全球化战略又称全球战略，是指跨国企业从全球观点出发，利用区别国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低出产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。

全球战略是跨国企业从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，实行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最佳的长期总体效益：换言之，它是跨国企业在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和进展而做出的总体的长远的谋略。而不是孤立地考虑一个国家的市场和资源。全球战略要求在多国基础上取得最大经济收益，而不是斤斤计较于国际业务行为中一时一地的损失。从历史角度看，全球战略是跨国企业大进展阶段的产物。

全球战略的优点在于能集中力量建立企业统一的竞争优势：

1、能将其出产经营设施安排在最有利的国家内，或集中或分散，并对他们的战略行动统一协调。

2、能将位于区别国家的行为连接起来，及时转移在技术开发、经营管理创新上的成果，更充分地利用企业的核心竞争力，还可选择在何处挑战竞争对手最为有利，这些都便于企业建立持久的竞争优势。

全球战略的缺点：

是难于适应各东道国的特点，适应各国区别的状况。

全球战略的目标分为总目标和分目标。总目标是指在日趋复杂的环境下从全球范围考虑企业的市场与资源分布，提高竞争能力，增强竞争地位，最大限度地去实现总体利益。这一战略总目标可细分为：

①核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。核心目标决定能否赢得优势的垄断优势。

②基础目标：使企业当前的经营行为在总体水平上有效益，并能适当地经营管理由于这些效益而可能导致的经营危机。基础目标决定能否在一定时期内生存下去，同时还能为进一步进展创造基础。

③进展目标：培养企业内部的学习能力以不断创新和进步，并使自己有能力适应未来环境的挑战。进展目标是企业保持和提高全球竞争实力的关键。

④优先目标：在战略评估的基础上，确定轻重缓急的顺序，优先实现事关企业全局的经营。优先目标体现了突出重点、解决紧要矛盾的指导思想。

全球战略经营管理首先就是对上述目标体系的经营管理，通过对这些目标以及各个目标之间相互作用的经营管理，减少分目标之间的冲突，使得它们的组合效用最佳，亦即使得战略总目标的实现达到令人满意的程度。有着百年经营史、在世界所有能源企业中最具全球性的荷兰壳牌石油企业对战略目标的经营管理很有特色：为了对付世界不稳定，例如战争和即将发生战争的可能，壳牌企业用了三道防线，树起三个目标，即地理上分散、产品的多样化和迅速适应变化。它在大约50个国家里销售石油，某个地方发生政治或经济动乱对该企业的其它部分不会有多大影响。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌企业通常通过在该国市场取得垄断权，来确保自己获得非常高的收益。它在危机大的国家里如不能赚取丰厚利润，便撤走了事。壳牌企业把实行产品多样化限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业，极少远远越出自己熟悉的行业范围。这样一种目标搭配有助于把各季度的起伏拉平，在上游企业（勘探和出产）、下游企业（提炼和销售）以及相关化工产品（工业用的、农业用的和石化产品）之间保持良好的平衡。再如韩国专门出产内衣的白羊企业，一直把出口、扩大海外市场视为企业成功的坚定不移的目标，即使出口亏损，也决不减少出口量，以维持海外顾客联系网。它认为，从长远的观点看，只有持续出口才能有新的飞跃，因为“白羊”商标已在世界市场上有了信誉，虽然暂时亏损一些也要守信用，保证出口合同。白羊企业的产品不仅出口到美国、日本等传统市场，而且扩大到中东、前苏联和中国等47个国家与地区，在经营战略上实现了全球化。

实现企业全球战略目标的手段是多种多样的，由于在全球战略下不再严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁，所以企业

可以有各种手段选择：

① 规模经济与灵活经营的平衡。规模经济对全球企业来说是很易做到的，也只有全球性企业才能够做到完全的规模经济，因为它面对的是全球市场。大规模出产有助于企业获得规模效益，也能积累出产经验，而这将大大降低成本，把诸如产品的研究进展费用、广告费用及促销和经营管理费用分摊于不断增长的产品销售之中。但企业规模大并不一定是好事。因为世界经济已发生了巨大的变化，传统的规模经济对于在迅速变化的市场中实行竞争来说，已不如灵活性和机敏性那样至关重要。大批量出产正让给制造批量小、品种多的产品的灵活制造系统。一家大企业要靠出产数量比竞争对手多的低成本标准产品就可兴旺发达的日子已经一去不复返。大企业想生存下去，就必须把大企业能提给的最佳条件与小企业的最好特点结合起来，成为一种大小企业的混合体。

②标准化出产与差别出产的兼顾。企业必须对全球市场的区别部分的区别需求给予极大的注意。为了满足市场对特殊产品的需求而实行的差别出产所得到的优势，必然会与标准化出产所获得的单位成本大大降低的好处相比较。在当地环境可以接受的状况下，企业应尽量避免为满足当地市场需要而对产品作过细的调整，同时，在经营行为中，企业应充当变革的中介角色，以便在全世界各地传播其企业文化。实际上，企业经

常要调整出产与销售结构，以适应不断变化的各国市场的区别需求，问题在于确定何时市场之间在需求上的差异已大到足以补偿由于放弃标准化出产而造成的损失。侧重标准化出产还是差别出产，最终取决于这两种出产方式在收益和成本上所产生的影响。如果为满足特殊市场需要而对产品出产实行调整的费用不高，而且产品的最初设计已经把各个重要市场的差异考虑在内了，那么企业就容易转而实行差别出产。

标准化出产与差别化出产的关系问题实际上是一个考虑价值增值链在全球范围的布局问题，亦即利用各国的投入产出差异，实行所谓“一体化

——调整” 模式。然而在权衡投入与产出比率时要考虑到危机。高效益很可能总是同高危机联系在一起，企业从成本角度出发实行价值链细分，这使得它的某些行为，如研究与开发、制造等集中于一个国家或地区，但销售却是面向全世界的。因此，就某一行为而言，成本的投入和收益的获得之间可能存在着汇率的危机。另外，这种增值链的布局导致企业内部、国家之间的贸易量加大，很容易引起东道国警觉而导致政府干预，带来外部政策性危机。

③协作优势与多元化政策。联合制造两种或两种以上的产品所需要的成本可能比单独制造它们所需要的成本低，这就是协作经济效益。实行多

元化的企业具备共享投入的能力，在部门、产品和市场之间，企业可共享实物资产和无形资产，诸如制造设备、现金、商标；其次可共享知识，研究开发成果。所以协作优势可保证企业全球战略目标的实现。如日本的“系列结构”或叫企业联盟，以出名的第一流企业命名系列，系列内部在全球实现联合，以实现对全球市场的控制，被称为“把竞争对手置于死地的机器”。不过，协作优势的取得也需付出代价。区别的市场细分，区别的产品，区别的市场，有区别的环境要求。

为此，企业需要保证自己的经营行为与外部环境取得一致，而协作追求的是企业行为间的内部一致性。在创造这样一种协作优势的同时，必然会对外部一致的目标作些让步。另外，这一历程也加剧了经营管理的复杂性，某些时候甚至会超出企业的经营管理能力。

对目前紧要跨国企业实行考察，可以发现其全球战略下研究与开发行为有着共同点。一般而言，有以下基本程序：

（一）在跨国企业内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化研究与开发网络，跨国企业往往首先建立一支具备创新精神的团队。企业总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，其成员构成呈现"交叉"态势。他们往往具备深厚的专业技术知识以及丰富的经营管理经验，还具备区别的教育背景。

（二）选择新的研究与开发机构

就目前紧要跨国企业的实际运作状况看，新的研究与开发机构紧要有两大类型：

1、母国基地扩张型（home－base－augmenting）。即，研究与开发行为紧要是为了从企业的竞争者以及国外大学获取信息。通过这种方式，研究开发信息从国外的有关机构传向母国研究与开发总部。

2、母国基地开拓型（home－base－exploiting）。即，研究与开发行为紧要是为了支持海外制造基地出产出能与当地需求相适应的标准化产品。通过这种方式，研究开发信息由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构。

一项调查表明，大约45%的跨国企业研究与开发机构采用母国基地扩张型，其余55%则采用母国基地开拓型。两种类型的研究开发机构其平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别。

（三）为研究开发机构选择区位

1、母国基地扩张型研究开发机构的区位选择。母国基地扩张型研究开发机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究开发信息。

2、母国基地开拓型研究开发机构的区位选择。母国基地开拓型研究开发机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立。这样可以将其产品较快投入国外市场。