2007年5月1日，宁波市商业银行更名为宁波银行。

宁波银行股份有限企业成立于1997年4月10日，是一家具备独立法人资格的地方性股份制商业银行。企业注册资本为人民币20.5亿元。全行下辖70个分支机构（包含1家营业部）。

银行办行几年来，凭借良好的区位优势，秉承“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，孜孜探索地方商业银行的经营管理模式和办行路径，在促进使各项业务稳健、快速进展的同时，逐步形成了适应市场需要的业务运行机制和经营管理模式，构建了运行高效、经营管理科学、规范有序的扁平化业务运行机制和经营管理流程，初步成为一家资本充足、运行良好、盈利水平较高的地方股份制商业银行。

按照一级资本排名，银行在浙江省法人资格银行中排名第1位，在全国排名第18位；2006年在全球1000强银行中排名870位，在全国城市商业银行财务竞争力排名中名列第一位，监管评级被评为二级。到2006年12月底，全行总资产565.5亿元，各项存款461.9亿元，各项贷款281.4亿元,资本充足率11.5%，核心资本充足率9.7%，不良贷款率为0.3%，拨备覆盖率405.3%,实现拨备前利润8.7亿元,净利润6.3亿元,股本收益率 32.5%,净资产收益率23.8%。

通过几年的探索和实践，银行逐步形成了自身的经营特色和竞争优势：

领先的中小企业银行

银行对市场实行细分，根据自身及宁波市经济特点，区别于国有银行及股份制银行，制定了以中小企业为目标客户的进展战略。这一措施使银行拥有一批忠诚度高、信誉良好的中小企业客户群体，在推动银行中小企业快速进展的同时，使自身也保持了良好的资产质量和经营效益。

领先的中高端零售客户银行

根据宁波经济特点，选择中高端零售客户和个体经营业作为零售业务的目标客户。以“个人VIP”、“白领通”、“贷易通”、“个私通”和“金算盘”等特色金融产品为载体，满足目标客户的融资需求，努力打造具备市场竞争力的零售业务产品体系，在宁波市建立了比较强大的品牌知名度和客户忠诚度，为个人和个体私营业主提给了便捷的融资渠道。

灵活高效的组织架构

银行致力于探索和建立扁平化的经营管理体系，不断提高经营管理效能和运行效率。对前中后台职能实行了明确的区分，建立了相互独立、相互制约的机制。前台推行条线经营管理模式，由总行业务部门统一经营管理全行的各项业务；中后台实施集中化经营管理，将支行的各项经营管理职能集中于总行相关经营管理部门。

审慎的危机经营管理和内部控制

通过危机经营管理和内部控制的流程再造，全面梳理内部制度，应用先进的危机控制工具，初步建立了较为全面、独立和集中的危机经营管理和内部控制体系。在坚持严格危机经营管理的同时，借助对客户深入了解和合理的流程及系统设置，提高贷款的审批速度，实现了对客户的高效优质服务。

完善的企业治理

银行是一家股权多元化的商业银行，第一大股东持股比例仅为13.17%，经营管理层和员工持股占19.4%。银行的董事、监事组成结构合理，尤其是独立董事和外部监事，拥有丰富的经济金融经营管理经验和专业知识，更好地推动了银行企业治理的建设。而新加坡华侨银行作为银行的战略投入者，其首席财务官进入银行董事会，有助于银行进一步完善企业治理。银行董事会是最高决策机构，下设六个专门委员会，并实质性地参与银行战略和业务决策。银行亦设置5个业务委员会直接向行长负责，以提高决策的效率和专业化程度。良好的股权结构、健全的企业治理结构，保证了银行稳健经营并为股东创造最大价值。

稳定及经验丰富的经营管理团队和颇有特色的员工激励机制

银行拥有一支具备经营管理经验的、年轻的高级经营管理层团队。银行的高级经营管理层团队平均年龄43岁。在加入银行之前，高级经营管理层团队成员均在宁波从事经济、金融的相关工作，对宁波地区市场有非常深入的了解和丰富的实际工作经验。

银行制定并实施了经营管理层和员工持股计划，将员工薪酬与银行业绩直接挂钩，激发了员工的工作积极性，同时吸引和保留了合格的人员。银行经营管理层和员工持有股份占银行总股份的19.4%，由此确保了银行股东和员工利益的一致性。

资产质量和财务表现最佳的银行

银行的资产质量和财务表现跻身于中国银行最高水平之列。银行是中国不良贷款最低的银行之一。截至2006年12月31日，在没有注资和剥离的状况下，银行的不良贷款为0.3%。同时，拨备覆盖率高达405.3%，远高于国内上市银行的平均水平。银行亦是国内盈利能力最高的银行之一，2005年平均净资产收益率为23.8%。银行在保持优异的资本和资产回报率的同时，亦是中国资本充足率最高的银行之一。

未来几年，银行将不断探索自身的进展之路，努力把银行建成一个规模适度，业务特色鲜明，具备良好经营管理营运机制和危机控制机制水平，资产质量和经营效益良好的股份制商业银行，为银行股东创造更好的回报。

诚信敬业

信誉是银行的生命，信誉直接关系到银行的价值，诚信是我行的品格准线，也是员工最为基本的品格和职业操守，有三层要求，一是对银行的整体要求；二是对经营管理者、对每位员工个体的品格和人格的要求；三是对我们经营每项业务的道德要求。而敬业是各级员工的基本职业素养，要求我们以明确的目标选择、正确的价值观、积极的工作志趣、认真负责的态度，做好每一项工作。

合规高效

是我们必须一以贯之、积极实践、矢志追求的经营作风和理念。我们经营管理的环节和历程、各项业务的开展首先必须确保依法合规、严谨精细、危机可控，在此基础上，确保各项业务高效运行、高效决策，同时追求最好的效果、取得最好的效益，为股东创造更好的回报。

融合创新

是我行经营管理氛围和精神风貌的总体要求。有两层意思，对银行整体、对经营团队来说，作为一家中外合资银行，我们要保持良好的开放性，营造宽容的、和谐的、奋发进取的环境，善于调动各级员工的积极性和创造性，善于融合吸收各类优秀人才、先进文化和经营理念、经营管理技术，不断的实行变革和创新，努力提升自身的竞争力；对员工来说，相互间相融信任，善于协作，善于与区别的人一起和谐相处，友好共事，同时要善于学习、积极进取、不断创新。

诚信敬业是维护我行信誉、确保我行合规高效经营的基础，合规高效是对我行各项经营行为的要求，融合创新是我行寻求更快更好进展的动力。 宁波市商业银行行长俞凤英全国城市商业银行进展论坛上做主题为“强化资本约束、实施流程改革，努力构建危机经营管理新体制”的演讲。

近几年来，宁波市商业银行对全行的经营机制和经营管理体制实行了一系列改革，取得了较好的效果，但是这些改革和创新所搭建的框架与现代的要求相比，仍存在着明显的不足。

一、在经营理念上虽然强调效益、质量规模协调进展的重要性，但银行经营仍片面追求规模、追求利润、缺乏资本约束机制，没有围绕资本收益率这一核心。

二、流程中，操作危机在体制上不能得到事先的防范由于缺乏相互之间的牵制，业务的审批、出帐、操作和经营管理层面制约不够。经营管理上的要求和制度的落实大多建立在支行行长的道德危机基础上，支行层面的要求和制度的落实大多建立在支行行长导致危机基础上，支行层面的领导品行好，经营管理能力强、就不出或少出差错或案件，不是用制度和内控管人，管危机、而是靠人的品行、这样随时隐患着巨大的危机。

三、层次的环节多，经营管理跨度大、致使业务操作标准和内控制度在落实历程中，层层折扣，再加上各支行原是区别的城市信用社演变而来，区别支行本来就有区别的“银行”。这一问题一直没有得到很好的解决。

四、考核办法很难解决好公平、公正的问题。即使统一支行耨，各分管副行长由分工区别，衡量标准不一、收入上很难做到公正；柜员同样的岗位，同样的业务量，由于在区别的支行、其收入有可能不一样。即使制定了完整的薪酬体系、往往也很难实施。去年底，我行顺利实施了增资扩股，资本金增加到18亿元，如何进一步稳健经营、规避危机，确保股东投入回报，是董事会和经营班子考虑的首要问题。鉴于这一状况我行以强化资本约束为核心以实施业务和经营管理流程技术为重点，努力构建危机经营管理新体制。

一、强化资本约束，完善考核和激励机制

实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑危机资产的占用，这将对业务结构和业务进展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本进展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变，从今年开始，我行考核体系逐步向资本利润率为中心转变。

实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑危机资产的占用，这将对业务结构和业务进展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本进展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变，从今年开始，我行考核体系逐步向资本利润率为中心转变。

（一）以资本利润率考核为中心、实行工资总额与资本利润率相挂钩，不断提高资本利率。以各支行的资本利润完成状况来确定员工工资总额制定各支行统一的资本利润率计划.按区别比例，根据问题计划资本利润和超计划资本利润两部分分别提取员工工资。费用额随着资本利润率的增长而增加。积极鼓励资本利润率高的业务增长以最低的资本占用获得最高的收益。

（二）以模拟资本利润率落计算确定客户经理业绩工资，鼓励客户经济进展资本占用小的业务。

（三）为了引进优质客户，形成良好的客户群体，确保银行能够持久、稳健地进展。在《商业银行资本充足率经营管理办法》的基础上，我行对一些较好企业和业务品种适当降低危机资产权重。各支行以年、日均加权危机资产按10％资本充足率计算虚拟资本占用量。

二、实施组织结构的再造，重塑业务和经营管理流程

本着有利于控制奉行有利于拓展业务，有利于保持效率优势的原则，实行业务和经营管理流程再造，重新整合业务和经营管理的运行体系，以及推进前中后台分离制约。垂直为主、扁平化为运作的经营管理模式，进一步防范和控制操作危机，提高经营管理效率。

(一)是实施授信业务审批官制度，实行授信心业务集中审批。按照《授因业务审批官制度实施办法》的规范设置四个登记的授信业务审批官、分别为三级授信业务审批官、二级为授信业务审批官、一级授信业务的审批官、高级授信业务审批官、各级别的授信业务审批官，按照各自的审批权限独立实施授信业务的审批决策。审批官按行业审批贷款，并设立A、B岗。二是实施集中放款。将原各支行自行发放的企业授信（不包含贴现、出口押汇、委托贷款）和他行承兑汇票、国内保函、贷款承诺全部集中到放款中心，由放款中心根据信贷经营管理系统的“出帐审批单”实行贷款资料的统一审核和统一出帐，取消支行的贷款出帐权，彻底规避潜在的操作危机和道德危机。而综合业务系统的改造、升级和信贷经营管理系统的建立，为集中审批统一出帐提给了可靠的技术支撑。

（二）垂直运作经营管理是各业务条线在行总部和支行层面实行上、下一体化和经营管理行总部设立相关的业务个部门，支行设置相对精简的部门。支行是由区别业务条线和职能条在行总部统一领导下的集合体，我行在垂直经营管理上紧要做了以下几个方面的探索：

(三)是实行财务集中核算。支行单独核算和考核体系不变，取消各支行自身的财务核算，集中到财务会计部下设的核算中心，减少原有会计经营管理上环节多、集中到财务会计部下设的核算中心，减少原有会计经营管理上环节多、制度执行不力的弊端，规避资金使用上的危机。支行实行备用金制、日常发审的零星费用通过备用金包销，其他的支付有核算中心以支票结算。支行固定资产由行总部统一经营管理，所计提折旧到年末统一调整支行利润。支行通过行总部采购中心所发生不得费用记入之很支行员工工资由和乱中心统一发放核算中心每月沉重各支行报表，核算各支行利润。

(四)是完善稽核和事后复核体系。行总部的对各项业务实行定期或不定期、综合和专项稽核。并对日常业务运行的各个环节实施每天的事后复核。与此同时，建立危机预警机制，对业务运行追出现的异常准确实施实时检查将前台重要业务通过预警平台实时反映在监控屏幕上，实行实时检查。对需要关注的业务，随时查询其状况实现实时监控。

(五)是实施档案集中经营管理。各支行上报审批中心的所有信贷资料，放款中心审核同意出帐后，全部移交至档案中心，由档案中心按照统一的标准和规格要求整理、保管、归档，确保业务资料的完整性；各支行的会计档案隔年移交给中心集中经营管理。

扁平化经营管理是先进商业银行制度安排的另一项重要内容。

我行在扁平化经营管理方面，减少了机构层次和和每个业务条线运行环节，优化了整个业务流程，尤其是在柜员和柜面业务实施统一上取得了较为明显的效果。行总部设立结算经营管理部，负责全行柜员的统一经营管理、统一考核和统一分配。支行设结算经营管理部经理岗位，网点设网点主管岗位。支行结算部经理隶属行总部结算部，负责支行柜员的业务培训、检查、辅导、业务量和工作质量的考核，协调处理与支行业务部门的工作。柜员实行等级经营管理，柜员收入按区别等级确定。柜员工资福利等费用由结算经营管理部统一支付，年底一次性调整支行利润。柜员业务操作历程中，对超权限的业务处理，分别由行总部授权中心、支行结算部经理或网点主管统一授权。

三、考核体系调整和业务及经营管理流程改革的效果

考核体系调整和业务及流程改革的顺利实施，使全行的经营理念、经营管理方式和业务运行发生了新的、有效的变化，改革的预期效果正逐步显现。

以资本利润率为中心的考核体系的确立，初步改变了全行的经营管理理念，使全行上下对以资本约束经营的认识有了明显的提高，并且影响着支行的经营行为，促使支行调整业务结构，大力进展低资本占用、低危机、高收益的业务，支行在业务经营中，普遍有了资本约束的概念，提高资本利润率成为支行日常经营行为中所考虑的首要问题，由此也进一步加深了支行对危机资产的认识，从而为建立危机控制的长效机制，进展低资本占用业务，实现银行经营方式和增长方式的转变奠定了基础。实施的流程改革，从完善业务流程入手、通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合，把各部门的出产要素加以重新组合，从而消除多余的成本支出，降低经营管理成本，取得更好的集约化经营效果。

实施的流程改革，针对操作危机，道德危机的薄弱环节，从机制长控制了授信、会计、柜面等银行紧要业务的操作危机及违规行为的发生，各岗位相互制约，从制度上保证了操作危机的控制，杜绝由操作危机引发的各类案件和危机事故的发生。

实施的流程改革，从授信业务的审批、柜面经营管理、财务核算到档案经营管理银行日常经营管理行为的最基本、最紧要环节都实行集中经营管理、专业化运作，从而建立起精简高效、职责明晰、权、责利统一，能充分发挥专业化组织架构的优势行总部集中精力抓经营管理、危机控制和柜面服务，支行集中精力抓业务拓展和客户服务。使体制优势和机制优势得以更加充分的发挥。

强化资本约束，实施流程改革是银行经营管理永恒的主题，随着利率市场化和以产品核算利润的银行经营模式的变化，我行将计划对业务和经营管理流程的改革作不懈的探索。

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