企业治理危机是指企业治理制度设计不合理或运行机制不健全给企业持续经营带来的不稳定性及对企业总价值的影响，从而对投入者的利益产生威胁。这种威胁体现在多方面，单纯的某一个危机往往有一定的潜伏期，产生的威胁是有限的，甚至是不易被察觉的，但众多危机的相互作用逐步积累，最终可能导致总爆发。

企业治理危机区别于经营管理危机，企业治理危机更多与制度设计有关，经营管理危机通常是由于经营管理人员的决策失误、经营管理制度设计不合理或者其他客观及非人力因素而造成企业遭受损失的可能性。经营状况暂时较好、短期财务绩效不错的企业不一定不存在企业治理危机。国内外诸多案例证实，短期内企业的财务质量比较好，但因为治理危机而最终导致了企业破产或者失败。

(一)股东之间的危机

股东之间治理危机紧要表现为信息不对称条件下，由于道德危机以及逆向选择等问题而产生的大股东对中小股东利益的侵害。紧要包含以下两方面。

1．大股东损害小股东利益

大股东利用其在企业治理结构中的优势地位，通过一些看起来合法或一些不合法手段侵犯小股东的利益。紧要包含大股东的资金占用、非公允的关联交易、虚假信息披露及操纵盈余等现象。

2．股东代表损害股东利益

企业或其他组织作为投入者投入其他企业，需要派出人员代表企业(组织)行使股东权。这些股东代表人同样存在道德危机，不能有效履行其代理权，造成股东的权益受到损害。

(二)股东大会、董事会及监事会治理危机

股东大会是企业的最高权力机构，对中小股东和其它利益相关者利益的保护及企业治理危机的规避起着重要的作用；董事会在企业治理中处于核心地位，企业危机经营管理成功与否紧要依赖于董事会；监事会是一种监督制衡机制。董事会和监事会是股东大会的代理人，而三者同时又是股东的代理人，负责维护股东的利益。复杂的委托代理关系，不可避免地产生治理危机。企业财务欺诈、盈余操纵、财务舞弊、腐败及虚假财务信息等凸显这一层面的治理危机。

(三)经理层治理危机

经理层作为企业决策的执行机构，对企业的经营负有直接责任。然而，近年来开始受到广为关注的“高管落马”现象一直持续至今，且呈愈演愈烈之势。经理层的腐败、财务欺诈、逆向选择和道德危机等治理问题成为中国上市企业治理症结的显著表征。

(一)股权结构不合理

企业治理危机的产生，其根本的原因在于企业这种企业组织形式的本身。企业制度为经营大规模实业积聚了大量资本，但因其资本来源的广泛性，带来的是股东权力的分散，使股东失去了对企业的实际控制权和经营管理权，必须共同委托他人经营和经营管理企业，最终只有剩余收益权。因此，股权结构——企业股权的集中与分散程度是产生企业治理危机的根本原因。企业股权高度分散，易于出现企业经营管理当局的道德危机。经营管理当局不能按照企业股东价值最大化原则谨慎从业，导致股东目的无法实现。企业股权集中程度较高或一股独大，易于出现大股东损害小股东利益的危机。

(二)治理结构不合理

1．股东大会成为大股东会

由于一股独大的股权结构特征使得股东大会往往成为大股东会，中小股东的权益难以保障，大股东利用股东大会这一合法的形式侵害中小股东的利益。

2．董事会经理层关联过强

在我国很多企业中，在企业经理层任职的执行董事往往占到董事总数的三分之二，甚至更高的比例。本来经理权力是由董事会授予，董事会应对经理层实行监督，这自然要求董事会和经理层相对独立。然而我国目前大部分企业，董事会却基本上是由经理层人员构成的。这样，监督制约作用就很难形成。在美国，这个问题的解决方式是建立独立董事制度。由于独立董事与企业没有利益关系，可以说董事会是对经理层真正的监督者。我国近年来也引入了这项制度，但我们可以看到，在现实中独立董事基本没有起到应有的作用。独立董事都是由大股东选出，独立董事不是与大股东有着千丝万缕的关系，就是以自身的名气为企业装饰门面。并不能起到应有的监督作用。

3．监事会形同虚设

在企业治理结构中，监事会应是重要的监督机关。然而现实中监事会发挥的监督作用很小。首先，其与我国监事会制度的设计有关。我国企业法对监事会的规范中，对董事、高管仅有提出罢免建议权，而无任命权，这使监事会的权力相对董事会处于弱势，权利平衡被打破。其次，大部分职工监事都是被上级”提拔”上来的，独立性很难保证。

(三)外部环境的影响

企业治理危机的外部影响因素紧要包含：控制权市场、职业经理人市场、有关法律法规建设、中介机构的信用、债务人的监督机制等。

1．控制权市场竞争弱化

在有效的外部治理机制下，面对企业经营业绩下降，中小股东会抛售或寻机转让企业股票，从而导致股价下跌，控制权发生转移，最终导致经营管理层的更换。在我国，国有股、法人股一股独大，不仅使国有股东虚置，而且使公众股东“用手投票”和“用脚投票”，对企业治理影响甚微，严重影响了上市企业并购行为的经济性。在这种缺乏接管威胁的状况下，代理人出现经营管理懈怠、滥用资金、盲目投入等组织效率低下的现象也就不足为奇了。

2．缺乏职业经理人市场，导致代理权竞争无效

我国股份制国有企业总经理实行任期制，他们一般很少持有股份，任期满之后无非是两种前途：一种是异地做官或升迁，另一种是留任。除非违法乱纪，一般没有因经营企业失败而丢掉乌纱帽的股份制国企总经理。因此，无论从他们的任命方式还是从其级别和报酬看，都具备干部或准干部的身份，其职位基本上是“铁饭碗”，被潜在竞争者取代的可能性很小，从而无法形成有效的代理权竞争，对经理人员的败德行为难以实施有效约束。

3．法律法规体系不健全

我国早已制定了《上市企业治理准则》，使得企业治理的改进有了明确的方向和目标，但还有不少上市企业没有按要求实行治理改造。而且，其他相关法律法规体系还存在不少漏洞，同时有法不依、执法不严等个别现象也时有发生。

4．会计中介机构的独立性和会计信息的可靠性有待提高

在我国证券市场上曾发生的一系列财务欺诈以及与之相联系的社会审计失败的根源就是其与会计中介机构的利益共谋，会计信息质量保障机制失灵。

5．债务人监督机制很不到位

正常状况下，债权人对企业的治理紧要是通过契约条款，鼓励和限制企业的某些行动来实现。当企业经营失败、无力履行债务契约时，债权人可以按照契约或有关法律规范对债务人采取措施，如破产清算或重组等。但目前，我国不少“国字头”上市企业在高负债率的状况下，却并没有受到来自银行等金融机构的压力。

需要指出的是，治理危机上述各种成因之间也并不是孤立的，彼此之间也存在着内在的联系，相互影响、相互制约。上市企业治理危机的产生往往是各种影响因素综合作用的结果。

(一)优化股权结构

从企业治理危机产生的根本原因出发，优化企业股权结构，避免出现股权过于集中和股权过于分散，大力培育机构投入者，建立股权制衡机制，实现企业治理良性循环。

(二)完善企业治理结构

提高决策机构(股东大会、董事会)的效率和效果，强化独立董事制度，解决董事会与经理层的兼职问题，建立有效的监督机构(监事会、审计委员会等)和监督程序并使监督机构有效履行职能。规范企业治理结构中各治理机关的权力制衡机制。

(三)建立对经理层的长期激励制度

长期以来，我国企业对企业经理层只注重当期业绩的报酬激励制度，长期激励不足，导致企业经理层在经营管理历程中目标行为短期化。因此，必须建立长期的激励制度，将企业经理层的报酬与企业的长期进展业绩紧密联系在一起，以更符合股东长远利益最大化的目标。

(四)完善资本市场，真正发挥股东功能

在企业中，分散的股东监督和制约经营管理层通常采用三种手段，即收购与兼并、“用手投票”和“用脚投票”。资本市场的效率越高，股票价格就比较正确地反映了企业的赢利能力和成长前景，股东的监督和制约成本越低，股东的监督积极性就越强，这就会促进经营管理层的理性，从而企业治理越有成效；反之，资本市场理性的丧失，可能使企业治理陷入不理性。因此，必须加大对资本市场的监管力度，维护资本市场的“公开、公平、公正”。

(五)积极培育和进展经理人市场

经理人市场作为一个要素市场，不仅为企业提给经理人才和人才能力信号，而且更重要的是其可以协同企业建立一套能科学选择和评价经理的系统体系，形成高效的经理人才市场竞争机制。经营管理者过去行为后果会通过经理人市场事后反映出来，这种信息会影响经营管理者未来的职业前途。因此，经营管理者自然就会约束自己过度追求自身利益的行为。

(六)完善法律法规，加大执法的力度

有效的企业治理机制既取决于相关主体的素质和内部治理规则的有效，也相当程度上取决于社会法制环境。企业治理单靠企业利益各方的自由契约不能保障其公平性，必须靠外在的法律保障。如《企业法》、《证券法》，其他如中国上市企业治理的基本原则和标准、国有股流通的有关规范、股东派生诉讼制度等等。可以说，整个市场经济法律法规和规则无不与企业治理相关。同时，要对相关违法行为及违法分子给予严惩。

(七)加强中介机构的监管力度，强化信息披露制度。

增强透明性原则高质量的信息披露有助于维护投入者对资本市场的信心，节约投入者搜集信息的成本，有助于投入者的正确决策。因此，要强化信息披露制度，规范信息披露的范围、形式、内容、频率。同时，加强各种中介机构(会计师事务所、审计师事务所、律师事务所、新闻媒体等)对企业信息披露的监督作用，增强企业的透明度，防止内部操作。

(八)完善债权人治理

确立债权人对企业的全程监控机制，为了有效地防范企业陷入财务困境，作为企业最大的债权人，银行应当遵循全程监控的原则：即确立形成债务事前、事中、事后的整体监控机制；强化债权人的知情权，知情权是债权人权利实现的前提，是债权人利益得以保障的重要方式。应从全程监控机制出发重构债权人会议，即在企业正常运行阶段，银行以紧要债权人的身份召集企业的全体债权人各自推选一定的人选组建债权人会议，代表各债权人监督企业的日常经营行为，参与企业治理。