的工作职位时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构可以是组织中现有的人事部门，也可以是代表所有者利益的董事会，或由各方利益代表组成的临时性机构。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。

2 、对应聘者实行初选

当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者实行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来实行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作及其他状况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。

3 、对初选合格者实行知识与能力的考核

在初选的基础上，需要对余下的应聘者实行材料审查和背景调查，并在确认之后实行细致地测试与评估，其内容是：

1）智力与知识测试。该测试是通过考试的方式测评候选人的基本素质，它包含智力测试和知识测试两种基本形式。智力测试的目的是通过候选人对某些问题的回答，测试他的思维能力、记忆能力、应变能力和观察解析复杂事物的能力等。知识测试是要了解候选人是否具备待聘职务所要求的基本技术知识和经营管理知识，缺乏这些基本知识，候选人将无法实行正常工作。

2）竞聘演讲与答辩。这是对知识与智力测试的一种补充。测试可能不足以完全反映一个人的素质全貌，不能完全表明一个人运用知识和智力的综合能力。发表竞聘演讲，介绍自己任职后的计划和远景，并就选聘工作人员或与会人员的提问实行答辩，可以为候选人提给充分展示才华、自我表现的机会。

3）案例解析与候选人实际能力考核。在竞聘演说与答辩以后，还需要对每个候选人的实际操作能力实行解析。测试和评估候选人解析问题和解决问题的能力，可借助 “情景模拟”或称“案例解析”的方式。这种方式是将候选人置于一个模拟的工作情景中，运用各种评价技术来观测考察他的工作能力和应变能力，以此判断他是否符合某项工作的要求。

4 、选定录用员工

在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方式，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次实行亲自面试，并根据工作的实际与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。

5 、评价和反馈招聘效果

最后要对整个选聘工作的程序实行全面的检查和评价，并且对录用的员工实行追踪解析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘历程中的成功与果实，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。