战略目标是对企业战略经营行为预期取得的紧要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营行为所要达到的水平的具体规范。

战略目标与企业其它目标相比，具备以下一些特点：

（1） 宏观性。战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点使整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体进展的总任务和总要求。它所规范的，使整体进展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。

（2） 长期性。战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规范的，是一种长期的进展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。

（3） 相对稳定性。战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规范的时间内就应该是相对稳定的。战略目标既然是总方向、总任务，那么它就应该是相对不变的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和状况的进展而对战略目标作必要的修正。

（4） 全面性。战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

（5） 可分性。战略目标具备宏观性、全面性的特点本身就说明它是不可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个方面又一个方面的具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段又一个阶段的具体目标和具体任务。人们只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。可以这样说，因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。

（6） 可接受性。企业战略的实施和评价紧要是通过企业内部人员和外部公众来实现的，因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，区别的利益集团有着区别的甚至是相互冲突的目标，因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的含义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。

（7） 可检验性。为了对企业经营管理的行为实行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标必须明确，具体地说名将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具备可检验性的最有效的方式。但是，由许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具备模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。

（8） 可挑战性。目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分的体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。

由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的区别战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包含经济目标，又包含非经济目标；既包含定性目标，又包含定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。德鲁克在《经营管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

（1） 市场方面的目标：应表明本企业希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；

（2） 技术改进和进展方面的目标：对改进和进展新产品，提给新型服务内容的认知及措施；

（3） 提高出产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

（4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；

（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和进展，经营管理人员的培养及其个人才能的发挥。

（7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

（8） 社会责任方面的目标：注意企业对社会产生的影响。

B.M.格罗斯在其所著的《组织及其经营管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：

（1） 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。

（2） 劳务或商品的产出：组织产出的产品包含劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。

（3） 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包含效率，出产率等；

（4） 组织，生存能力的投入：组织能力包含存在和进展的能力，有赖于投入数量和投入转换历程。

（5） 资源的调动：从环境中获得稀有资源；

（6） 对法规的遵守；

（7） 合理性：即令人满意的行为方式，包含技术合理性和经营管理合理性，

企业的战略目标一般包含以下内容：

1. 盈利能力。用利润、投入收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

3. 出产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

4. 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

5. 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

6. 出产。用工作面积、固定费用或出产量来表示。

7. 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

8. 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

9. 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

10. 社会责任。用行为的类型、服务天数或财政资助来表示。

一个企业并不一定在以上所有领域都规范目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

调查研究,在制定企业战略目标之前，必须实行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果实行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定比较可靠的基础。

调查研究一定要全面实行，但又要突出重点。为确定战略而实行的调查研究是区别于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具备决定意义的外部环境的信息。

拟定目标,经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的行为所要达到的水平也做出初步的规范，这便形成了可供决策选择的目标方案。

前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定历程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用的方式是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或历程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。

在拟定目标的历程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目 标方案，以便与对比选优。

评价论证,战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案实行评价和论证。

（1） 论证和评价要围绕目标防线是否正确实行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与进展需要，是否符合外部环境及未来进展的需要。

（2） 要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方式，紧要是按照目标的要求，解析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后解析用以消除这个差距的措施，而且要实行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业进展比较有利，企业自身也有办法找到更多的进展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。

（3） 要对所拟定的目标完善化程度实行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是协调一致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，那么，目标内容便无法完全实现；③有无改善的余地。

如果在评价论证时，人们已经提出了多个目标方案，那么这种评价论证就要在比较中恰当实行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。

拟定目标的评价论证历程，也是目标方案的完善历程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。

目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：①目标方向的正确程度；②可望实现的程度；③期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑。所选定的目标，三个方面的期望之都应该尽可能大。目标决断，还必须掌握好决断时机。因为战略决策区别于战术决策。战术目标决策常常会时间比较紧迫，回旋余地很小，而且战略目标决策的时间压力相对不大。在决策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证导目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密结合在一起的，后一步的工作要依赖于前一步的工作，在实行后一步的工作时，如果发现歉意不工作的不足，或则遇到嘹新状况，就需要回过头去。重新实行前一步或前几步的工作。

在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。并且，每一个目标又可以作如下分解。如下图：

1.市场目标。一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的解析。

（1） 产品目标。包含产品组合、产品线、产品销量和销售额等；

（2） 渠道目标。包含纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

（3） 沟通目标。包含广告、营业推广等行为的预算和预算效果。

2.创新目标。在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，时使企业获得生存和进展的生机和活力。在每一个企业中，基本上存在着三种创新：技术创新、制度创新和经营管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的进展做出评价。

（1） 制度创新目标。随着出产的不断进展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。

（2） 技术创新目标。这一目标将导致新的出产方式的引入，即包含原材料，能源、设备、产品等有形的创新目标，也包含工艺程序的设计、操作方式的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的进展。

（3） 经营管理创新目标。经营管理创新涉及到经营思路、组织结构、经营管理风格和手段、经营管理模式等多方面的内容。经营管理创新的紧要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断进展的动力。

3.盈利目标。这是企业的一个基本目标，企业必须获得经济效益。作为企业生存和进展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的危机报酬，也是整个企业乃至整个社会进展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包含人力资源、出产资源、资本资源的投入--产出目标。

（1） 出产资源目标。在通常状况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的状况下，成本的降低同时也意味着利润降增加。

（2） 人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的出产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包含人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。

（3） 资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。

4.社会目标。现代企业越来越多的认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业日益关系并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又促进组织本身获得认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会会行为、支持社会福利事业和地区建设行为等。

（1） 公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象，企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。

（2） 社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能作什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。

（3） 政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。

在实际中，由于企业性质的区别，企业进展阶段的区别，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然优先导目标

战略目标不止一个，而是由若干目标项目组成的一个战略目标体系。从纵向上看，企业的战略目标体系可以分解成一个树形图，如下所示：

从上图中可以看出，在企业使命和企业宗旨的基础上制定企业的总战略，为了保证总目标的实现，必须将其层层分解，规范保证性职能战略目标；也就是说，总战略目标是企业主体目标，职能性战略目标是保证性的目标。

从横向上来说，企业的战略目标大致可以分成两类，第一类是用来满足企业生存和进展所需要的项目目标，这些目标项目又可以分解成业绩目标和能力目标两类。业绩目标紧要包含收益性、成长性和安全性指标等三类定量指标。能力目标紧要包含企业综合能力、研究开发能力指标、出产制造能力指标、市场营销能力指标、人事组织能力指标和财务经营管理能力指标等一些定性和定量指标。第二类是用来满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的目标。与企业利益关系的社会群体紧要有顾客、企业职工、股东、所在社区及其其它社会群体。具体如下表：