全球制造是指跨国企业分布于世界各地的内部相互协调结合的，具备分享、节约机制及动态反应能力的出产制造系统。

国际金融危机和经济衰退，使发达国家重新审视产业进展路径，纷纷推出以重振制造业为核心的“再工业化”战略，力图以技术突破和创新设计引领，推动制造服务、经营方式的变革创新，保持科技创新与制造业的领先地位，确立在新工业革命中的竞争优势。美国制定了《重振美国制造业框架》，通过了《制造业促进法案》，并启动了“先进制造伙伴计划（AMP）”，白宫还专门成立制造业政策办公室。奥巴马在2013年国情咨文中提出要“确保下一次制造业革命在美国发生”。欧洲提出《欧洲2020智慧、可持续、包容增长战略》，重点进展信息、节能、新能源和以智能为标志的先进制造业。德国提出以网络智能制造为核心实现产业升级的“工业4.0”目标。日本拟通过进展协同式机器人、无人化工厂提升制造业的国际竞争力，创造新产业，开拓新市场。世界科技与产业创新日新月异，新一代信息技术与新能源、新材料、先进制造、生物技术等深度融合，宽带无线、物联网、云计算、大数据、机器人、3D打印等促进制造服务、经营管理的创新变革。发达国家制造业通过创新设计、智能技术，整合全球信息和物理资源，加速制造服务向个性化、定制化、网络化转变。设计研发、制造服务、营销经营管理人才的知识与能力结构更需要科学技术、人文艺术、经济社会的交叉融合。美国政府计划在3年内为1000所学校配备3D打印和激光切割等数字制造装备。一些产业巨头发布了供业余爱好者乃至少年儿童使用的免费设计软件、3D打印、激光切割等云端服务，用户可以通过CAD/CAE软件、3D打印等功能强大的桌面数字设计制造系统，自主完成产品设计制造。网络协同创新、设计研发，个性化、定制式制造和营销服务将成为未来制造业的新方式。绿色、智能、超常、融合和服务将成为全球制造技术和产业进展的关键词，制造技术与产业创新也是中国经济升级版和全球“新工业革命”的核心环节。

全球制造的基本思想可以概括为利用全球资源．开发全球市场，追求全球效率(如通过全球制造构筑区域经济或实现危机的转移)，以及获得附加的策略价值(通过全球制造实现长期的战略目标，如商标的价值)。

全球制造的特点是，跨国企业及合作者的制造工厂和销售服务遍布全世界，就在顾客的身边。适应全球化潮流的产品，通过各种网络组织协调与运作，把分布在世界各地的工厂和销售网点联结成一个整体，并能在任何时刻与世界上任何一个角落的顾客或供应商打交道，这就构成了全球制造。

全球制造的目标之一，是与合作伙伴甚至竞争对手建立全球范围的出产和经营联盟网络，以提高产品的质量和市场响应能力，确保竞争优势。它的基本准则是：哪里有市场，就在哪里出产产品，有效利用当地劳动力(包含知识劳动力)和设备，开拓区域性的市场，更快、更好地满足顾客的需要，赢得新顾客，开拓新市场。

(1)可以方便地获得廉价的出产输入要素，特别是廉价的劳动力、原材料、能源等。

(2)由于接近市场，企业能为用户提给更加优质的服务，并可减少流通及价格浮动的不确定性

(3)可以利用当地的技术资源

(4)可以更方便地控制技术资产而无须技术特许(technology licensing)。

(5)及早取得竞争优势，即有能力给其他竞争对手设置进入新市场(如在进展中国家)的障碍。

近年来被普遍采用的获得竞争优势的GMS有2类：一类是要素输入策略(actor input strategy)，另一类是进入市场策略(market access strategy)。

1、要素输入策略

强调各种可利用的输入要素最好组合(低成本和/或高质量)的获取和运用(见图1)其目的紧要是通过将当地的竞争优势并入增值系统，以增强企业在本国市场的竞争地位，它追求的是将区别的区域经济联成一个有凝聚力的系统以提高出产率。首先把产品安排在出产的某些阶段有相对优势的国家出产，使企业获得经济优势实际上一要素输入策略允许企业与具备相同优势的主权国家脱离关系(decouple)。电子行业的许多企业在太平洋地区设立装配厂以利用当地的廉价劳动力，采用的就是这种策略。Intel企业率先于1972年在马束西亚的Penang建立装配和测试厂。1974年又推广到菲律宾的马尼拉。80年代中期，在Penang的电子企业超过了40家，在马尼拉也超过了20家。一般来说，高技术加工(如半导体晶片)仍在美国出产．而劳动密集的中低技术制造(如装配和测试)则转移到国外实行。墨西哥的边境特区Maquiladora则是要素输入策略的另一个典型的实例。到90年代，美国500强企业中的75在Maquiladora拥有一家或几家工厂，以利用墨西哥的廉价劳动力；8O年代后期，西欧和日本也在该处建立了许多工厂。

2、进入市场策略

更多地强调不断进入外国市场，而把获取相对的经济优势放在其次(见图2)这种策略促使许多企业在全球的关键市场建立出产厂以便将产品推向该地区，并使当地人尽快了解其产品，或者便于克服诸如 关税、配额销货(quotas)和当地有关规范等地方保护主义。此外，进入和开发全球市场也使得企业获得规模经济的优势并转移其出产和市场危机。Honda汽车在Margsville、俄亥俄设立制造厂以及1992年在欧洲经济一体化之前，美国和日本的企业竟相在欧洲建立制造厂就是采用进人市场策略的例子。当企业在国内市场占有一定竞争优势进一步开发国外市场时，最初采用的是单纯的进人市场策略。如果向国外拓展市场的最初尝试获得成功，则企业通常会加大对开发国外市场的投人，其策略有多种，如出口、特许、合同经营管理、危机共担和就地出产等。当然，具体采用何种策略取决于一个企业的全球目标及其资源条件。进入市场策略要比单纯的要素输入策略复杂得多，因为，在区别工厂中可能存在着综台的相互关系。因此更难于经营管理。

3、混台策略

很多状况下，当企业采用要素输入策略体现出一种全球化倾向，从而使他们进入全球市场时．就产生了混台(hybird)策略。反之亦然。当开发全球市场的企业遇到价格压力时。又倾向建立要素输人的工厂，最终，真正的全球企业将集成2种策略．以提高它在全球市场中的竞争地位。这方面成功的例子很多，如l992年Ford汽车企业已在五大洲具备出产和销售投入，Ford的经营管理者已认识到通过全球制造网络来提高其出产效率。90年代，Ford企业的重点放在开发亚洲紧要国家、欧洲和南美的市场。

4、轮毂轮辐策略

当上述2种策略综合利用与当前的政治、经济形势结合在一起以开发某一地区的规模贸易时，一种新的全球竞争策略出现了，它以新的竞争方式解决在世界紧要贸易地区(西欧、北美、太平洋地区)建立制造和销售中心。以克服可能出现的贸易障碍，从而顺利进人这些市场对每一贸易区．销售及最终制造(装配)厂建立在紧要市场附近；而劳动密集型的制造、装配厂则分布在劳动力价格低廉的周边地区；其它的零部件出产则放在离中心市场更远的地方。零部件通过进口到达贸易区以维持贸易区的出产，从而获得重要的价格优势。这种“轮毂轮辐”(hub and spoke)的制造销售策略可以用一家美国企业寻求在欧洲或太平洋地区建立竞争市场的策略来说明。在欧洲．企业将销售中心(轮毂)建立在英国和德国，而劳动密集型的制造、装配厂则建立在西班牙和东欧国家(如匈牙利)，这些工厂的竞争地位可能需要远在美国的研究和设计行为的进一步支持。劳动密集型的出产则在墨西哥边境特区Maquiladora完成。其它工程行为的支持可能来自日本．廉价劳动力的出产则可能放在新加坡。当一个企业企图在太平洋地区竞争时也可能出现类似的状况．销售中心可能建立在日本和澳大利亚，而廉价的出产中心则放在马来西亚和菲律宾。此外，这一策略不仅能有助于企业进入全球市场，还有利于其取得国内市场的竞争优势。需要强调的是，如果没有先进的供输系统的协调和集成，这种“轮毂轮辐”制造及销售策略将不能有效地发挥作用。在全球制造行为中，要区分(configuration)和协调(coordination)2类决策。构建紧要涉及各工厂的分布以及在这些工厂中出产行为的分配．特别强调区别的环境需要区别的结构；而协调则解决网络的经营管理问题，目标是高效、有效地规划全球制造行为。