李健熙生于1942年1月9日，父亲是三星集团的创始人李秉哲，从小就受到了家族的严格管教，受到良好的正规教育。1965年他在日本早稻田大学获得经济学学位，后赴美留学深造，在美国乔治华盛顿大学获得MBA学位。1987年，45岁的李健熙接掌企业权杖。就任会长前，他在三星工作了21年。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量经营管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。曾任韩国三星集团总裁，2008年4月22日引咎辞职。

2007年11月，三星集团前法务主管金勇哲举报三星集团私设有巨额贿赂基金。

2008年4月17日，调查三星集团行贿案的韩国特别检察官，周四依逃税及背信罪嫌疑起诉三星集团董事长李健熙。

2008年4月22日，三星集团董事长李健熙宣布辞职，并在电视讲话中为三星集团的经济丑闻向韩国民众道歉。电视画面中的李健熙，依旧一脸严肃，但是面容憔悴。

2013福布斯全球亿万富豪榜排名第69位。2014年5月10日，李健熙出现呼吸困难，随后被送进附近医院的急诊室。

• 2017年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以151亿美元位列第68。
• 2016年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以96亿美元位列第112。
• 2015年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以113亿美元位列第110。
• 2014年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以102亿美元位列第111。
• 2013年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以130亿美元位列第69。

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙的成功经营理念是分不开的。

根植技术经营

三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学 习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星企业在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

经营的好坏关键在用人

李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么进展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大企业的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训， 要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信 任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的 首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各企业具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”

分配的差异性

三星企业在经历金融危机之后，企业的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。另外，在企业实行两年的成果分配制度，刚开始的状况也一样，有人会觉得在同一家企业里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。

把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对企业盲目忠心，企业也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的企业无法进展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，企业则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”

李健熙在不遗余力实行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上，为此，他又以自己惯有的浓烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念， 真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的进展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症’，不合格产品为敌人’、不合格产品是罪恶之缘’三大口号，全力向内涵性、集约化出产方式转变，不断出产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”

为了给自己那“质量是企业的命根子”的理性判断寻觅到最有说服力的佐证，他亲自飞往美国的洛杉叽，对大部分电器商店实行市场调查。谁知，调查结果却令李健熙大吃一惊：三星电器虽比日本货价格便宜，但美国消费者却不买帐，究其原因则是由于三星集团电器设计粗糙、故障率高、售后服务差。无情的营销窘状使李健熙更加坚定了“质量兴企”的信念，并在各种公开和半公开场合不停地宣称：“过去，我评估属下员工和企业的表现时，60%看量多少，质量的份额最多只占35%。但是，残酷的市场竞争否决了我的评判标准，严正地提醒我：质量和产量的重要性之比应该是9：1，甚至有时达到100。与其出产大批质量低劣的产品来，最后被迫削价大放血，不如压缩产量而提高质量，来占领长久的畅销市场，以质量求生存，以质量求声誉。”

为了将“质量至上”的观念灌输到每一位员工的头脑里，李健熙不仅把总裁秘 书处一半职员“下放”到各下属企业，而且与集团的1800多名高级经营管理人员逐个实行促膝长谈，还把“质量至上”新思维录制成300小时的录象带和750小 时的录音带，每天定时向员工播放，潜移默化地培育出了“人人讲质量、个个重质量”的向心力。为了彻底杜绝不合格产品的出笼，李健熙独创出“把错误变成财富”的新理念——把每件次品产生的全历程详尽记录下来，然后对造成失误的原因实行由表及里的解析，找出不合格产品生成的缘由，以免再犯类似错误。他公开警告说：“任何隐瞒错误的企图，都是不可宽恕的”。李健熙以每年占投入总额3%的15亿美元为资本，全力实行产品设计、技术开发和质量研究，竭力鼓励各分企业每年至少推出一项具备世界水平的产品或技术，明确要求出产厂和承包商一律采用统一严格的标准，来衡量和检验产品的质量。为了确保质量最优化的持久性和稳定性，李健熙不惜巨资创建了质量保证实验室，定期把自己开发出产的新产品测试结果与同类的世界公认名牌产品实行比较，找出差距和不足并迅即实行改进。平时，李健熙不仅亲自对新产品实行现场检测，而且要求经理们走出办公室，亲临第 一线组织和指挥出产，并且定期组织有奖问卷调查，及时了解顾客们对产品质量的建议和意见，而且制定了尽善尽美的售后服务条例——“所售产品一旦发现问题， 企业有关部门必须在24小时之内做出适当答复并立即着手解决。”李健熙倡导开展的“顾客新权利运动”，将产品的无偿保修期由1年延长到两年，产品售出后6个月内如果顾客对产品质量不满意，企业全权负责无偿更换新产品……

正是由于李健熙竭力倡导“质量第一”观念，全力实施“质量至上”战略， 才使得“三星集团”成为韩国最吸引各种人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅300名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消 费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。