外包是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，并利用企业外部的资源为企业内部的出产和经营服务。

外包是一个战略经营管理模型,所谓外包（Outsourcing），是指在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，可将组织的非核心业务委派给外部的专业企业，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的一个行业，它给企业带来了新的活力。项目外包将扩展商业关系，减少该项目供应商基地和通讯的日常经营管理费用。除此之外，该项目外包可以改善利益相关者的参与性并且提高企业透明度。一体化外包帮助缓解在该项目中技术失败的危机。更重要的是，快速流动的信息可以使该项目的所有部门变得更加一体化。同时，通过将该项目的重点转移到其它战略行为。通过转移关键的行为到第三方，该项目的总体成本可以被减少。

外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备经营管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。最近外包协会实行的一项研究显示外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。 企业需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了企业的财务资本使之用于可取得最大利润回报的行为。

外包使一些新的经营业务得以实现。一些小企业和刚起步的企业可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。

一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力

企业在经营管理系统实施历程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业企业，这样能大量节省成本，有利于高效经营管理。

举例来说，一个出产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：

1、经营管理成本增加，因为它在运输领域不具备经营管理经验；

2、因经营管理不善，运输环节严重影响出产和销售环节的工作，从而导致出产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。

另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战

市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的经营管理学者德鲁克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。

如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得已而为之，负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。

据IDC统计，1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，此时期全球外包服务市场的复合年增长率为12.2%，亚太地区则为15.1%。

尽管2001年全球市场低迷，但中国市IT服务市场却是一枝独秀，增长率高达46.3%，IDC预测，到2006年，中国IT服务市场规模可望超越103亿美元，2001～2006年年复合增长率为53%。

IDC表示，目前中国IT服务市场以常规服务，包含系统集成、硬件支持、安装及客户应用软件经营管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目有进展潜力。

总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。

外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。

境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。

离岸外包则指外包商与其供应商来自区别国家，外包工作跨国完成。

由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。

虽然境内和离岸外包具备许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则紧要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的出产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否实行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。

通常外包的业务内容，紧要包含信息技术，其次是人力资源、财务和会计。

印度目前是IT离岸外包市场的中心，据称至少80％的全球外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包含中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。

根据McKinsey的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这紧要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提给良好的基础设施和多语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如，中国可以提给较低成本和有特殊技能的软件专业人才，以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，但在质量上远远落后。

• 避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本
• 利润提升,成本降低,资金可做更高效益
• 投入致力企业竞争力,提升效益与客户满意度
• 不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活

在新的千年即将来临的时候，世界已进入了知识经济时代。工作时代流水线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说不灵了。将企业部分业或机能委托给外部企业的业务包正为一种重要的商业组织方式和竞争手段。

业务外包的英文为Outsourcing，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自已做不了、做不好或别人做得更好、更全的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种经营管理策略，它是某一企业（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由企业内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提给商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业经营管理最终用户环境的有效手段。

今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包--即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把企业的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投入。

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企业将人力资源经营管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。这是一种全面的高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提给外包的人事服务项目。

它是策略地利用外界资源，将企业中与人力资源相关的工作与经营管理责任部分或全部转由专业服务机构承担。

这包含二个方面内容：

一是策略地利用，即是指企业必须有选择性地将组织内的部分或全部予以外包，而不是与代加工性质一样的外包；

二是外包的工作或项目必须由专业服务机构来完成，这依赖于专业人力资源机构的快速进展及其专业化。

从这个概念出发，实施人力资源外包有二个前提。

一是人力资源经营管理的一些工作在操作上具备基础性、重复性、通用性的特点，这使人力资源外包成为可能；

二是人力资源专业服务机构的进展，为人力资源外包提给必要的外部条件。

国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事经营管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，紧要有以下几种：

１．员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；

２．员工培训：代企业实行相关的各种培训；

３．人事代理：代发工资、福利、四金交纳、人事档案经营管理、员工证明、护照等。

４．劳动关系外包：即人才租赁或人才派遣；

５．人事相关咨询：包含薪资调查、政策咨询、离职面试（国外通行的方式，以了解员工满意度）、员工满意度调查、组织规划……

影响人事外包进展紧要的因素首先是企业观念。目前国内人力资源经营管理，多数企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业经营管理制度随处可见。很多企业认为人力资源经营管理本身不需要投入太多，随意化的经营管理，带来的不仅仅是对企业的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业经营管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；

其次是企业的成本控制和人员编制问题。当前企业没有规范人事经营管理的观念，一些企业的人事经营管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源经营管理方面大量地投入了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务；

第三是服务商的规范经营和专业化程度。虽然国内的人才机构进展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣；

第四是法律法规的健全、网络化、系统化的流程经营管理、统计解析等配套的综合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。

外包是传统商业模式的一个跳跃，组织可以将有限的资源集中于核心业务和核心战略中。外包如何给企业创造效益?外包是否为企业节省了更多的时间投入到更高的战略计划中？

1．确定外包前，应先考虑外包的紧要原因

企业的人力资源经营管理行为选择外包紧要是基于二个原因：一是外部专业机构能够以比本企业在内部以更低的成本提给服务，二是外部专业机构能够比本企业更为有效地完成工作。组织在考虑外包时，首先要清楚企业长期和短期的目标，一定要清楚外包什么以及需要外包的原因，不能因为这比较流行或者看起来简单而采用。外包前对以下二个问题必须解析清楚：一、外包后人力资源部是否可以更集中于核心业务？二、成本与质量：专业机构是否能确保做得更好，而且花费更低？

2．通过外包可以节约时间，集中有效的资源

Hewitt的一位专家曾指出，“今天组织面对的挑战是，必须用客户观点来重新思考HR。” 这里的客户指的是企业员工，员工“买”的产品和服务是薪酬、福利、培训等。为了使客户满意，人力资源部的事情在不断的增多，为了做好这些，人力资源部投入了很多的时间和精力。实际上很多事务性的工作是烦琐却又是员工所最关心的，如户口、档案、培训等。这些工作往往占去了人力资源部很多的时间和精力，影响了他们对具备战略意义的工作的专注性。如果把这些事务性的工作转交给第三方，部门则可以从日常行政经营管理职责中解脱出来，集中核心能力去解决一些更难以解决的问题，更好地参与企业高层的战略规划职能。同时，外包出去的将会被完成的更好。因为专业机构对这些方面的现行措施、市场行情更为了解。任何一个企业都不可能去雇佣腮中每个方面的专家，而专业机构却可以。

3.降低经营管理成本

企业的目的是尽可能以最小的成本追求最大的利润，因此，企业在考虑外包时肯定优先考虑成本问题。如果选择的外包成本比雇用员工完成工作的成本要高，那么外包肯定失去了意义。由于外包经营管理改善了人力资源经营管理的职能，组织可以不必持续投入维护先进的人力资源体系和服务平台，企业的HR成本自是下降不少。

外包是企业将事务性工作交由专业机构代理，降低了企业在处理这些事务时因不熟练所造成的不必要损失。如员工赔偿，处理不当可能造成几十万的损失，但如交由专业机构办理，企业则规避了这方面的危机。其降低的隐性成本是显而易见的。不少企业的人力资源部常为经常性的人才招聘奔波，在招聘工作上耗费了大量的时间和精力，成本极高但效果又不是很好：高级人才的选聘因缺乏必需的资源而困难重重，初级人才的招聘则太浪费时间。如果将这部分工作外包出去，由猎头企业协助企业招募人力，他们于人员的筛选、测试及面谈技巧，拥有完整的人才数据库和人才测评的丰富经验，在人才招募选拔方面的优势大于一般企业。

4．提高HR工作效率

经营管理就是在降低成本的基础上不停的寻找加快企业运行的捷径，HR的紧要职责之一就是探讨怎样以较低的成本把事情做得更好。因此，讨论外包肯定涉及到外包的有效性问题。由于承担外包的机构具备专业化的特点，建立和培育起一整套可以普遍适用于企业的综合性专业知识、经验和技能，擅长于其实际操作，可以更为容易更有效率地完成，其提给的服务能力是企业专职的人事助理所不能企及的，并且其高效的办事程序可以使企业从而获得较高员工满意度。

1.专业咨询企业的规范经营和专业化问题

虽然目前我国有大量的外资咨询企业，但由于文化的差异，常常造成“水土不服”；而国内的专业咨询企业则存在其他诸多问题，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等，从而造成了人事外包服务的质量问题。

2.立法滞后带来的隐性危机

人力资源外包业务作为一种新兴产业，相关部门还没有制定相应的政策法规来规范企业与外包服务商的行为，没有制定合理的人力资源外包服务收费标准，各服务商都是自行制定的价格，参照的价格都不一样。政府目前没有充当好“裁判员"角色，缺乏有效的监督机制监控外包商的行为，因而难以建立长期稳定的信任合作关系，其健康有序进展缺乏保障。

3.企业自身能力约束的危机

外包一般可以减少企业对业务的内控，但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性。尤其是一些核心职能外包后，如果企业内部没有做好对核心业务的内控工作，会造成企业重心不稳，自身能力受控于他方的被动局面。

4.成本危机

外包机构要顺利工作就必须对企业的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等实行全方位的了解。那么，如果真的能够做到对企业的状况了如指掌，他们就必须常住企业，这样，企业的成本可能更高。

5.信息安全问题

在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很有可能控制企业，使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源经营管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包企业的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。

6.供应商的选择危机及企业文化沟通的危机

任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如招聘外包，就存在区别价值观标准问题，若外包机构不熟悉企业的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务。两种区别文化的冲击，也会带来内部协调的困难及成本增加，严重的话会造成企业凝聚力下降，效率低下。

1.选择合理的人力资源外包内容

对于这个问题，各个企业肯定应根据行业特点、自身资源配置、需求层次等等而决定人力资源外包的内容。虽然人力资源经营管理的一些业务越来越趋向于外包，但也不是全盘托出。从整体上看，企业比较多地实施外包的有以下几个方面：

一是招聘工作。人员招聘工作中，基层的人员招聘紧要交给一般的劳力企业操作，而企业需要的高层人员，则外包给猎头企业，把这些职能有层次地包出去做，在一定程度上可减轻人力资源部门的运作费用，而且可以保证在短时间内、以更广的渠道找到合适的人才；二是国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作：三是员工培训等专业化程度比较高的领域。

但是，如果把一些关键职能，诸如薪酬经营管理、人力资源信息系统等外包出去则是不可想象的。因为这些属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。另外企业为了增强自身的核心竞争力、提高员工的士气应将可以解决员工的冲突和抱怨等特殊的人力资源经营管理行为，最好是交由本企业的人力资源经营管理部门实施。

2.准确实施人力资源外包历程

企业在实行了充分的人力资源外包准备工作后，为了使外包达到预期的效果，在实施人力资源外包时必须考试以下四个问题：

(1)完善而可行的计划。对于准备实行外包的项目，首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案实行可行性解析。

(2)充分的内部信任与合作。在实施人力资源外包前，应取得企业内部员工的充分信赖。各种宣讲行为的目的是让员工清楚认识企业开展外包行为的目的和意义，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

(3)有效而开放的沟通。任何企业在第一次实行人力资源外包时总意味着企业内部会发生重大变革和各种利益的再分配，所以最重要的是与员工实行合理的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到企业的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利实行。

(4)坚定的执行。每一项变革都需要有企业决策层的全力支持，但这种推动力不是简单的召开动员大会就能达到的，而是需要执行层的具体参与。一个好的外包计划需要强有力的执行才能算得上真正的成功。

3.正确选择外包服务商

为了寻找到合适的外包服务商，首先应对其资格实行审查。除了价格外，应当从企业实力、客户群体、专业背景、客户口碑等方面综合了解，针对所要实行外包的内容，选择专业可靠的服务商。特别是客户口碑，作为在传统的信息渠道的补充非常有帮助：通过曾与服务商合作过的客户的反映，可以更加客观地了解该服务商的水平资质。企业的项目负责人(通常是人力资源部专人负责)必须在服务机构调研、选择时考虑周全，尽量选择实力雄厚、企业历史较长、有丰富的本行业企业服务经验、在合作的内容上具备专长、以及客户评价良好的服务商。

在与服务商签订合同时，也要特别注意考虑来自服务商方面的危机问题，在外包项目预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款应当明确详细。

4.合理定位人力资源部门的角色

越来越多的企业开始选择将人力资源工作外包出去，于是很多人力资源工作者开始担心这样一个问题：人力资源工作者将何去何从？是要转行做外包工作呢还是到咨询业进展？

事实上，人力资源外包只是起着一种“减压器”的作用。如前所述，正因为企业并不是全部把人力资源经营管理职能外包出去，而是有选择的外包将越来越常见。企业会把一些重复的、繁琐的、事务性的工作、不涉及企业秘密的培训、招聘、社会福利经营管理等工作外包给专业机构，让他们完成一些前期的或者例行的工作。而对其它一些涉及企业机密的或核心职能依然会由企业内部的人力资源部门经营管理，所以，应该不存在人力资源工作者将失业的可能。当然，大部分人力资源经理对于人力资源经营管理实行部分外包还是持肯定态度。

此外，为了能更加适应企业人力资源经营管理的变化，人力资源从业人员除了有专业上的深度外，还应该多增加自己的广度，从而能够扮演一个真正的企业伙伴，站在企业的战略高度来实行人力资源规划等人力资源工作。

5.明确人力资源部门在外包历程中的职责和定位

明确人力资源部门在外包历程中的职责目的是保证历程的参与和监控。虽然外包可以把人力资源部门从日常事务中解放出来，但是在外包历程中的他们的参与和监控也决不可以忽视。作为与外包服务机构接触最为密切的部门，人力资源要承担起对服务的监控和评估职能，要建立起服务商的评估机制，在实施历程中不断地实行评审、反馈和沟通；同时由于大多数信息资料都是由人力资源部披露给服务商，在信息安全的保障方面，人力资源部门应当与相关部门实行协作，建立起文件经营管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄。

总的来看，人力资源外包虽然是把繁琐复杂的工作交给服务机构处理，从某种程度上减轻了企业经营管理者及人力资源部门的负担，但是要保证服务的效果并且规避服务历程中的危机，需要实行充分的计划、准备工作，并且要求企业经营管理者、人力资源部门及全体员工在外包的历程中承担起相应的责任。当然，随着业务的不断进展，相关法律法规的建立，行业规范程度的提高和企业对外包服务的理解认识的不断加深，这些危机都将随之减弱，企业也会在不断的实践中提高应对危机的能力，人力资源外包服务的积极效用将会进一步显现。

成功案例解析：

索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投入开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。

在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地经营管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。

正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构实行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化经营管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。

在这样的新型合作关系中，翰威特提给人力资源技术经营管理方案和主机、人力资源用户门户并实行内容经营管理。这样索尼可以为员工和经理提给查询所有的人力资源方案和服务内容提给方便。此外，翰威特提给综合性的客尸服务中心、数据经营管理支持及后台软件服务。

索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。

此项目的最大的节省点在于人力资源经营管理程序和政策的重新设计及标准化。并通过为员工和经理提给全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。经理们将查询包含绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具实行整合和解析。这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员经营管理决策。经理们可以借此契机提高人员及信思经营管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。

项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和解析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。

索尼电子实施外包方案之后，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，将各地的局域网、数据维护转换到人力资源门户网的系统上。数据接口数量减少了2/3。新型的汇报和解析能力将取代原有的、数以干计的专项报告。

从未来看，到第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，5年期间的平均节资额度可达25%左右。

索尼现在已经充分认识到通过外包万式来开展人力资源工作的重要性，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。此外，人力资源外包经营管理将人力资源视为索尼企业网络文化的起点。人力资源门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。索尼也非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来实行电子化转变。

失败案例解析：

并不是所有的人力资源外包都会产生可观的投入回报。在某些状况下，人力资源外包可能会为企业带来损失。这里我们将介绍一些失败的人力资源外包，许多企业由于与供应商的期望不匹配，或者选择了错误的供应商，或者对于外包的目标定义得过细，而尝到了失败的苦涩滋味。

企业开始认识到人力资源外包不是和供应商看对眼就行了，它还涉及到技术和业务流程变革方面的问题。

1)Hughes Electronics和Fidelity Employer Services

Hughes Electronics为了节约成本开始外包一些人力资源职能。这家通信企业想要避免的成本紧要是升级老的主机系统的成本。由于其13000名员工对人力资源服务水平的要求越来越高，它不得不升级主机系统。显然由企业自行开发额外的人力资源经营管理能力是不合适的。而创建一个新的内部系统也不太现实。因此企业成立了一个小组对这个问题实行了8个月的研究，希望找到一个更好的解决方案。

很快这个小组得出的结论是购买一个现成的产品或是实行外包。最终他们认为实行外包更加经济。于是Hughes开始将薪资、招聘程序、奖金经营管理等人力资源职能外包给Fidelity Employer Services。

2)英国电信与Accenture的ePeopleServe

ePeopleServe是由Accenture和英国电信共同设立的，它为这两家企业提给人力资源服务。EPeopleServe是提给全套的人力资源服务的著名企业之一，但它在2002年解散了，Accenture将其收编为Accenture人力资源服务。为此，Accenture向英国电信支付了7000万美元。根据协议，英国电信在接下来的5年中还将享有ePeopleServe的部分收入，总数在3500～22250万美元之间。

IT外包简单的说就是企业在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的状况下，将企业的全部电脑、网络及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的企业来实行全方位的维护。

深入的讲还包含搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平，选择IT外包服务，可以节省65%以上的人员开支，并减少人力资源经营管理成本，使您企业更专注于自己的核心业务，并且可以获得更为专业，更为全面的稳定热情服务。

企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企业来说，并不是其专注的内容，但随着IT技术的迅猛进展，他越来越渗透到企业的核心业务中，从而IT对企业的可靠性，可用性，快速适应性提出了越来越高的要求，这与企业要求较低的IT运营成本，高效的工作效率，专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。

IT基础架构经营管理

• 局域网的维护与改造
• 电脑硬件及外设的维护、维修、升级
• 桌面系统的维护
• 软件故障的维护

IT环境经营管理

• IT资源经营管理
• IT环境解析，优化，安全经营管理
• 桌面系统的优化
• 系统资源的经营管理

咨询服务

• 为企业的ERP系统的建立、运作、和经营管理以及企业其他信息化的建设提给咨询及建议

培训

• 为企业提给网络以及相关软件的使用培训

预防性定期维护

紧急故障处理

远程电话支持服务

专人驻场式服务

初级评审 阶段与客户建立融洽的工作关系，制定出最适合客户的服务经营管理模式，最大限度的保障客户的资源使用。

实施阶段 具备满足客户要求的服务人员提给有针对性的服务

有效反馈 周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客户方经营管理人员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施

Q&A巡检 企业服务质量监督人员到客户处做技术巡检，调整服务历程，提高服务质量。

案例解析一

特点：连锁经营、店面分散、如不采用IT外包，浪费人力、财力。

典型客户：欧派橱柜

欧派厨柜先将欧洲“整体厨房”概念引入中国，被誉为中国“厨房革命”的倡导者、整体厨柜的领潮人。在北京有十余家分店及售后安装部门，电脑及办公设备数十台。这种状况如不采用IT外包，需数名技术人员奔走于各分部之间，而且可能会造成设备故障不能及时处理，而影响公事的正常业务。与神州在线签约IT外包后，各部门设备出现故障时，神州在线即可就近安排工程师，快捷、专业、及时上门排除故障。

案例解析二

特点：拥有大型研设备，如：思科/CISCO、华为路由器，台式电脑、笔记本电脑、复印件、打印机、投影仪等。设备种类繁多，故障率高，如聘请一两名技术人员无法全面解决各类设备问题。

典型客户：中国联通新时讯

针对客户特点，神州在线安排工程师常驻现场，以解决日常问题，出现疑难问题，神州在线即可根据设备类型，安排相关专业技术人员，第一时间到达现场排除故障！

案例解析三

特点：中、小型企业，电脑及各类办公设备10台-50台。

典型客户：正和恒基环境艺术有限企业

这类客户如聘请技术人员每月至少需支出3000-5000元人力成本，而且一般状况下，计算机、办公设备以及网络故障等，由于技术局限无法得到全面解决，如果采用IT外包，仅需三分之一网管的费用即可得到一个团队的技术支持，各类故障迎刃而解。

案例解析四

具体案例：海尔集团

海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位。

东软，中国最大的软件和解决方案提给商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注区别领域客户业务的进展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提给更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。

自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提给了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次经营管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提给商，东软以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提给日益完善、不断创新的IT外包服务。

大手笔投入 创双赢模式

随着信息化建设的全面深入，IT技术已经成为企业进展的赋能者。如何保证高效的IT投入成为企业赢得成功的关键。IT规划、经营管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工程。IT外包使得企业可以利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的IT应用服务和IT系统维护服务。因此，IT外包以其专业性强、效率高、节省支出等优点，正在获得越来越多的企业的青睐。随着IT技术的深入进展和市场竞争的日益激烈，IT技术已越来越深入地渗透到了企业的核心业务，IT进展与规划必须与企业的经营管理策略相匹配。IT外包服务的好坏直接关系到企业信息化建设的进程。与产品供应商相比，IT外包服务商需要向用户提给更先进的技术、更强大的系统整合能力以及满足企业业务进展需求的解决方案。这就要求从事IT外包的企业具备一个可迅速搭建，有着高可靠性、灵活性和快速适应性的IT基础环境。

作为国际知名的大型集团企业，海尔集团一直追求经营管理思想的不断创新和业务流程的持续改进，一直坚持对IT系统建设的持续投入，用IT技术支撑经营管理模式和业务流程的创新优化。自从1998年首次合作以来，东软以其对技术的持续关注、对企业业务流程的深刻把握以及一支高效实干的团队赢得了海尔的信任。几年来，双方合作范围不断扩大，合作程度不断深化。海尔对经营管理创新和IT系统建设的大手笔投入以及东软对解决方案的深刻理解和准确把握为双方构筑起了优越的双赢合作模式。

IT应用 解决方案量身做

多年来，海尔在经营管理上的每一步创新和业务流程的每一次改进几乎都离不开东软的参与。东软的开发和实施人员与海尔企业的业务人员无间合作，根据他们提出的改进业务流程的构想为他们量身定做最合适的解决方案，与他们一道促成经营管理的变革和业务的优化。

以海尔顾客服务体系（以下简称“顾服体系”）建设为例，从1998年至今，东软根据海尔对顾服体系不断改进的业务要求，已经成功实施了三期顾服体系IT 支撑系统项目，极大的提高了海尔客户服务的效率、客户满意度和品牌美誉度，目前正在实行第四期项目的开发和实施。顾服体系一期工程建立了海尔在青岛市的电话呼叫中心和售后服务中心；二期工程成功将海尔在青岛的呼叫中心和服务网络推广至全国34个电话中心和42个工贸点；三期工程改变了过去对服务网点的人工派工模式，全部应用电子自动派工，大大节省了人力、物力和财力，极大提高了海尔的售后服务质量和响应速度。

在顾服体系已完成的三期IT系统实施中，以第三期带来的效果最为显著，系统中渗透的经营管理变革和流程改进思想也最为先进。在顾服三期工程实施以前，海尔电话中心接到用户的维修请求后，通过传真人工通知加盟服务商，派工速度慢、费用高。海尔每年用于服务派工的电话、传真费用高昂，在服务需求高峰季节，甚至需要传真机连续运转才能满足派工需要。此外，由于人工派工中人为因素的影响，派工不均匀不合理的现象时有发生。为此，海尔企业的业务经营管理者提出了用IT技术实现电子自动派工的初步构想。

东软一贯重视用户每一次经营管理变革的需求，虽然这一变革构想在IT实现上并没有成熟的经验可供参考，但是东软的开发人员仍然与海尔企业的业务人员一道，边开发边摸索，想尽一切办法利用东软的IT技术优势和对解决方案快速构建的能力为他们量身定做解决方案，帮助他们实现这一顾服体系经营管理上的巨大变革。整个工程分为两个阶段执行。第一阶段是电子派工系统的实现，将从前的电话传真派工转换成电子邮件派工。第一阶段工程实施后，每个服务网点都设立了专门的电子邮箱，派工信息被打包成电子邮件直接发送给各个网点，而网点的服务反馈也以电子邮件方式传回总部。电子派工极大提高了派工效率，节省了派工费用，但是派工中的人为干扰因素仍然难以避免，因此第二阶段工程--自动派工系统应运而生。自动派工的思想是当出现维修请求时，系统根据各个网点的距离系数、服务质量和服务能力等综合指标通过一套算法实现自动派工。根据这一派工想法和需求，东软的研发人员与海尔业务人员一起，变不可能为可能，经过算法的不断调整，流程的不断优化，最终成功实现了这一对家电企业来说非常智慧的经营管理变革。

电子自动派工系统的成功实现，收到了显著的效益，得到了海尔企业的极大认可。自动派工使得海尔企业一次性减少派工员三百多名，为此每年节省派工成本至少600多万元。派工历程中人为因素的消除，大大提高了顾服系统的响应速度和服务质量，派工在各个服务网点中公平实行，也提高了服务网点提给优质服务的积极性。东软以其对解决方案快速构建的能力和应用户需求而变的能力为海尔集团量身定做的IT解决方案，为海尔的经营管理创新和流程优化添上了一笔浓墨重彩。