所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统行为。这一定义包含以下几方面的内容：

1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。

2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为实行奖励，又要对不符合员工期望的行为实行惩罚。

3） 激励贯穿于企业员工工作的全历程，包含对员工个人需要的了解、个性的把握、行为历程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。

4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为历程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。

5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

引导性原则是激励历程的内在要求。外在的激励措施能不能达到预期的效果，不仅取决于激励措施本身，还取决于被激励者对激励措施的认识和接受程度。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非经营管理者强加的。经营管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工都清楚，通过激励将个体成员的积极性集中体现到组织目标上来，实现个体与集体的协调进展。如护士长应积极投入工作，以身作则，引导护士以实际行动热爱护理事业，热爱自己的集体。

4、合理性原则

激励的合理性原则包含两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包含三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为实行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为实行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地实行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

1.需要层次理论(Hierarchy of Needs Theory)

（1）人类的需要是以层次的形式出现的，且 低 高

（2）个人的需要分五层

——简单明了、易于理解、具备内在逻辑性

——人类需求具备多样性、层次性、潜在性和可变性

美国社会心理学家亚伯拉罕.马斯洛( Abraham Maslow ) (1930’s)

2.双因素理论（“保健-激励理论（Motivation-Hygiene Theory）”)

美国社会心理学家弗雷德里克.赫兹伯格(Friderick Herzberg) (1950’s)

3.后天需要论(Acquired Needs Theory)

美国经营管理学家大卫.麦克兰（David McClelland）

三种需要：成就的需要——企业家、依附的需要整合者（品牌经营管理人员和项目经营管理人员）、权力的需要

AT&T的十六年跟踪研究：权力需求强烈——逐步晋升，高成就需求+弱权力需求——职业生涯的顶峰（较低的组织层次）

1.公平理论（美国心理学家亚当斯（J. S. Adams））

（1）参照类型：其他人、制度、自我

（2）对某项工作的付出（input）：教育、经验、努力水平和能力

（3）通过某项工作获得的所得或报酬（outcomes）：工资、表彰、信念和升职等

（4）贡献率公式： ,

2.期望理论（美国心理学家V.弗鲁姆（Victor Vroom））

（1）有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏能力的期望

（2）三种联系的判断：努力——绩效、绩效——奖赏、奖赏——个人目标

（3）M=V×E，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值

E高× V高=M高，E中× V中=M中，E低× V低=M低，E高× V低=M低，E低× V高=M低

激励的强化理论——美国心理学家斯金纳（B. F. Skinner）

1.正强化

概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包含物质的，也包含精神的。

方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化。

2.负强化

概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化；减少奖酬或罚款、批评、降级。

方式：应以连续负强化为主。

正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到人力资源经营管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1.准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体状况决定采用时间。人力资源经营管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源经营管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。激励原则在区别时间实行，其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。

2.相应采取激励频率。

激励频率是指在一定时间实行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分区别状况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包含工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力资源经营管理中，应具体状况具体解析，采取恰当的激励频率。

3.恰当地运用激励程度。

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源经营管理历程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，有会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源经营管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4.正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具备显着的影响作用。

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的进展历程，但这一历程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。区别的需要通常是同时并存的，但在区别的时期，各种需要的刺激作用是区别的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说，当较低层次的需要相对满足以後，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。因此，经营管理者在经营管理实践中要努力发现区别阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。

对一个企业来说，科学的激励制度至少具备以下几个方面的作用：

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种状况之间60%的差距就是有效激励的结果。经营管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力进展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位经营管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力进展”的贡献就是来自激励工作。

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具备竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的紧要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

1.激励的一般形式

工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励

2.当代若干激励实务

• 绩效工资：通用汽车，取消年度补贴，改为绩效工资，员工人数的10%、25%、55%、10%强化工资差别
• 分红：单位绩效打破预设目标时实行，鼓励协作和团队工作
• 员工持股计划：P&G
• 总奖金：需真正反映企业繁荣时才有效
• 知识工资
• 灵活的工作日程