成熟市场是指低增长率,高占有率的市场。

1.市场需求产生了差异就可以细分

什么叫需求产生了差异，就是说相对于某一类产品来说，大家基本上都有了。比如，家里买空调了，因为太热，需要凉快下来。所以，刚开始要求能制冷，但制冷满足之后，又会考虑别的更多的需求，也会有区别的需求选择方式，有些人可能希望购买一个省电节能的，有些人希望购买一个造型新颖的，总之，市场需求产生了差异性。这就是细分产生了。差异就是这个产品不仅能制冷，还要有其他的特点，有抽湿功能，或者还有净化空气功能，还有加湿功能等。

2.市场的相关产品环境带动细分形成

成熟市场的细分条件是由消费者的需求条件而产生的，如果相对成熟的需求条件具备了，市场的细分条件也就具备了。另外就是市场综合条件，怎么讲呢?就是说，很多相关产品利益的产品都很成熟了，你可以把这些成熟的产品组合到自己的产品中来，形成一个消费者的细分利益。也就是说，你把其他的产品利益放进来对自己的产品做细分是有帮助的。比如，手机，手机市场已经成熟了，我们给它加进一个照相功能，这个是消费者认同的。如果这时候你加进一个还在教育阶段的产品，那个产品的市场还不成熟，你的概念细分条件就不容易形成，所以你必须要带一个成熟的产品。另外，在成熟市场里，一个产品刚有点儿成熟，还没有成熟到一定程度，你有一个更成熟的产品带它的话，你就容易被那个产品带走，就会让人产生疑问：你到底卖的是哪个产品。所以成熟市场细分的时候，要考虑到给消费者的产品概念里边夹杂着其他的产品利益，这个利益消费者是否接受、接受到什么程度，这要看市场的环境和条件。

3.要考虑人群是否具备细分的条件

另外就是人的条件。做成熟市场细分的时候要看人群是不是允许我们细分。比如，中学生这个群体，他们的经济条件不具备、世界观没形成、性格没形成。这时候过早地去细分，这个市场就无法分出来。所以，相对于中学生这个人群来说不具备细分条件。最具备条件的是已经成年的人，他们的世界观已经形成了，有一定的经济基础。在这些基础之上，他们中有喜欢很酷、很自由的生活方式的人，有喜欢热闹的，有喜欢平静的，有喜欢商务的，有喜欢越野的，每个人的性格和经济能力及条件都已具备或形成了，他们会按照自己的生活方式去做。当然，在我国现阶段进展不平衡的时候，一些大城市富裕家庭的年轻人的经济能力是足够的，但他们的性格特点没有形成。于是，他们就会模仿大人的消费习惯和方式。这是极个别的现象，并不代表整个群体消费方式的改变。如果个别企业在保证主流产品站稳市场的基础上，出产一部分对应经济能力区隔下的细分产品，也是可行的，只是要注意这部分人群具备的细分条件。

4.细分寻找最大、最活跃的群体实行细分

人到了一定年龄就不具备细分条件了。因为人老了或到了一定年龄的时候对什么事情都无所谓了，不会去追求性格上的与众区别，只渴望得到一种自然和安稳。其实，人在少儿和老年这两个时间段是比较接近的。人生就是一个枣核，刚生出来的时候和死的时候都是零，中间是最大的，有的可以大到无限，欲望无限；有的人可能没有那么大。在人群当中，要说细分条件应该是中间段的人群最具备条件。因为这个时间点的群体比较大，购买力比较强。所以，成熟市场的细分条件也是人群成熟时期的条件。

在细分市场时，都是用产品的概念利益来对应的，所以要看产品的条件。产品是否适合细分也是关键，产品可能是共性的利益产品，也可能是个性的利益产品；有些产品可以细分到每一个人，有些产品可能是一个大众化的细分。所以，要看产品的概念是什么样儿的。

消费者在购买消费品的时候是根据自己的个性特点消费的，每个人都有其个性。但是，消费者在有些方面是没个性的。比如，消费者因为工作需要购买专业图书就不是因为个人喜好，也不是个性需求所致。

一、机会的稀释与战略趋同

中国绝大部分企业进展到如今，“机会”二字始终是关键。

这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式进展带来的市场契机，也可能是企业产品创新形成的新市场。

在这样的市场环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的经营管理，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。

企业只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和经营管理运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。

但是，这样的进展模式，到了成熟阶段，显然已经过时。

首先，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。

其次，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。最初十个机会，可能只有一个企业在挑；进展到现在，已经是一个机会100家企业在争抢，虽然企业的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。

面对鸡肋，企业食之无味，弃之可惜，导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。

由于众多的企业争抢同一个机会，导致所有企业的竞争战略趋同。大家采取同样的思维模式，即机会导向，是被动思维；而不是战略导向，也不是主动思维。

大家都在跟风，大家采取同样的思维模式和战略方式，导致大部分企业是虚胖，而不是真正的强壮，更多的企业是在低水平地重复原有思路，产业越做越大，但实力却没有大大提高。

战略趋同，就要求必须走“战略区别”的道路。

二、高手下棋与集中兵力原则

初级阶段和进展阶段，虽然企业和几十甚至成百上千家企业竞争，但是，这些参与竞争的企业本身实力并不强，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，压力自然也不够大；另外，由于市场仍然在爆发性的增长，所以大部分企业只要去争抢市场自然增长的份额，不用去争抢对手的份额，企业也能够快速增长。

到了成熟阶段，市场的增长潜力已经被挖掘得差不多了，再去与市场增长同步走，就不能再有增长的机会。企业必须回过头来，去抢夺对手嘴里的肉，才能帮助自己增长。

但是，当回过头来时，你会发现，昔日“一般高”的兄弟们，今天都长高了，而且数量已经迅速的减少，以前可能是几百家，现在有可能只是几十家，甚至只有几家，比如，家电行业现在就剩下了几家。

到了成熟市场，市场结构已基本固定，整个格局已定，几个强势品牌已牢牢站好位，且市场总份额很大，强势品牌实力强大，几乎无隙可击，此时市场的竞争，已进入到大象级的搏斗，拼的是实力，拼的是资本，拼的是系统能力。

而且，这几家企业，是经过战火洗礼过的，身经百战，个个身怀绝技。以前，企业是与业余选手下棋；现在区别了，每个对手都是专业选手，而且个个是高手。

“与高手下棋”，成了成熟市场的一个重要特征。

对手对你的整体状况和市场布局，都了如指掌；你的一招一式，对手了然于胸；你这一步出来，对手就知道你下一步棋是什么。当然，你对对手的了解，亦同样如此。

“与高手下棋”，成败的关键不再是一招一式的绝杀，而是在于全局的谋划，“谋子不如谋局”，而更关键的是，你要懂得取舍。

大舍才能大得，舍掉多余部分不关紧要部分，得到核心部分得到关键部分，集中自己所有兵力，在自己规划好的核心战场上，与敌人展开决战，方为制胜之道。

三、从单点到整体的竞争

在市场竞争的初级阶段，企业只要寻找到自己的机会，就可以依靠产品的单点突破，快速建立市场基础；到了进展阶段，企业要不断完善核心板块的经营管理能力，在产品创新和渠道升级换代等方面，获得竞争能力。

在成熟市场，对企业的系统经营管理能力达到了更高的要求。企业这时候，就象一个木桶，各块板虽有长有短，但不能出现某块板太短，而其他板太长，这会导致企业经营管理系统失衡，导致企业“漏水”。

此时，做企业与考试一样。要考上大学，就不能出现“严重偏科”，如果其他科很好，某一两科特差，你就失去了上线的机会；要考上好大学，必须要所有科目比较平均，而且还有某两科特别突出，才有可能。

企业在成熟阶段，要在某几方面具备独特的优势，其他的板块也不能出现“偏科”。企业的竞争进展到了“系统经营管理”的阶段。在完善的市场机制下，企业必须在各个方面建立相匹配的系统经营管理能力，在内部经营管理、技术开发、市场营销等各方面全面提升，才能在马拉松式的竞争中获得最后的胜利。

企业间的竞争不再是局部优势的竞争，而在于企业整体的整合能力。企业只有取得系统优势， 能形成对手难以模仿的核心能力。当然，在以整体优势竞争的历程中，以点带面、一点突破，仍然能够发挥作用，但是，企业在一点突破的基础上，必须要具备整体能力。

我们认为，初级阶段是“独奏”，只要一支萧或笛，就能吹出动听的音乐；进展阶段象二重唱或合唱，要讲究局部整齐和划一；成熟阶段则是“交响乐”，每一个乐章，每一种乐器，都不能偏废，否则，“交响乐”就容易变调。

成熟阶段，企业必须奏雄浑统一的交响乐，企业家就是指挥，各个员工和上下游成员就是乐师，只有大家一起，共同努力，步调一致，交响乐才可能动听和协调。

成熟市场，谋 “战略的势”

综上所述，我们可以发现，中国企业普遍战略缺失，要么没有制定战略，要么战略趋同，趋同的战略等于没有战略，甚至比没有战略更糟糕。

我国中小企业成长的当务之急是成长思维的转型和成长战略的建立。中小企业在创业初期易受机会驱使，先赚钱再进展。如今竞争格局已发生了变化，主流产业相继进入成熟期，市场空白微乎其微，产业进入壁垒越来越高，市场竞争更加白热化。

这种状况下，原有成长方式的延续必将殃及企业的未来。因为“机会导向”决定了企业仅在低层次上维持，经营管理只能是盲从、救火、浮躁、混乱。因此，中小企业成长一定要突破“机会导向”的成长范式，向“战略导向”转变。这在很大程度上要求企业家树立战略思维，能够根据外部环境和内部资源准确实行企业未来的进展战略定位。

所以，在成熟阶段，企业必须制定自己的进展战略。企业家必须拥有卓越的胆识和胆略，为企业制定清晰、明确、可行的战略规划。从无战略向有战略转变。

战略的精髓在于差异化、在于选择和取舍。企业要与众区别，要做到与众区别，就必须要懂得取舍，舍得放弃。与核心竞争能力和资源无关的项目，要舍得放弃。知道 “有所为有所不为，有所不为才能有所为”。

营运效率不是战略。战略有赖于独特的行为，有赖于可以选择一种区别的行为，来提给一种独特的价值。一流企业的取胜之道，首先是靠差异化的优秀战略，然后靠运营优势左右大局，两方面缺一不可。

有了战略，企业在进展市场就有了“势”。有了势，企业就可以乘势，驾御势，与强大的对手展开正面决战。决战是成熟市场最大的特点，企业在初级阶段采用游击战，进展市场采用运动战，到了成熟市场，企业壮大了，由游击而正规军，企业进入了正面决战的阶段，要展开阵地战和攻坚战。

成熟阶段，企业要展开战略、技术、渠道、品牌和系统运营等各方面的全面决战。决战定输赢，决定谁能进入下一轮进展。

社会的进步，需要一大批越来越成熟的公民，同样一个成熟的资本市场也需要一大批成熟的投入者，这样，我们的资本市场才会越来越走向成熟、稳健。而投入者如果没有自己的主见，没有理性的投入方式，不仅对市场不利，对自己的投入也没有好处。

首先，不成熟的投入者容易上当受骗。

近两年来，投入者上当受骗最为典型的是：“带头大哥”和所谓的海外上市企业原始股。因为，“带头大哥”的欺骗手法更为隐蔽和高明，所谓的海外上市企业原始股更具诱惑力。作为一个成熟的投入者可以通过综合解析，识破“带头大哥”欺骗人的另外一面，看透所谓的海外上市企业原始股存在欺诈：既然是合法的上市，为什么不通过合法的途径募集资金?很简单的道理，很浅显的问题，很明显的陷阱，却让不成熟的投入者折戟沉沙，损失惨重。

其次，不成熟的投入者不容易在资本市场赚到钱。

因为他看见大盘在涨，就以为自己能够赚到钱，他看见“别人”(成熟的投入者)买进卖出，他也忙于操作。而“别人”是在全面解析宏观经济形势、个股的基本面、是否绩优热门股等综合因素的状况下，才慎重下单子的。正所谓差之毫厘，谬以千里，东施效颦，只能贻笑方家。

第三，不成熟的投入者无法最大限度地保护自身的合法权益。

在现实生活中，监管部门接到的投入者投诉，不少投诉人既说不清被骗的细节，更无法提给被骗的证据，让监管部门很难查处。不成熟的投入者就不知道如何搜集有利于自己的证据，包含能够证明自己被骗、欺骗自己的人或机构有罪的证据等。而成熟的投入者被骗的几率很少，即使被骗，也会妥善处理，把自己的损失减小到最大限度。

最后，不成熟的投入者无法有效推动成熟资本市场的建设。

用马克思的辩证法来看，任何事物都存在两面性，是双方的，没有成熟的资本市场，一般不会存在成熟的投入者，同样，没有成熟的投入者，即使有成熟的市场，也会慢慢地因为投入者的不成熟而走向衰落。不成熟的投入者只能通过自身的不断上当受骗的经历和投诉，提醒监管当局制定更合理的市场规则。而成熟的投入者会与市场、监管部门、国家有关决策机关产生良性的互动，通过提建议等方式，完善市场规则，规范市场运行，为自身合理从资本市场获利拓展更为宽松的空间。