所谓规划，用通俗的话说，就是实施总体目标的行动计划。

一般说，它是目标确定以后的继续，是实施总体目标的重要手段。总体目标只有通过具体的规划来加以实施，才能最后达到预期的效果。规划的职能紧要包含决定最后结果，以及获得这些结果的适当手段和全部经营管理行为。简单地说，规划就是行动之前所作出的某些事先的考虑。

作为一个领导者，决定着组织进展的前途和命运，而领导者对组织进展的规划制订是否合理，则直接影响着组织的行为效率。实践证明，规划得当，就能取得巨大效益。1957年，日本经济学家村治和中山伊知郎等人，曾经提出了一个宏伟的经济进展规划，得到日本当局的赞赏，后来经过反复讨论于1960年正式提交日本政府，成为日本《国民收入倍增规划》，结果使日本在经济上取得了大幅度的增长。正如美国通用电器企业的董事长威尔逊所说的：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”

因此，大至国家，小至一个部门，领导者必须抓好制订规划的工作。规划做得好坏，体现了一个领导者的水平高低，也是上级主管部门对其实行工作考核的—项重要内容。

西方经营管理理论认为，规划的职能紧要包含四个部分；

1、确定目标以及目标的先后秩序。

2、预测对实现目标可能产生影响的未来事态。

3、通过预算来执行规划。

4、提出和贯彻指导实现预期目标的行为政策。

这四个部分总是相互联系，相互依赖，依靠它们最后制订出全面的规划，并且引导组织达到预定的目标。缺少其中任何一个方面，都会给规划的实现造成障碍。

1、开拓、求实的原则。规划的制订，不能墨守成规，应有开拓和创新。既有一定的难度，又带有挑战性，还有实现的可能。这样，既有利于满足职工的信任感，又有利于发挥他们的积极性。

2、目标有明确方向的原则。因为目标方向和经营管理效能成正比，其公式为：经营管理效能＝目标方向×工作效率。如果目标方向明确，工作效率越高，经营管理效能也就越高，否则，目标方向错误，工作效率越高，损失也就越大。

3、规划的全局性原则。根据系统论的观点，子系统不能背离母系统赋予的任务，否则就破坏了整个系统的有效运转。所以，规划必须从大处着眼，从小处着手，要与全局规划的拍子相吻合。

4、规划的点、面结合原则。在制订规划时，既要从全局出发，注意到各方面的综合平衡。例如；在制定经济规划时，一方面要考虑到技术、资金、原料、能源和人力综合平衡，另一方面还要考虑到与此有关的教育、科技、环境规划等方面的综合平衡。也要突出重点，就是不要平均用力，像撒胡椒面，面面俱到，在时间上应有先有后，在力量上应有轻重缓急。突出重点，实质上就是把力量放在需要着重进展的方向。最忌讳的就是将目标作加法运算，拼成一个规划。

1、对本系统的现状作全面细致的调查研究。这是制订规划必须实行的一步，也是对本系统状况的一次全面衡定，在此基础上，才能制订出可行性很强的规划。

2、确定规划目标。确定规划的目标，是规划设计的灵魂。因为在任何状况下，只有方向明确，才能决心大。目标不明确，执行人员就会无所适从，这样的规划，没有什么价值。因此，目标的确定是制订规划的关键环节，需要认真对待。

3、建立指标评价体系。所谓建立指标评价体系，就是为了检验规划和目标的可行性指数，需要制订一系列的评价指标和分指标。在规划的执行历程中，通过这些评价指标的实现程度，来衡量规划的成功与否，是否需要修正。著名的经营管理学家德鲁克曾指出：真正的困难不是确定我们需要哪些目标，而是确定如何衡量这些目标。

4、目标预测。目标预测就是对未来的目标和本系统的进展趋势、前景实行科学的测算，充分地估计到各种因素的干扰，使制订的规划落到实处。

5、选择进展重点，实行可行性保证。在一个组织中，工作的实行不是齐头并进的，因此，在制订规划时，应该根据本组织的特点，功能，人才的智力结构等因素，选择重点和突破口。经过以上的努力，对制订规划是否具备科学性、合理性、经济性以及可行性，还必须邀请有关专家实行全面的解析论证，然后，才能决定是否组织实施。

制订出来的规划，只有付诸实施，才具备意义。而作为一个领导者，既是规划的制订者，又是规划实施的监督者。因此，在规划实施中，领导者应该注意以下事项。

1、规划实施的有恒性。规划不是三天两晌的事，它要持续较长的时期，少则三年五载，长则达几十年。因此，在规划的实施进程中，应该持之以恒，保持相对的稳定性，切勿朝定夕改。否则将会使人心动荡，信任感降低，大大削弱领导者的影响力。

2、规划实施的可靠性。规划只是观念性的东西，而要把观念性的东西转变为现实性的东西，作为领导者绝不能就此满足，而应该采用具体措施，使规划得以落实。为此，领导者还应制订一系列规章制度，给规划的顺利推行提给可靠的保证，否则，规划就只能停留在语言上，毫无价值。

3、规划实施的协调性。在规划实施中，为了能使规划顺利推行，领导者还要建立一个有效的信息反馈系统。通过这个系统，可以及时了解规划执行的状况以及规划在具体实施中所遇到的问题，以便于进一步完善，使规划的各个部分更加协调。

1.战略与规划的相同之处

(1)它们涉及的对象是相同的战略与规划都是针对一个组织(企业)或者一项事业的全局的问题，又都是涉及一个组织或者一种事业的未来长期进展的问题。因此，战略与规划既有涉及国家、地区、企业等组织的进展战略与规划，又有涉及某种事业(如教育、科技、文化等)的进展战略与规划。

(2)它们具备相似的特性两者都具备全局性，长远性、前瞻性等特点，也都希望具备可操作性的要求。由于“战略”与“规划”具备相同的主体和类似的性质与要求，因此，两者彼此间是互相联系、密不可分的。

2.战略与规划的区别

但是，我们又不应该将战略与规划混为一淡，应该清醒地认识到，战略与规划之间也存在着较大的区别。归纳起来，两者紧要有以下三大区别。

(1)在概念的层次上，战略高于规划战略强调的是思想?是涉及组织或者事业进展的思路。战略是制定规划的指导思想?任何一个组织的规划都是在既定的战略指导下形成的。

(2)在形成的时序上，战略先于规划

如果一个企业，一个地区、一个国家没有形成既定的战略思路，就很难制订其进展规划。因此，一个国家，地区、企业组织，或者一个事业，要制定进展规划，必须先着手研究其进展战略，在战略的指导下，再编制进展规划：

(3)在具体内容上，战略又“软”于规划

战略是规划的抽象原则，规划是战略的具体体现。从某种意义上说，战略是规划的纲要，规划是战略实现的蓝图。

因此，我们通常所从事的战略研究，其研究的重心是设计“系统”生存与进展的“计谋和策略”。其研究的结果在战略内容的表述时一般比较原则，比较抽象。与此相反，我们通常所实行的规划研究，其研究重心在于设计“系统”生存与进展的“蓝图，途径和进程”：同样，作为研究成果的规划内容在表述上一般应该比较具体、比较实际，具备更大的可操作性。

此外，“计划”也是一个与“规划”有所区别的概念。计划是规划在一定时间内，特别是近期(如年度)内的更具体、更详细的安排，更应该具备实际的可操作性。