创业家起源于法文字“Entreprendre,”其意为 “从事(to undertake)”创新和进展的人，创业家还可以是企业家，危机投入家等。

从概念上说，创业家一词是由法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊(Say Jean Baptiste)于1803 年提出并加以论证。萨伊认为: "创业家能够将资源从出产力低的地方转移到出产力高、产出多的地方。但是，萨伊没有明确地告诉我们究竟谁是"创业家"。

进入21世纪，创业家是追求整合、重新配置资源机会的人，并且与是否拥有对资源的所有权或控制权无关。

用这个定义来检验各种创业模式，我们会很清楚地发现，那些创业模式的生命。

具体有以下四点：

1、创业家必须能够识别通过企业重新配置社会资源创造价值的机会。如果不能识别机会，或者不能创造价值，创业模式就需要重新思考。

2、创业家必须设计相应的战略以引导对社会资源的控制。如果无法设计对应的战略或者无法引导，就不能对社会资源实行控制，那么这个创业模式会很脆弱。

3、创业家必须实施导致上述变化的行动计划。如果无法亲自来实施自己的计划，只能算一个策划者而不是创业家。

4、创业家必须从创新中获得相应的回报。创业家不是做慈善家，毫无疑问要获得经济回报，当然，这个回报可以是有形的，也可以是无形的。但不能不计回报做某些事。要区分创业和公益的立场。创业就是创业，公益就是公益。创业是为了更好地公益，而做公益的又未必一定需要创业。二者之间的关系，一定要处理好。

创业家的崇高人格特质，对于创业成败影响至巨。因为创业家在资源上需要依赖投入股东，在实践创业理想方面又要依赖其团队成员，如果在人格情操上无法获得充分的信任，那么必会大幅提升所有参与者的危机意识。原因是创业的危机极高，如果没有崇高的人格情操，将所有资源依托于创业家，将是一件非常危险的投入。

成功的创业家多半伴随着其个人独特的领导风格，例如：有人固执强势、有人随和热情、有人保守理性、有人开放创新，但无法证明某一种性格特征就一定优于另一种性格特征。事实上，性格多半是先天结合后天环境所产生的，是不易改变，但只要能将任一种性格特征充分发挥，它都会有利于创业精神。反而没有性格特征的创业家，好像成功的机会比较低。

但无论具备怎样的性格特征，一位好的创业家都必须是诚实与务实的。如果创业家只会一昧吹捧自己产品概念的优越性，大力评击竞争产品的缺点，完全忽视自己的弱点与不足之处，并且逃避面对创业背后可能存在的危机，这种销售员式的创业家是极端危险的。不懂的虚心面对自己的缺点，过渡膨胀自己的能力，完全忽略经营危机，这种生存在创业梦幻中的创业家，往往要到事业面临高度危机时才会有所醒觉，不过经常为时以晚。投入者将资金交给这样的创业家，将是一件极为愚蠢的决定。

事实上，有许多具备优异专业能力的创业家，因为对于创业历程与企业经营管理经验的不足，因此以强势领导姿态来掩饰自己对于创业无知的惶恐。这样的创业家采取的是过渡膨胀自己熟悉的专业，而贬抑无知的部份，并将失败的过错搪塞给外部环境，而不自加检讨改进，这种创业家必然会一错再错，将企业带入死亡的胡同。

能够清楚的面对一切可能的问题挑战，以虚心的态度向专家与标竿型竞争者学习，知道成功不是一步登天，而是需要经由许多学习与试误的历程才能达到，这种具备专业能力、务实态度、虚心学习精神的创业家，方才是所有投入者所企盼的。

新事业进展历程中，需要延揽许多区别的专才，同时在区别事业阶段，对于专业能力需求的程度也不一样，因此成功的创业家知道自己的不足与局限，懂得延揽专才与适时急流勇退。通常在创业初期，事业规模尚小，企业进展重点在运用专业技术能力来开发新产品，对于制度化专业经营管理的需求不大。但是当事业很快进入经济量产规模之后，创业家要懂得立即引进强而有力的专业经营管理人才，取代早期技术挂帅的经营模式，具备这种无私务实态度的创业家，才是所有投入家所依赖的。

戴尔19岁就开始创业，他知道自己对于经营管理专业之无知，因此虚心向许多经营管理专家请教，并在事业规模逐渐扩大时，将执行长职务委托专业经理人。也因为他的虚心就教，所以戴尔电脑的进展就不会因为他的无知而受限，同时戴尔本身的经营管理专业也随着企业成长而相随成长。

创业团队的理念、能力、经验，也是影响创业成败的关键因素。成功的创业必须要有一群具备共同愿景、理念、价值观的成员所组成，因此创业家必须要有人格魅力，才能吸引优秀人才组成经营团队。危机投入家面谈创业家时，是以该创业家是否能令人印象深刻？是否能带来成功的信心？做为是否投入的决策关键。如果一个创业家无法给你信心，无法带给你信任，那么最好拒绝这个投入案。因为创业失败的危机极大，放弃没有把握的案子（由于对于创业家没有信心），总比盲目投入要来的好，这也是降低危机的最佳原则。因此对于创业家而言，如何显示你的人格特质、经营实力、创业信念，借以强化别人对你的信心，就变成筹资历程最重要的因素。

总之，创业不是一件简单容易的行为，需要具备一定条件的人格特质才容易吸引他人的追随与赞助。一项针对创业投入所实行的大规模调查指出，投入家紧要由以下10个D来评量创业家的人格特质：Dream（理想）、Decisiveness（果断）、Doers（实干）、 Determination（决心）、 Dedication（奉献）、Devotion（热爱）、Details（周详）、Destiny（使命）、Dollar（金钱观）、 Distribute（分享）。而这10个D也可做为计划创业者，自我评量人格特质是否具备吸引力的一种参考。

创业家精神不是源自严密经营管理的官僚企业，而是来自诸如松下幸之助、本田和盛田昭夫这些亚洲大企业的创始人，来自利华、戴姆勒、布兰森这些欧洲企业的创始人，来自沃特森、迪斯尼和沃尔顿这些美国传奇企业的创始人，同样也来自上百万个默默无闻但为经济增长贡献了95％的份额的小企业主。全球最伟大的创业家都拥有如下四个基本的特征：使命感、产品/服务的愿景、快速创新和自我激励。

(一)使命必达

“我的责任就是为公众提给卓越的产品，丰富他们的生活，并带去乐趣。如果我们企业的利润下降、收入减少，就说明了我们没有履行我们的社会责任。”——松下幸之助 松下电器创始人

创业家们坚信，他们的事业对全人类有着重要的意义，他们坚信，他们能为消费者、员工，当然也包含他们自己创造价值。我们称他们的工作带有使命感。这就引申出两个问题：我们的战略是什么？我们如何实现它？在这两方面都表现出众是所有伟大的创业家的共性：他们能制定聪明的战略并创造卓越的价值。这就是为什么使命感在创业家精神中高居榜首的原因。

本·特里戈（Ben Tregoe）创立了一个企业，其目的是帮助全球的生意人提高他们做决策的解析能力。四十年后，与他人共同创办的这家凯普纳 -特里戈企业（Kepner-Tregoe）培训了全球五百万人。 他说：“当你谈及企业战略的时候，无非就是说你的价值、信念和基本目标。接着是对产品和市场的切实了解。如果不能归结到产品/市场以及先做什么，后做什么的话，你就什么也成就不了。描绘你的组织最终会落实到如下问题：你提给什么样的产品或服务？向谁提给？”

这就是完成一个商业计划书的简单方式：

第一，问你自己，我们能做什么，擅长什么？请尽可能地列出详细清单；

第二，在你所在的市场或希望进入的市场里，有哪些需求还没有得到满足，或是没有得到充分的满足；最后，列出在进入市场后，与你的竞争对手抗衡时，你的优势所在。

（二）热爱客户和产品

“这款电脑是我们创造出来的最棒的工具……但最重要的是让电脑走进千家万户。”——史蒂夫·乔布斯（苹果电脑、NeXT、Pixar等企业的创始人）。

每一本讲创业家精神的书都会谈到愿景，但什么才是愿景呢？其实，愿景就是一件事情：清楚地描绘出需要并愿意购买某种产品和服务的消费者。

乔布斯避而不谈经营管理的问题，不谈最新的财会方式，也不谈苹果电脑如何保持增长。在他脑海中，其实只有两个基本观念：客户和产品。乔布斯和其他一些创业家给我们最大的启发是，他们都只有单纯的、紧密相关的客户和产品的愿景。伟大的创业家同时具备这两个观念！他们既关心产品，又关心客户，二者浑然一体。产品和服务是创业家热情的推动力，也应该是你和你的企业的推动力。点燃这种热情有两个方式：爱你的客户、爱你的产品。

爱客户就是说要把他们看成我们的衣食父母，要对欣赏和使用我们产品的客户心怀感激。你如果每分每秒都这样做的话，你将愉快地看到企业的银行账户金额在增加。这一切在沃尔玛企业表现得很充分，这家以客户为主的企业仅用了短短四十年就进展成世界上最大的企业。这一切都是怎么实现的？我们听说过沃尔玛先进的信息经营管理系统，也听说过它精明的采购策略，但这些都不是客户光顾沃尔玛的原因。真实的原因是：在沃尔玛，你能真正地感受到自己受到欢迎。试想，如果你的员工都能爱客户，那将是个什么情形。

如何做到爱你的客户呢？有四点尤其重要：

（1）熟悉你的产品。

爱客户意味着熟悉产品、热爱产品。其实，没有人对推销员感兴趣，人们喜闻乐见的是有人能解决他们的实际问题，比如产品专家，而非拿着报价单缠着你的推销员。

（2）快速反应。

创业家和官僚主义者最大的分别是，创业家能把响应消费者需求当成要务。对消费者的需求做出正确反应被很多人视为畏途，但这一切却不会发生在创业家身上。道理很简单，如果消费者是你养家糊口的唯一指望的话，你无需训练就知道该怎么做。

（3）彬彬有礼，同时训练有素 光有礼貌，但素质不足是无法成事的。

（4）永远保有现有的客户。你未来的销售中最重要的部分将仰仗你现有的客户。

（三）快速创新

“任何人，只要他的生命维系于创新，就都能创新。”——盛田昭夫 索尼企业创始人

快速的创新是创业家的秘密武器。当今的世界上，你很难找到做得更好、价钱更低的方式来作为你的竞争法宝。那么，竞争力将从何而来？有两个方式：一、你和你的员工都将创新作为企业生存的必要条件；二、要有采取行动和实施创意的紧迫感。我们称之为“创新的必要性”和“行动的自由度”。鼓励创造、快速行动和抛弃任何官僚习气将使你的企业成为快速行动的创新企业，从而在竞争中脱颖而出。、

比拉里·希尔布洛姆（Larry Hillblom）诠释了快速创新的重要性，他是世界领先的快递企业敦豪（DHL）的三个创始人的头儿。创业之初，希尔布洛姆发现了巨大的商机。但是，大银行和大运输企业都不愿将他们全球的快递业务假手三个没有经验的毛头小伙来做。希尔布洛姆领悟到，创建敦豪全球网络绝对必要。事实上，他们在获得大客户前就已经建好了大部分网络。希尔布洛姆说他们这样做的唯一原因是，“我们相信我们能做，没有网络就没有生意。如果我们把时间花在写商业计划书上、等候融资和危机投入上、寻找猎头企业上，就不会有今天的敦豪。”

为了确保“创新的必要性”和“行动的自由度”在企业得以生存，需要创造如下条件：

感受市场的脉动

在很多大企业，你感觉不到人们对任何事情的热情。要保证让创新的观念深入人心，你得让从总部员工到一线职员都感受到市场的脉动。其中，首先从与客户面对面交流，和竞争对手对标做起。所有的员工都要认识到，自己的饭碗与市场息息相关。

培养危机和紧迫意识

一个最好的例子是吉姆·帕蒂森（Jim Pattison），他是加拿大最大的私人企业吉姆·帕蒂森集团（The Jim Pattsion Group）的唯一创始人。在开会的时候，他总是提前。他要传达的信息是，“这就是吉姆引起我们注意的方式，也是告诉大家‘我们必须动起来’的方式；我们都有很多事要做，我们不能坐在那儿浪费时间。”企业的一位副总裁如是说。这就是用点滴之功，收移山之效的方式，无须大动干戈，只消稍事敲打。

创建绩效与承诺

创造并维持一个伟大的企业在于经理和员工的绩效和承诺。记住，改变行为的最简单、最便宜、最有效的方式是，确保每个员工都清楚他们的表现所带来的积极或消极的结果。按照下面的顺序来提问，你会发现哪些环节需要调整。

（四）自我激励

“我在找人，找那些喜欢赢得胜利的人。如果我没找到，我就找那些憎恨失败的人。”—罗斯·佩罗 电子资讯系统企业（EDS）、佩罗系统企业（Perot Systems）的创始人

自我激励是创业家和官僚主义者的显著分别。伟大的创业家，如利华、本田、盖茨和佩罗在他们的工作中展示了两种品质：一、他们热爱自己的事业，他们全心投入。二、在从事的事业上，他们总是表现出众。为什么他们能自我激励呢？道理很简单，他们敢于面对结果，无论好坏。结果来自客户，而且总是及时、准确而有力地到来。

给予自主权，要求可靠性

在充满创业家精神的环境中，向员工授权、给员工自主权，就意味着员工要对结果负责。布林克尔国际企业（Brinker International）的罗恩·麦克杜格尔（Ron McDougall）就做到了。在二十年里，员工人数从0增加到90,000对其他企业的人力源部来说无疑是个头疼的事。麦克杜格尔说，让员工放手工作，自己负起责任就是关键所在。“我们切实地在放权。每一间餐厅都像价值两三百万的工厂。当完成了目标，他们就能拿到奖金。所以，员工都极力促成目标的完成。”事情的另一面是，在这个环境里，没有麦克杜格尔称为“懒汉”的位置，“他们会给别人树立坏榜样，留着他们会影响士气。在这里，你必须先下手，砍掉树上的枯枝，因为枯枝让整棵树显得难看。”

祸福与共

一个创业家会面对企业的祸福，同样也要和自己的员工一起担当，企业和员工一荣俱荣，一损俱损。与员工同舟共济是必须的承诺。切记，当你规划企业未来时，一定要把这个因素考虑进去。

把你全部的才情都奉献给客户和产品

创业家全副身心地扑在客户和产品上，这就是专注。你应该具备这个品质，并将其传递给自己的员工。在一些企业，为了引起老板的垂青，员工将精力耗在了内部的争夺上，或其他一些事情上。当然，这些事情只有在你容许下才会发生，如果员工把做了一次漂亮的演说所得到的荣耀看得比将合适的产品发送到客户那里更重要的话，说明你已经遇到问题了。

以结果为导向

面对员工的狐疑“如果我这样做了，会有什么结果？如果我不做，又有什么后果？”你必须有力地回答，你必须将每个员工的工作与结果密切联系起来。他们必须清楚，良好的表现产生积极的效果，糟糕的表现带来消极的效果。如果你做到了，就能从每个人身上挖掘出创业家精神。