企业家“entrepreneur”一词是从法语借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。在现代企业中企业家大体分为二类，一类是企业所有者企业家，作为所有者他们仍从事企业的经营管理工作；另一类是受雇于所有者的职业企业家。目前对企业家一词还没有一个权威的、统一的定义。

法国早期经济学家萨伊认为，企业家是冒险家，是把土地、劳动、资本这三个出产要素结合在一起实行行为的第四个出产要素，他承担着可能破产的危机。

英国经济学家马歇尔认为，企业家是以自己的创新力、洞察力和统帅力，发现和消除市场的不平衡性，创造交易机会和效用，给出产历程提出方向，使出产要素组织化的人。

美国经济学家熊彼特认为，企业家是不断在经济结构内部实行“革命突变”，对旧的出产方式实行“创造性破坏”，实现出产要素重新组合的人。

美国经济学家德鲁克也认为，企业家是革新者，是勇于承担危机、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。

由上表述也可看出企业家的一些本质特征：冒险家，创新者。因此，我们不妨将企业家定义为：企业家是担负着对土地、资本、劳动等出产要素实行有效组织和经营管理、富有冒险和创新精神的高级经营管理人才。企业家与一般厂长、经理等经营者之区别，紧要表现就在于企业家敢于冒险，善于创新。企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。

一般地讲，企业家的基本素质包含三个方面：

• 第一个是有眼光；
• 第二个是有胆量；
• 第三个是有组织能力。

我国市场经济体制的确立要求建立现代企业制度,现代企业制度的建设则要求培养和造就现代企业家队并使企业家职业化。企业家职业化，是指企业领导者由过去计划体制下具备一定行政级别、享受相应政治待遇的行政官员转变为市场经济条件下接受资产所有者委托、领导企业自主经营的专职企业家。同时，企业家职业化要求建立与之相适应的企业家市场。

企业家精神（Entrepreneurship）

企业家这个词来自法文，意思是从事。企业家是从事组织、经营管理并承担经营危机的人。对企业家的认识可以追溯到18世纪，法国经济学家康蒂永·R将经济中承担危机的行为与企业家联系起来。在英国的同一时期，工业革命正在演进，企业家在承担危机和自由的转化中扮演着显著的角色。

将企业家和经济联系起来很久以来已经被当作一种标准。事实上50年代以前对于企业家的大多数定义和引用都来自于经济学。康蒂永·R提出了上面的说法，著名的法国经济学家巴普蒂丝塔以及20世纪的经济学天才熊彼特都论述过企业家及其对经济进展的影响，所以说“企业家”的概念是18世纪的经济学家引进的，并且继续在20世纪吸引着经济学家的兴趣。当前，这个词已经成为自由企业和资本主义的同义词，或者至少是密切相关的词。同样，人们普遍认为企业家是带来改变的原动力，他们给企业带来创造性的想法，并帮助企业增长、盈利。

近年来，企业家从事的事情如此之多，以至于有必要扩大他的定义。现在，企业家是指一个创新者或者开发者，他能够识别并抓住机遇，并将这些机遇转化为具体的能通过工作或市场行为实现的想法，然后通过消耗时间、精力、资金和技巧来增加价值，在实现其思想的历程中承担市场竞争的危机，最后从这些努力中实现报酬。

企业家是商业世界中充满活力的催化剂，是一个在普通事件的背景中敢于求异的独立思想者。研究企业家的文献表明在企业家的特征中，有一些共同之处，也有很多的区别之处。这些特征中最紧要的几个是：个人的始创，集拢各种资源的能力，独立性，敢冒危机，竞争力，针对目标的行为，偶然性的行为，根据事实采取行动，以及从错误中学习的能力。应该认识到，如果一些特征成了极端行为，企业家就会表现出其阴暗面，他可能会出现毁灭性的行为。

目前，企业家的概念已经延伸到一些紧要的企业中，在这些企业中，创新行为正在使组织重新获得生命力。这种战略被称为“内部的企业家”。当前在企业中实行这种企业家战略已经成为组织增长和进展的紧要动力。当今世界正处于一种新的商业和经济进展的大潮中，企业家正是其中的催化剂。然而企业家行为的社会和经济力量远在90年代之前就已经存在了。事实上，正是企业家精神驱动着人类获得了许多成就。

今天，企业家被认为是自由企业世界的英雄。他们中的许多人，通过革新和创造，使幼小的企业进展成为拥有数百万美元资产的企业。他们创造了新的产品，新的服务，并且承担了随之而来的危机。许多人认为企业家是生意场上在前线行为的先锋。由龙施塔特在总结了关于企业家的各种思想后提出的一个定义是：企业家行为是创造财富增长的动态历程。这种财富是由这样的一些个人创造的：他们承担资金时间和/或职业生涯方面的危机来创造产品或服务的价值。产品和服务本身可能是新的也可能不是新的，但企业家通过获取和分配必须的技术和资源，就能赋予它们新的价值。

企业家把企业当成工作对象，关注对企业的设计与规划；而实干者和经理人把企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成企业家。笔者曾对企业中的企业家、经理人、实干者三大角色，即实行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业经营管理水平难以提高的根本症结之一。

懂、明、为，不懂难明，不明何为？不懂企业做企业，就是所谓的不通音律来弹琴，肯定乱弹琴；不熟悉经营做企业，好像一个蹩脚的司机参加高水平的比赛一样，结果将不言而喻；不精通经营管理做企业，好像一个不精通棋艺的棋手一样，很难下出一盘好棋。更何况做企业比弹琴、开车和下棋要复杂得多。

企业家应该学什么，才能提高驾驭企业和驾驭变革的能力呢？笔者认为企业家驾驭企业和驾驭变革的基本素质应该包含三个方面，即看懂企业、熟习经营和精通经营管理。看懂企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通经营管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。

理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策.其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步.再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜.

商道即人道！探寻中国企业的进展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界。将中国企业家的成长历程大而化之，简而述之，便有了企业家的境界之说。

企业家理论素养

• 经营管理三种境界：人治，法治，和文治，人治是中国企业持续成长的最大障碍，规范化必须依靠法治，而文治就是在法治的基础上推。
• 企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争。企业要想在剧烈的市场竞争中游刃有余，必须迅速。
• 企业成长有五大台阶；企业化`做活，专业化`做好，产业化`做强，资本化`做大，国际化。懂得这个规律的企业。
• 观念导致行为：重经营管理，老板闲，员工忙；轻经营管理，老板忙，员工闲。经营管理的本质是通过员工来达到目的。
• 竞争境界：两军交战勇者胜，勇者交战智者胜，智者交战谋者胜，市场竞争已经从勇者到智者，从智者的谋者的竞争。

企业家的境界

说到企业家境界，不能不说说老子。企业家从入势的判断与果敢，取势的执着与韧性，借势的气度与视野，运势的权谋与制衡，到最终大势的趋向自然与超越自然，与老子的从无我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到无我的境界，倒有异曲同工，大道相通之妙。看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水。境界也罢，大道也罢，万事万物终脱离不了这个从无到有、从有到无的循环，即然是从无到有。

• 入势：先知先觉，发掘事物与市场规率，以准确的商机把握切入市场，此之为入势。
• 取势：执着、吃苦、韧性、专注的品格，将个人能力、智慧与人格魅力发散得淋漓尽致，此之为取势。
• 借势：依托个人能力与智慧已觉力不从心，眼界逐步开阔，开始外部整合资源，此之为借势。
• 运势：发现外部资源与自身的融合产生差异，气度开始提升，运用权谋与制衡术来达到资源、力量与进展的平衡，此之为运势。
• 大势：资源整合已运筹在握，万千智慧，一道御之，此时开始跳出三界外，不在五行中。此之为大势。

企业家的修为

企业三懂，看懂企业要从古贤庄子的散文《庖丁解牛》谈起。肢解一头牛是很不容易的，但庖丁何以能够做到游刃有余和踌躇满志呢？其根本原因在于他能做到目无全牛——把事物彻底看透，喻指对某一事物彻底了解和把握。做企业家也何尝不是如此呢？企业家只有对企业的了解，能做到“目无全牛”，才能操作起来“游刃有余”，一旦企业在手，自然就“踌躇满志”，信心百倍。

诠释行业：懂行业并不是靠从事行业的多年经验，对本行业的多年亲身体验就能实现的。而是通过对该行业实行专业化的研究和解析，包含把握基本特征、对行业实行结构性和趋势性解析等。紧要内容如下：

• 行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。
• 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。
• 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。
• 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？
• 行业进入障碍和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。
• 行业寿命周期：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。

总之，企业家只有了解和把握了行业的基本特征、结构和演变规律，才能把握行业的基本规则和成功的关键要素，才能通过战略选择在行业的淘汰机制中优势地位。

• 诠释系统：企业是一个有机系统，涉及诸多要素，但其紧要有三个方面起决定作用：结构性、动态复杂性和开放性。紧要内容如下：
• 结构性：企业系统要素的结构性分布，这种结构性分布决定和影响了整个系统的功能与性质。对个人来说，态度决定行为，但对企业来说，结构决定行为。企业系统结构紧要有组织结构、资本结构、技术结构、产品结构、客户结构等。经常性地解析梳理这些结构，是掌控企业的基本经营管理手段。

面对转型变革的成长型民营企业家，必须通过学习，掌握企业系统结构，才能驾驭企业和驾驭变革。转型变革紧要通过企业系统要素的重新配置，也就是对结构化的重新有序安排。如设计科学合理的组织结构，对客户重新实行结构化的分类经营管理等。

• 动态复杂性：表现在系统产出与反馈的时间延滞和敏感性效应。时间延滞效应表现为企业系统的产出与反馈具备一定的时间延滞历程。譬如广告投入的效果、新产品研发周期等。敏感性效应表现在放大和调节作用。

企业在成长中的动态复杂性，往往体现其脆弱性。特别在转型变革中的民营企业，必须充分了解和把握企业的动态复杂性，对企业系统保持足够的警觉，建立危机预警系统，并时刻保持如履薄冰的危机意识，才能保证企业的健康进展。

• 开放性：企业系统的开放性，表现为与外界环境的资源具备输入输出的交换和交流，具体为信息流、物流、资金流等。一个企业要想进展，必须通过系统的开放性与外界实行及时的社会资源实行交换和交流，才能不断汲取外部营养，才能使企业不断进展壮大。譬如国内企业的技术研发，往往是单独实行的，缺乏与国际研发机构的合作。

作为成长转型期民营企业，开放性不但体现在引进外来资本和技术上，而是要借鉴发达国家成长期企业的转型经验，关键是要掌握成功的转型规律，并根据自身实际状况来成功设计和推动自身的变革转型。

• 诠释企业轨迹：企业具备成长规律，其紧要表现为四个进展阶段，即创业阶段、成长阶段、成熟阶段、精细化阶段。每个进展阶段，都必须以下一个进展阶段为目标。作为企业家，要分清这些进展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个进展阶段。最终使企业到达成熟并形成持续优化的精细化阶段。

• • 创业阶段：吃饭保命的创业阶段。当企业处在初创期，即婴儿期时，显然身体很孱弱，特别需要创业者对初创“婴儿”的责任感，和具备后续资金支持（即营养），才能存活。企业家在创业阶段扮演着实干家的角色，并必须依靠创业精神和实干精神，使企业进入成长阶段，才能成功地摆脱艰难的创业期。

• • 成长阶段：企业在成长阶段的任务就是成长，由于促使其成长需要大量投入，企业收获难以丰厚。一方面企业会因成长过快而忽视利益分配，从而造成了许多冲突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配问题而流失，企业因此会面临关键岗位缺位的人才危机。另一方面很可能由于投入过度，重视成长机会而盲目投入和扩张，由于这个时期企业缺乏有效的经营管理控制，容易犯迷失自我的错误，从而使企业家具备失控恐惧感。所以企业的健康成长特别需要良好的自我控制，即需要导入专业化经营管理，才能使企业进入成熟阶段。
    大多数民营企业处在成长阶段，面临着极大的经营管理危机，需要尽快通过变革转型步入成熟阶段，从而通过持续优化达到精细化经营管理。如其不然，或者内部经营管理因不能适应自身的规模和环境的变化而未老先衰；或者要摆脱经营管理危机而盲目投入，因控制不力而导致企业破产倒闭。

• • 成熟阶段：由于企业渡过了冲突不断的成长期，从而找到了进展平衡点，使自身的灵活性和控制力达到了平衡，所以企业的进展进入了成熟阶段。但这种成熟阶段由于外界不断变化的环境和竞争的压力，同样了面临了衰退和危机。俗语说得好：先熟的苹果先烂。成熟阶段的企业要认清自身的这种危机，在衰退和危机没有到来之前，就要对自身实行改革和再造。
    目前国内有不少民企已进入成熟阶段，老化危机已然呈现，需要尽快实施变革再造，从而焕发青春，不然会因其不能适应竞争而陷入困境。

• • 精细化阶段：企业通过改革和再造，持续优化经营管理系统，形成持续优化的良性循环。该阶段的企业自身的机体运行状态会达到最佳，并且能及时适应外部环境的变化。企业由此而进入良性循环的精细化阶段，这是企业经营管理追求的一种最高境界。优秀的跨国企业有很多已经实现精细化经营管理，譬如惠普、GE、微软等。中国成熟的民营企业，在经营管理上仍然比较粗放，实现精细化经营管理还有较大差距，需要付出极大的努力才能赶超跨国优秀企业。

诠释运作机制

有些企业，存在已经十几年了，仍然还在存活，但规模比较小，没有进展壮大。这些企业就像农夫一样辛勤，但仅仅能填饱肚子，笔者称这种生存机制为“小农经济模式”。而有些企业轰轰烈烈进展起来了，又轰轰烈烈倒下去了。这些企业就像猎手一样冒险，只能辉煌一时，笔者称这种成长机制为“草根机制”。

如果盘点中国民营企业的进展历史，不难发现一些不少“草根机制”的企业还在艰难的生存者，其生存质量极其恶劣。笔者跟踪研究的浙江温州和广东的一些民营企业，很多就是这种类型。一定数量“小农经济模式”的企业，“火”不过三年，“活”不过五年。曾经昙花一现的企业，如爱多、三株、红高粱等这种类型也不在少数。从产品竞争到产业竞争，必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与竞争群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性解析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。在上个世纪末，笔者作过对国内著名和国外著名企业的高层经营管理人员的访谈调查，发现一种独特的对比现象：国内企业高层经营管理人士有95%的精力花在现状层面，而仅有5%的精力花在未来层面；而国外企业高层经营管理人士有95%的精力花在未来层面，而仅有5%的精力花在现状层面。

暂且不论这些数字的准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。普遍存在着的问题是，中国企业家大部分精力集中在现状层次，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家懂运作，必须体现在如何有效地在改善现状的同时，更加重视对未来的构建。

理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地,理性地做出决策。其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策.只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸.但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜。

企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的进展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。再则,一些经营者忽视知识更新,抱残守缺一些民营企业家不读书,不看报,不钻研经营管理理论,忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难.他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。