决策方式是指决策者在实行决策时综合运用各种资源的方式，紧要是指组织成员在决策历程中发挥作用的方式。

弗鲁姆将一个领导者可以采取的决策方式分为五种基本类型：

(1)权利主义方式(A1)：领导者运用手头现有资料，自行解决问题，作出决策；

(2)权利主义方式(A2)：领导者向下级取得必要的资料，然后自行决定解决问题的方式。向下级索要资料时，可以说明状况，也可以不说明。在决策历程中，下级只向领导提给必要的资料，而不提给或评价解决问题的方案；

(3)协商方式(C1)：以个别接触的方式，让有关下属了解问题，听取他们的意见和建议，然后由领导做出决策。决策可以反映下属意见，也可以不反映；

(4)协商方式(C2)：让下属集体了解问题，听取集体的意见和建议，然后由领导作出决策，决策方案可以反映下属意见，也可以不反映。

(5)团体决策(G)：让下属集体了解问题，并且与领导者共同提出和评价可供选择的决策方案，努力就决策方案的选择取得一致。讨论历程中领导者仅作为组织者而不用自己的思想去影响群体，并愿意接受和落实任何一个集体支持的方案。

在弗鲁姆所研究的这五种基本决策方式中，弗鲁姆认为，一般来说，第一、第二种方式所需时间比较少，但决策质量和执行程度都得不到保证，而第三、第四种方式在决策质量和执行程度上都得到了提高，但需要花费较多的时间，第五种方式的执行程度最高，而所需的时间也最长。

从整个决策历程来看，弗鲁姆所研究的决策方式中，没有包含发现问题和界定问题阶段，即在他的研究中，是在问题已经明确了的状况下，决策者在解析问题、拟定方案、评价方案和选择方案历程中可能采用的方式。在组织经营管理历程中，针对区别性质的问题。在决策历程的每一阶段，实际上都存在着区别的资源运用方式，而且，决策方式问题也并不仅仅只与领导者有关，在组织运行历程中，每个组织成员都面临着决策问题，因此，从整个组织的角度来看，必须根据区别类型的问题，以制度形式确定其决策方式。

在决策的每个阶段中，决策者可以采用的方式实际上包含两种基本类型：独立工作和与组织中其他成员共同工作，而对于处于基层的工作人员来说，在采用与其他成员共同工作的方式来完成某一决策步骤时，又会涉及到合作范围的问题，这样，就会形成如表1所示的决策方式矩阵：

根据表1可以看出，对于任何一个决策者，可以采用的决策方式有3种，即243种，而如果问题性质已经确定，可以采用的方式就有3种，即81种。例如B₁C₁D₁E₁方式实际上就相当于弗鲁姆所讨论的C₁方式，即在解析问题和拟定方案时，小范围地听取组织成员的意见，利用他们所拥有的知识和获取的信息，而在对方案实行评价和选择的阶段，则由决策者个人独立完成。

从理论上说，在决策历程的每一阶段，决策者可以选择的合作范围可以是从零到无穷大的无限区间，合作范围为0，表示决策者独立工作。而在实际工作中，决策者实际采用的合作范围一般限于这样三种状况：独立工作、和部门内成员合作、充分利用组织内的各种资源。这就是将决策方式划分为独立工作、小范围合作和大范围合作的原因。

决策方式的进展大致可以划分为核心型、精英型、民意型三个阶段。

核心型决策阶段

在核心型决策体制中，由于各种原因而居于资源控制中心的领导者个人具备对各类事务的绝对发言权与判定权。核心型决策体制具备高效的动员能力，但是蕴含着较为重大的决策危机。从长线而论，资源高浪费及潜隐的决策层与公众的“自然隔离效应”在所难免。

精英型决策阶段

精英体制是通过建立某种遴选程序产生出数量影响范围上均较少数核心领导者更为广泛的专业人才，并使其在决策预案的提出、选择建议及决策实施监控方面拥有相对独立的责任及权利。精英型决策具备专业效率，但整体而论，精英是在大众中形成的“意见贵族”，即他们的意见有较大的权重，并被假定为代表普通公众意见。但实际上“精英化”的本质是一种将精英从普通公众中“抽离”的历程，他们会更多地反映一种专业模式化的观察视角，而并不能保证他们仍然可以始终忠实、持续、全面地反映公众意见(例如在社会生活方式两极化的历程中，目前的大众媒体充斥着代表“新生活”一级的具备强有力舆论影响能力的“网络人士”、有车阶层、时尚消费者的意见，就是一种典型的精英化思路的表现)。

民意型决策阶段

在民意型体制下，公众意愿及其变化成为政策与决策演化的依据。从短期来看，民意型体制，需要投入更多的资源去把握动态变化的民意，成本相对更高。但从远期而言，可以降低失误型决策的几率，同时在出现合理失误的状况下，可以拥有公众分担责任与后果的社会心理机制。

目前，一种有可能实际被接受或使用的模式是改善民意获得机制条件下的精英支持制度。尤其在民意由于利益、信念多样化的原因而趋于分歧的情形下，强有力的精英介入较易获得最低限度反映民意需要的选择方案。而在公众整体的行为范围、社会见识、基本理念仍然有待进展和提高的状况下，民意调查是一项成本低廉、可高效实施、经常实行并可具备较强针对性的实用民意反应工具。

1．美国式的决策

在美国的组织机构中，决策常常由个人作出，且通常只有少数人参与。一般采用自上而下的方式，由最高层经营管理者紧要根据个人判断制定，然后层层下达执行。上级拥有明确的作出最后决策的权力，重大决策一经制定就具备法律效力。

这种决策的优点：一是制定决策很快，有利于企业对外部环境的变化作出快速反应；二是可充分发挥经营管理者的才能；三是决策责任非常明确。谁决策，谁负责，可以增强个人责任感。

但这种决策也有缺点，就是决策实施较慢，而且实施的决策可能并非最佳。其紧要原因在于上层作出决策后，在下达实施历程中应将决策思路灌输给他人，即那些价值观念区别、对问题的性质及解决问题持区别态度的人。这样实施决策的周期很长，而且有时需要向持区别观点的经营管理人员实行妥协。

2．日本式的决策

日本式的经营管理中，决策方式颇具特色。在组织中，需要几个层次的人员参与决策。关键性的决策可能从最高经营管理层到基层经营管理部门，然后再回到最高经营管理层。非关键性的决策可能始于基层，然后提交给上层经营管理人员。最高经营管理层享有最终决策权。但是，在把提议递交给最高经营管理层正式批准之前，组织机构的各个部门就问题本身和可能的解决方式展开讨论。提议要在各级经营管理人员中传阅。提议书通常由那些参与决策或受决策影响的人起草，需要许多人的合作与参与，这样就可以确保从多个区别的角度来看待问题或决策。

日本式的决策特点是集体决策，集体负责；决策时间慢，但实施快，而且实施效果较好。缺点是决策责任模糊化。

3．中国式的决策

中国式的决策一般是集体决策，但决策权紧要集中在上层少数经营管理者手中，基层经营管理人员很少有制定决策的权力。一旦决策制定后，下级就必须严格执行。上下级之间的信息沟通一般以自上而下的命令式为主，双向沟通较少。中国式的决策特点是制定慢，执行也慢；原则上集体决策，集体负责，但实际上当决策出现失误时，集体负责常常变成无人负责。

(1)影响着决策历程中所使用的信息和知识。如果一项决策由决策者采用封闭的方式做出，他就只能使用其自身所拥有的知识和信息，而如果采用公开讨论的方式，则可以起到“集思广益”的效果。

(2)影响着判断准则。尽管决策者的价值观是较难改变的，但是，采用区别的决策方式，对决策者选择具体的判断准则是有区别影响的。“兼听则明”在很大程度上表明了决策者在听取区别意见后，会改变判断准则的道理。

(3)区别的决策方式影响着决策的时间。显然，完全由个人实行决策所需时间最少。

(4)区别的决策方式会影响到决策的执行。从理论上说，采取民主方式实行的决策，比较容易得到贯彻执行。但是，需要注意的是，决策方式与决策的执行效果之间的关系还取决与组织的文化。