企业战略计划（Strategic Planning）是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业经营管理各方面（包含出产经营管理、营销经营管理、财务经营管理、人力资源经营管理等）的带有全局性的重大计划。这种规划一般要定出5—10年甚至更长的进展方向，但也不是一次完成后就固定不变，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种经营管理历程。它强调企业组织的整体性，而不限于市场营销一个方面。尽管如此，市场营销部门在企业战略计划中起着重要的作用。

企业战略是企业营销行为的灵魂。群策群力地制定科学、严密、可行的战略计划，并采取认真的实施步骤，最终可使企业增加盈利；树立更好的企业形象；使企业得以进展；并在市场严峻的状况下保持企业的生存。具体来讲，战略计划在营销行为历程中能起到如下作用。

1.战略计划是协调企业内部各种行为(资金筹措、资源配置、出产历程、销售历程等)的总体指导思想和基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的各种资源(人力、财力、物力、企业声誉等)，从而使企业实现其各项目标的可能性更大。

2.促使决策者从全局出发、高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动。这样的事先估量意味着：一个企业对实际发生的各种变化做出的反应更可能是合理的、深思熟虑的，并与企业的各种目标相一致。制定战略计划还可以加强企业内部各部门、各层次横向、纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这对于有效地实现那些最符合企业整体利益的各个目标会起到无形的促进作用。

3.促使经营管理人员必须仔细观察、解析市场动向并对其未来的走向做出评价，从而有利于明确和决定企业未来的行动方向，大大减少盲目性。

4.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此状况下可能出现的大的波动。

总之，企业制定进展战略，统一思想，统一步调，能够大大提高营销行为的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强企业的竞争能力和应变能力。在当代，无论是面对国内市场，还是面对国际市场，制定有效的企业战略计划都是维系企业生存与进展的关键。

企业战略计划的紧要内容和步骤包含：首先，在整体层次上规范企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四，制定新业务计划，考虑未来的业务进展方向。

制定企业战略计划与企业的市场营销行为有着密切的关系。战略计划人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门。

1．依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。

2．依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。

3．市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。

4．市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。

5．市场营销部门必须对随时出现的状况作出评价，并在必要时采取改正措施。

总之，市场营销部门在战略计划的制定和实施历程中，担负着关键性的任务。

企业战略计划的一个核心思想是使企业目标与市场机会相匹配，使企业的营销行为与市场环境的变化相协调。因此，制订企业战略就必须从实际出发，认真研究制约或影响企业营销行为、企业利润量的各种因素。

（一）制约、影响企业营销行为的因素

制约或影响企业营销行为的因素，从企业能否控制的角度来划分有两大类。

一类是企业可控制因素。这是指影响企业营销行为，并为企业本身所能控制和运用的各种营销手段。紧要包含：产品开发、出产设备、产品附加服务、厂牌商标、产品包装、基本价格、折扣价格、付款时间、分销渠道、储运设施、广告宣传、人员推销、公共关系、营业推广等等。这些手段或因素，总是综合地对企业的营销行为产生影响，而它们的区别组合又会产生区别的影响。这就为企业提给了选择运用的余地。这些手段的综合运用，就是所谓的市场营销组合问题。能否适应市场环境的变化，实现市场营销组合的优化，在很大程度上决定着企业经营的成败。

另一类是企业不可控因素。这是指影响企业营销行为，却为企业所不能控制的各种外部的环境因素。紧要包含经济进展、技术进步、法律法规、国家政策、人口状况、居民收入、消费心理、社会文化、风俗民情、市场竞争等等。对于企业营销来说，这些外部因素或称环境因素的变化，既会给企业带来市场机会，也会形成环境威胁，企业不可能改变它们，而只能适应它们。很明显，企业能否取得经营上的成功，不仅取决于能否有效地运用上述各种可控制的营销手段，也取决于能否成功地适应这些不可控制因素构成的外部环境。

（二）制约、影响企业利润的因素

一般说来，企业所在行业进入的难易程度，竞争对手的状况，产品供求状况，产品是否存在代用品，以及原材料、劳动力资源的供给状况等，决定着企业盈利的多少。凡是由于需要大量投入，原材料短缺，政府限制等原因而使其它企业难以进入的行业，或者没有竞争对手或竞争对手弱小的企业；凡是经营供不应求产品的企业，或者经营的产品尚无代用品的企业；凡是原材料、劳动力供应充裕而使产品能够保持合理成本的企业，企业的利润潜量一般都比较大。相反，利润潜量就比较少，甚至很难取得利润。即使由上述外部条件所决定，企业的利润潜量比较大，也不等于实际利润大。因为，实际利润的大小还取决于企业本身的资源状况和工作水平，包含资金供给的多少，物质技术设备的数量和质量，技术力量的强弱，经营管理人员素质的高低，企业组织结构的优化与否，企业在公众中的形象，以及全体职工的价值观念，精神风貌和工作态度等等。

显然，企业应当在利润潜量较大、自己又有能力、有条件进入的业务范围内开展营销行为。即使外部条件已定，利润潜量较小，也有一个如何通过自己的努力去实现一定的利润水平的问题。因此，从影响企业利润的角度考虑上述内外各种主客观因素，是企业制订进展战略时必须首先考虑的更为根本性的问题。

制约或影响企业营销行为和企业利润的这两类因素(这两类因素有交叉)的客观存在，决定了企业进展战略实际上应当包含企业进展总方向和每一项营销行为方向的决策。

企业战略计划历程，又叫做战略经营管理历程。它是指企业的最高经营管理层通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间进展和保持一种切实可行的战略设计的经营管理历程。换言之，战略计划历程是企业及其各业务单位为生存和进展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包含：

（1）规范企业任务；

（2）确定企业目标；

（3）安排业务组合；

（4）制定新业务计划。